????飛利浦 1985 年就在北京成立了合資公司，經過 20 多年發展，已經成為中國最大的外商投資企業之一，2004 年營業收入達到 90 億美元。然而，2001 年到 2003 年，飛利浦在全球遇到了前所未有的困難，虧損持續了 7 個季度。隨後在新 CEO 柯慈雷的帶領下，公司進行了戰略轉型，于 2003 年第 2 季度實現了盈利。飛利浦中國公司的總裁張玥先生正是在 2002 年走馬上任的，他經歷了公司的新戰略制定和轉型的整個過程。日前，張玥就公司戰略、新的品牌形象以及知識產權等問題，接受了《財富》（中文版）記者周展宏的專訪。

????《財富》（中文版）問: 您自 2002 年上任以來，飛利浦無論是在全球還是在中國，都進行了一系列重大的變革，比如“邁向一個飛利浦計劃”，新的品牌形象，能否談談這些變化對飛利浦中國的影響？

????張玥答: 策略上的調整可從兩個角度來看。一是全球角度，另一種是飛利浦中國所特有的。我們首先講中國，2002 年飛利浦在中國的發展還是不錯的，當年的營業額達到了 67 億美元，外銷占到三分之二，對我而言這是一個不錯的出發點。當然，我上任的時候還是覺得有很大的改進空間，而飛利浦總部對我的期望也是對飛利浦中國的業務進行回顧和規劃。2003 年，我們就推出了“一個中國策略”，這又分為三個重要的組成部分: 第一是非常底層的，即服務、資源和專業能力共享; 第二是跨部門之間的功能規劃，2002～2003 年，我們以三個部門作為重點，即政府事務和公共關系的協調運作、跨部門的人才培養和統一的品牌形象; 第三，五大產品部門和專利授權部門都對中國未來業務的發展制定了計劃和目標，如 2007 年營業額翻一番，在中國成為最受贊賞的跨國企業之一，我們是從公司的美譽度、雇主形象和品牌喜好度等三個方面來衡量的。其實，“一個中國策略”的精神就是強調“一個飛利浦”的思維和運作模式。

????問: 有什么反映這些策略的具體例子嗎？

????答: 我可以給你講三個例子。首先，我們在中國有 30 多個合資和獨資企業。對外而言，我們非常自豪，但是從內部管理來講，則很沒有效率，因為每個公司都有自己的財務、人事制度。我們過去幾年成立了四個資源共享中心，分別是人事、財務、IT 和非生產材料的資源共享中心，我們讓大部分的公司不要自己再設這些部門，目前還沒有達到百分之百將我們所有的子公司包括進來，因為合資企業相對復雜一些。第二，2002 年我剛來的時候，飛利浦在全球各個部門之間的整體運作協調性都不夠好，這造成在政策判斷和執行方法上的不當，形成了一些與中國不必要的矛盾，比如反傾銷問題處理不是很好，給中國政府和大眾造成了一些負面印象。為應對類似的問題，“一個中國策略”提出成立“中國策略委員會”，這是全球性的，不僅僅在中國，由我們全球 CEO 柯慈雷擔任主席，在中國或者在中國之外，飛利浦任何策略的制定如果對中國有敏感性，都必需在“中國策略委員會”上進行討論，這樣就把整個飛利浦和飛利浦中國的利益都考慮進去了，很快我們的整體形象就變得好多了。作為形象改善的標志性事件之一就是，2004 年 12 月，溫家寶總理在中歐峰會期間還特別到飛利浦總部去拜訪。第三個例子就是品牌統一運作。飛利浦的品牌知名度非常高，在一、二級的城市達到 100% 的知名度，可是從知名到購買還是有一個過程，因此提高喜好度非常重要，而這又與產品、渠道和售后服務策略都有關系。針對品牌，我們就制定了五個工作方向:（1）在十大城市樹立品牌的喜好度，因為中國太大，只能集中推動;（2）不同的部門要提出旗艦性的產品，以其帶動樹立飛利浦的品牌形象;（3）強調售后服務;（4）我們認為傳統的以銷售為主、營銷為輔的策略是錯誤的，應該反過來，因此加強了營銷人員的培養;（5）改變以前各個部門或產品各自為政的營銷策略，不管哪一個部門或者產品，如果有營銷或者與媒體接觸的活動，我們盡量將飛利浦整體的信息帶進去，同時盡量結合不同的部門參加。為了執行上述策略，我們任命了一個首席市場官，其主要的工作就是領導中國的市場營銷委員會，該委員會執行上述品牌方面五種新的做法。雖然我們在制定中國策略的時候，我們的“一個飛利浦”計劃和全球新的品牌策略都還沒有，但我們的中國策略與飛利浦后來的全球策略是完全相匹配的，比如共享中心與“邁向一個飛利浦”的精神是一致的，而旗艦性產品的概念與我們“精于心，簡于形”的全球品牌定位也是完全配合的。因此，全球策略改變后，中國就好像搭便車一樣，對接得很好，過去幾年中國策略執行得也很成功，我們的品牌的喜好度有很大的提高，對業務銷售也有很好的幫助。

