????作為全球三大戰略咨詢公司之一，貝恩公司 2004 年的收入達 10 億美元，2003 年進入中國市場。貝恩公司董事會主席奧莉特?加迪什（Orit Gadiesh）女士是咨詢業的傳奇人物，她是以色列人，曾在軍隊服役。上個世紀 80 年代，貝恩公司一度面臨破產，正是她利用其以軍事戰略武裝的頭腦幫助貝恩擺脫了財務困境。最近，今年第二次訪問上海的加迪什接受了《財富》（中文版）高級編輯周展宏的專訪。

????《財富》（中文版）問: 請問你此次中國之行的目的是什么？

????加迪什答: 有兩個目的，第一是來貝恩中國的辦公室做例行訪問，其實每年我都會來一次中國; 第二，是參加 WPP 公司在上海舉行的董事會，我是其董事會成員。

????問: 前幾年，貝恩公司提出了從核心中盈利的概念，能否解釋何為“從核心中盈利”？

????答: “從核心中盈利”說的是，一家公司可能有很多業務，但總有一個最賺錢、最核心的業務。這個業務是它需要投入精力的地方，在該業務充分發展起來之后，才延伸到其他的業務或者產品。比如，聯想公司收購 IBM 的 PC 業務，是因為聯想確立了 PC 業務才是其核心盈利業務。因此，我們基本的理念就是要把核心業務的潛力充分挖掘出來之后，才去發展相關的業務。

????問: 中國是制造業大國，現在隨著人民幣升值和勞動力成本的增加，中國正在失去作為制造業基地的成本優勢。你對中國制造業的前景有何看法？

????答: 首先，中國目前制造業的成本仍然低于世界上大多數國家，而且制造業的成本優勢不僅來自低勞動力成本，像巴西成本低的優勢是因為距離美國比較近，考慮到物流成本，一些汽車公司就會在那里設廠。其次，外包可能是中國制造業的一條出路，中國可以向越南等成本更低的國家外包一些業務。但外包取決于中國公司的策略，不能與外包者形成競爭關系，這就像在美國和其他發展國家所發生的事情一樣。但是，要強調的是，我不認為中國會很快喪失生產競爭力，盡管上海的勞動力成本較高，但中國還有八億人口收入很低。第三，中國會有越來越多的中產階級，會產生越來越多的消費能力，這也為中國制造的產品提供了廣闊的市場。第四，制造業也不能僅僅看生產成本，還要看生產技術和流程的創新，最終的結果是希望達到產品成本和質量比較好的比例，即性價比。中國制造業肯定要提高勞動效率，應該在效率和質量上下功夫。

????問: 中國汽車業近幾年發展非?？?，請問你對中國汽車出口前景如何看？

????答: 首先，人們對車往往是帶有濃重的個體色彩和感受。如果你想在美國或者歐洲賣車，需要的不僅僅是生產的技術和水平，營銷和銷售能力更加重要，說到底是品牌的構建。其次，人們對汽車的油耗也很關注。所以決定汽車的就是下面幾個要素: 成本、品牌和節油性。如果三方面都做得好，你肯定是有機會的。再次，也有策略和時機的問題。比如，日本一開始是在不為人所注意的情況下發展自己的汽車業，而且花了很長時間才建立起自己的品牌。中國的汽車市場現在已經是世界關注的焦點所在，你要發展自己的汽車業，就必須與全球的汽車品牌戰斗。當然，也可能采取收購兼并其他汽車品牌的策略。

????問: 說到收購，其實中國企業到國外去收購的案例越來越多，請問你對這些中國公司有何建議？

????答: 我只想強調一點，即品牌的價值。很多公司在收購時會忽視所收購的品牌給它們帶來的效應，會認為花那么多錢來購買一個品牌不值得，這種想法并不正確。其實，品牌的力量非常強大，比如 IBM 公司曾經面臨業務的低谷，但因為消費者一直認可這個品牌，因此為其贏得了公司轉型的時間。當然，品牌的重要性與公司所處的行業有關，對于消費品公司而言，品牌尤其重要。

????問: 你曾經在軍隊服役，能否談談這段經歷對你后來職業生涯的影響？

????答: 我在軍隊服役時還很年輕，但我是為以色列陸軍副司令工作，在軍隊的經歷讓我學到了三件事: 第一，我看到人們在信息不充分的情況下做非常重要的決定，比如關系到人們生命的決策，因此我也學到了如何在信息不完全的情況下做決定; 第二，我的領導都是以身作則、親臨一線的，我把這種風格也帶到了貝恩公司，我自己現在仍然會參與一些公司項目; 第三，因為那時經常與大人物打交道，一方面要尊重他們，另一方面也要不能被他們的氣勢所壓倒，所以我學到了如何與他們相處的方式。