????從本刊今年 3 月號開始，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請專家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請通過 zzhcci.com.hk 與欄目編輯聯系。本期的專家劉持金是國內知名管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員，現任泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO

????問:近一段時間，國內企業界為了提升自身的管理水準，紛紛提出“精確化管理”、“精細化管理”等口號，電信運營商更將其視為擺脫目前“業務收入增長緩慢”、“增量不增收”尷尬境地的妙計良方。請問，怎樣才能更好地把握精確化管理的精髓，并在日常管理和業務運作中有效地貫徹執行？

????答: “精確化管理”等理念的提出，在相當程度上說明了中國企業和中國企業家的日益成熟，說明他們渴望用更科學的管理機制、方法和工具進行企業的運作和管理，這是一種可喜的進步！

????但是，在現實當中還是存在一些認識和操作上的誤區。例如，有些人一提精確化管理，往往認為就是將一切活動量化，于是乎投入大量人力物力對各種營銷、I絡建設等工作進行投入產出分析等量化工作，結果把本身很簡單的東西弄得極其繁瑣和復雜，事倍功半。還有一些人在“細節決定成敗”理念的引導下，紛紛將精確化管理逐漸演變成對企業運營的所有工作細節進行全面而嚴格的控制。事實上，企業只要緊緊抓住那些既能給客戶帶來價值，又能給企業帶來效益的關鍵環節實施精確化管理，往往就能事半功倍。

????基于泛太平洋管理研究中心（以下簡稱“泛太”）對國際一流企業運營和精確化管理經驗的借鑒，我認為，要想使精確化管理開花結果，必須注意以下幾點:

????首先，精確化管理本質上是一種持續改善企業運營質量的態度、理念和行為。它通過對管理者和廣大員工進行這種理念的培養和灌輸，引導他們通過定義清晰的工作目標、優化投入和產出的關系、明確工作重點、提升工作的執行力度，最終實現個人和組織的工作目標。

????其次，可參照泛太的 OMECA 精確化管理模型進行實施推廣。為了使精確化管理的理念在中國企業界真正落地開花，泛太特意設計了一個精確化管理模型　OMECA（見右圖），其管理思想如下:

????· 精確化管理首先是一種持續改善企業運營質量的態度、理念和行為，是一個不斷發展的過程，不可能一蹴而就。

????· 要想管理精確化，必須注重“目標”（Objective）、“衡量”（Measurement）、“執行”（Execution）、“檢驗”（Check）、“調整”（Adjustment）各個環節的精確化，否則任一環節的不精確化，都將產生倍數效應，使整項工作和活動更加不精確。

????· OMECA 模型是一個 態循環的過程，上一循環中發現的不精確之處，必須在下一循環中得到改進和完善。唯有如此，才能形成企業管理的良 循環。

????· OMECA 模型集合了相當的管理工具和方法。企業各級管理者和員工可根據自己實際工作需要進行取舍和添加。

????綜上所述，企業若想真正實施精確化管理，必須要求公司的所有員工和管理者做好本職工作中的 O、M、E、C 和 A 各個環節的精確化管理。唯有如此，部門和公司的精確化管理才可能美夢成真，企業也才可能沿 戰略方向和愿景大踏步前進！

????問: 我是中國一家大型民營房地產企業的創始人，隨著公司實力的不斷壯大，我現在退居幕后改任董事長，公司的運營交由聘任的一批職業經理人負責，但總是有一點不放心。請問我怎樣才能更好地把握管理層制定的發展戰略和運營方向不出大的錯誤和偏差？

????答: 你的問題實際上是目前全球都在關注和探討的一個熱點: 董事會怎樣才能更有效地在戰略質詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰略是否“植于事實，根基穩固”？

????基于泛太在公司治理和董事會建設方面的研究經驗，我建議你領導下的董事會應當“強迫”管理層圍繞其提交的戰略方案回答以下五個關鍵問題:

????第一，這個戰略能否并且怎樣為企業賺來真金白銀？有時候管理層會沉迷于戰略本身，為了達成某一項財務目標而不去考慮企業在其它財務指標方面所付出的代價。例如，“此次并 將使我們成為全球收入規模最大的公司”這個戰略目標，就很可能忽視了企業的財務收益底線及資產負債情況。而你和其他董事必須將公司的戰略走向與盈利這個基礎 問題結合起來考慮，要求管理層對戰略進行詳盡的闡述，以確保戰略的執行能夠為企業創造足夠的現金流來償還負債，并且使收益高于資金成本。如果管理層的回答不夠清晰，那么就應當要求他們返工和修正。

????第二，公司是否有足夠的、配置恰當的資源（包括財力、人力等）支持戰略的執行？眾所周知，企業戰略的調整，可能迫使管理層具備一系列全新的技能，或者向業務部門進行大量的投入......比如，公司的銷售隊伍是否做好了從產品銷售向提供解決方案轉型的準備？公司能否從盈利低的業務單元抽撤出人力財力供成長 高的業務單元使用？董事會只有通過這一系列拷問，才能確保管理者提交的戰略方案不是空中樓閣、水中花月。