????以上是在中國國內的一些策略的變化。對飛利浦全球來講，五大業務部門究竟是應該各自運作，還是在一個飛利浦的品牌之下來運作？哪一種方法更好？這也討論了很久。我們的定論就是應該合力運作。所謂合力運作，首先就是要把飛利浦從一個單一的產品提供商轉換成為解決方案的提供商; 其次，我們定位于三個領域: 醫療保健、時尚生活和核心科技; 第三，品牌定位就是“精于心、簡于形”，具體衡量指標又有三: 為您設計、輕松體驗和創新先進。對應于全球的變化，飛利浦中國也有相應的措施，比如新的品牌定位宣傳。2004 年 9 月進行第一輪在中國宣傳，2005 也有兩輪，分別在上半年和年中。目前來看，宣傳的效果很不錯，尤其是第二、第三輪加入了孩童和東方臉孔的概念。

????問: 您上任以來的中國策略與后來全球策略的調整是一致的，所以導致您的策略實施比較順利。

????答: 是。我們風吹的方向是對的，我不需要花太多精力來向總部解釋為什么要實現“一個飛利浦”。為了推進中國策略的實施，我們還成立了一個“中國管理委員會”，包括五個產品部門中國的總負責人，加上專利授權部門和功能性部門，如財務、人事、技術和營銷，共有 11 位，我是主席。為了強調這個委員會的重要性，我們向全球總裁直接匯報。這種國家直接向全球匯報的結構在飛利浦是唯一的。

????問: 上述中國策略是什么時候實施的？

????答: 都是從 2003 年 11 月開始的，當時飛利浦集團的管理委員來中國訪問了一周。

????問: 現在你們所有業務精簡為五大塊，即醫療保健、家庭小電器、消費電子、照明和半導體，請問這五大業務在中國的市場地位如何？實施“邁向一個飛利浦”和新品牌策略后，市場份額有變化嗎？

????答: 我們的中國策略不僅強調業務收入的增長，而且還強調市場份額的增長。2002 年我來的時候，飛利浦在中國的發展已經不錯了，家庭小電器和照明業務在市場上都是第一位。實施新的策略之后，家庭小電器的市場份額又增加了幾個百分點，照明的市場份額基本持平，原因是我們在整頓渠道，現在我們的渠道覆蓋面更廣，希望今后幾年照明業務的市場份額也不斷增加。醫療保健是我們增長得最快的業務，原來市場份額 14% 左右，今年將接近 20%。半導體市場份額基本不變，在中國市場我們是第三名，而在全球我們排到了第九或第十名。消費電子我們強調的是有利潤的成長，而且增長也很不錯。現在液晶顯示器我們是第一名，平板電視排在前兩名。如果加上傳統的顯像管電視，飛利浦在所有外國品牌里排第一。總體而言，董事會對過去幾年我們在中國市場的表現還算滿意。當然，你也知道，董事會是永遠不會滿足的。