????第三，管理層是否在制定戰略過程中對外部環境因素進行了充分的全盤 考慮？正如一位知名企業的董事所言，董事會成員在戰略制定過程中最大的貢獻，就在于董事們對公司外部環境分析環節中的投入。通過質詢這一問題，你和其他董事必須確認管理層在制定戰略過程中已經對重要的外部環境因素走勢了然于胸，并做好了相應準備。例如，若公司面臨負債率過高、宏觀政策吃緊、市場競爭激化等情形，管理層是否都能夠未雨綢繆，穩坐釣魚船？

????第四，戰略制定的假設前提是否成立？前提決定結果。如果假設前提搖搖欲墜，那么制定的戰略必定危機四伏。以 AOL 與時代華納為例，兩家公司在并 前均將賭注押在“節目內容的捆綁打包與多頻道的放送模式對于消費者很有吸引力”這個前提成立上面，認為這將為公司帶來穩定的現金流，同時大大提高資金利用率，然而事實證明這個假設并未兌現。因此，你必須對管理層提交的戰略制定前提進行“千錘 煉”，達成雙方的一致認可。

????第五，戰略一旦付諸實施，競爭者將可能采取怎樣的應對措施？未雨綢繆，方能安坐天下！如果冒然進入新的市場，很可能將“沉睡的巨人”喚醒，釀成大錯。例如，當南非釀酒集團（SAB，South Africa Breweries）收 米勒啤酒（Miller Brewing）時，行業“老大”安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危險的味道，進而采取了一系列反擊措施，為南非釀酒集團并 后的業務拓展帶來了不少麻煩。直到現在，SABMiller 與安海斯－布希公司之間在戰略、戰術上還在不斷上演拉鋸戰。因此，你和其他董事必須督促管理層在應對競爭者反應方面事前做足功課，免得事后補課連連。

????綜上所述，通過質詢上述問題，不但能夠加深你和其他董事對公司戰略的理解，同時也使公司戰略在雙方質詢的過程中變得更加清晰和完善。當戰略明確后，企業未來應該專注于哪些業務領域或進入哪些新領域、應該把握或放棄哪些發展機會，也將隨之變得清晰起來。

????問: 我是一家財富 500 強 IT 企業中國區的首席信息官（CIO），就我負責的眾多大型項目而言，其成員不僅包括中國區員工，而且還有歐美其他國家的技術精英。在項目運作過程中經常出現成員之間的沖突和摩擦，請問如何才能使這支“多國部隊”高效運作？

????答: 你所苦惱的問題，實際上是如何有效管理和運作虛擬團隊。面對虛擬團隊，技術和硬件的平臺支持固然重要，但唯有依靠有形管理，才能真正做到“形散而神聚”！基于泛太的管理經驗，建議你從以下四個層面入手:

????首先，清晰的計劃組織和關鍵管控點管理。你必須讓成員對工作建立全景式了解，如虛擬團隊的整體工作目標和時間計劃、進程中的關鍵管控點，以及個人工作與其他成員間的分工關系與任務鏈接點等。唯有如此，成員才不僅可以清晰了解個人工作在整個組織中的意義、自我評估工作進度，而且還有助于營造團隊氛圍。當然，要使成員們呼之即來，來之能戰，必須在總^工作框架下使每名成員明確自己的職責定位，使他們在各自的領域內充分發揮知識結構優勢，進行創造 活動。

????其次，調整成員角色定位。虛擬團隊管理的核心問題實質上是信任的建立和維系。因此，你必須對團隊成員重新定位，把他們從傳統的“勞 者”角色轉為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協議，享有相應權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬“社區”。相應地，你應當注意營造團隊的“社區”氛圍，使成員產生歸屬感，增強群^意識。在虛擬社區內，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和伙伴。

????再次，建立有效的激勵和約束機制。你必須建立有效的激勵與約束機制來調 成員的積極 ，規避成員的道德風險。首先，信而有約。在給予充分信任的同時，必須保證個^目標和整個團隊目標的一致 ，以契約的形式明確成員的權利、義務以及違約責任等。其次，在把握成員組成特點的基礎上，深入研究他們的需要，構建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環境（技術條件、學術氛圍、團隊文化等）、提供挑戰 的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域學習和交流，等等。此外，你必須把激勵機制建立在團隊產出的基礎上，通過把個人收益和團隊業績結合起來，促使成員在創建團隊績效中更加努力工作。

????最后，跨文化管理與協調。要想解決成員之間的文化沖突，首先你必須通過文化敏感 培訓，讓成員了解文化差異狀況，以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等。其次，在尊重成員個^文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。此外，促進工作、信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統一 ，有利于溝通。例如，規定成員每天至少接收兩次 E-mail，以解決因作息時間不同而導致的信息反饋的延遲; 再如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。