????問: 原來飛利浦的計劃是到 2007 年營業額比 2003 年翻一番，達到 120 億歐元，但 2004 年你們已經達到這個目標，請問飛利浦的新目標是什么？為實現此目標，有哪些具體的策略？

????答: 我們現在的目標不是強調公司整體的營業額，而是強調在國內的市場地位。2002 年，我們來自國內的收入大概 20 多億美元，現在的 2007 年目標是來自國內的收入要翻一番，達到 46 億美元。另外，我們每個產品線都有市場份額的目標，但因為涉及到競爭對手，很敏感，就不便透露了。

????我們未來的增長策略有兩個。首先是推出新的產品線。其實，我們現在所有業務的市場地位都相當不錯，在一個非常高的市場占有率上再增加非常困難。比如，我們的家庭小電器已經占到了 50% 的市場份額，再增加一個百分點都要付出非常大的努力。因此，不久我們將推出一種非常新的產品，即個性化的咖啡壺─Senseo，而且我們很快還將向市場投放電飯煲。我們另一個增長策略是渠道的垂直延伸。上面我用照明為例，更明顯的例子是我們的醫療系統。中國的醫療系統市場是全球第三大市場，但是目前中國 80% 的資源是服務于 20% 的人（數據來自中國國務院發展研究中心關于中國醫療改革的研究報告，該報告認為前些年中國的醫療改革基本失敗了），而作為一個企業，我們可以為改變這種現象所做的事就是，提供中端和經濟型的產品，因此 2004 年我們與東軟集團成立了一個集產品開發和制造為一體的醫療設備合資企業。

????問: 飛利浦多次對中國企業提起知識產權的訴訟，我們知道現在你們采取了一些不同的策略，能介紹一下嗎？

????答: 你不提這個問題，我都要講，因為我覺得飛利浦在這方面的工作做得太差了。我們幾乎沒有辦法讓我們的合作伙伴和媒體了解到事實的真相，所以給大家留下了一個錯誤的印象。其實，飛利浦因為知識產權而在國際上提出訴訟的案例很少，而且我們提出訴訟的原因是為了保護已經被我們授予專利使用權的企業的利益，這是任何一個強調開放式創新和專利授權的企業必需做的。早期因為 DVD 的專利，飛利浦代表 3C 與中國音像協會談判接近尾聲的時候，國內企業向我們反映了一個問題: 雖然他們也認為應該付專利使用費，但很難將專利費轉嫁到市場上去，因為有些國外的進口商非常壞，在與國內企業簽訂的合同中有一條規定，有關知識產權部分由中國企業自己負責。于是，飛利浦就出來做壞人，直接對進口商采取行動，要求歐洲的海關扣壓那些未經專利許可的產品，也就是要進口商在國外付專利費給飛利浦。最終，國內企業的專利許可費就轉嫁了。

????知識產權是全球面臨的問題，并不僅僅在中國。但是，因為中國發展太快，所以知識產權問題現在顯得尤其突出。對知識產權從不尊重到尊重是一個學習的過程，西方社會學習的時間有 100 年，這 100 年里平均 GDP 的增長率約為 3%，而且全球的發達國家人口也并不多。對比中國，現在有 13 億人口，平均 GDP 增長率達 10%，而且改革開放的時間也不過 25 年。對于跨國企業，了解到這些數據之后，與其再去批評或者抱怨，還不如想想自己可以做哪些事幫助中國加快學習曲線。因此，一方面飛利浦努力在中國創造合理競爭的環境，另外一方面，我們與中國三所大學（中國人民大學、清華大學和復旦大學）成立知識產權教席，目的是培養知識產權的專業人才。而且，我們還成立了媒體的知識產權俱樂部，定期地讓知識產權專家與媒體記者交換看法，這樣媒體才可能有比較透明、平衡的報道。我個人認為未來幾年，在知識產權問題上，媒體將扮演非常重要的角色。