????所有人都說英特爾的新 CEO 歐德寧不懂技術。那又如何呢？一個財務出身但懂得營銷的家伙可能正符合這家受人尊敬的芯片巨頭的需要

????作者: ADAM LASHINSKY

????英特爾（Intel）偉大的前任首席執行官安迪?格魯夫（Andy Grove）正在談論他昔日的助手歐德寧（Paul Otellini）。自 5 月 18 日起，歐德寧開始出任這家芯片公司第五任首席執行官。格魯夫有些惱火，說了一句: “胡說八道。”這是因為我剛剛問了一個問題: 歐德寧不是搞技術的出身，會不會產生什么問題。在有關歐德寧的采訪報道中，我總聽到有人這么說，所以就問了格魯夫這樣的問題。現今和原先了解英特爾內情的人、華爾街和行業分析師、英特爾的競爭對手和客戶在談到歐德寧時都提到了這一點。歐德寧的背景是財務和營銷。

????格魯夫反駁說，糾纏歐德寧沒有工程學學位的做法太過“膚淺”。他說，“保羅是個自學成材的技術專家。他對產品的了解比我還強。”英特爾即將卸任的首席執行官克雷格?貝瑞特（Craig Barrett）也馬上為歐德寧辯護。他說，歐德寧不像我們中的一些人那樣熟悉基礎技術，這反倒是他的一個優勢，因為英特爾如今已經不需要基礎技術。

????當然，說英特爾的前四任首席執行官熟悉基礎技術，這就好比在說教皇很了解教義問答一樣。英特爾首任首席執行官鮑勃?諾伊斯（Bob Noyce）是集成電路的發明者之一。戈登?摩爾（Gordon Moore）提出了摩爾定律，闡述了半導體行業技術進步的驚人速度。格魯夫是一位博學的工程師，在歐德寧接過首席執行官職位后將擔任英特爾董事長的貝瑞特從前是斯坦福大學教授，著有《工程材料學原理》（The Principles of Engineering Materials）一書。保羅?歐德寧的學歷背景如何呢？他本科學的是經濟學，后來又獲得 MBA 學位（他的論文是有關利率套利方面的），最初進入英特爾時做的是財務工作。

????如果英特爾現在不是絞盡腦汁地考慮實現增長的新辦法，人們對這位新任首席執行官背景的議論也就不會那么多。不過，我們也不應夸大英特爾的問題: 作為世界頭號芯片制造商，英特爾仍然在微處理器領域擁有近乎絕對的壟斷地位，而且公司收入頗豐。英特爾每個月的現金收入達 7 億美元，上年利潤為 75 億美元，銷售額為 340 億美元，市值達 1,450 億美元，是全球技術投資者組合中的核心。但是，該公司近來在希望實現增長的市場上沒有任何起色，特別是手機芯片業務上。令英特爾感到尷尬的是，它取消了一系列的產品。數十億美元的收購獲得的回報微乎其微。更讓人難堪的是，規模比英特爾小許多的 Advanced Micro Devices 在高性能家用電腦和服務器芯片的設計上令人信服地打敗了英特爾。上世紀 80 年代和 90 年代，英特爾的芯片推動了個人電腦、互聯網的繁榮以及信息科技的全球擴張，那時公司的銷售額以年均 21% 的速度增長。但是，2001 年，公司銷售額下跌 21%，此后的年增長率分別為 1%、13% 和 14%。英特爾的股價雖然從 2002 年泡沫后的 13 美元低點有所回升，但最近一直在 23 美元附近徘徊，而這個水平大概是 1998 年底的價位。

????當然，公司規模過大只是英特爾增長放緩的部分原因。英特爾即便以當前速度增長，也相當于每年增加一個 AMD 的總量。增長放緩的另一原因是個人電腦市場已經成熟，而科技業中增長最快的領域，如電視機和手機，英特爾基本沒有涉足。不過，英特爾不會接受在盛年無所作為─它也不能這樣做。資本高度密集型的芯片行業在不斷前進，英特爾需要新的產品或為現有產品開拓新的市場，這樣才能保證數十億美元造價的工廠能夠高負荷運轉。

????沒有人比歐德寧更了解情況的緊迫性了。他說，“我們從骨子里就是一個增長型公司。我們對其它的一切都不感興趣。”如果你聆聽一下格魯夫和貝瑞特的談話，研究一下歐德寧過去的紀錄，你就會明白為何英特爾會選中他擔任首席執行官。英特爾不需要再有一位了不起的技術專家，相反，它需要的是一位心平氣和的財務專家; 一個既懂得怎樣聆聽客戶的想法，又知道如何包裝產品、開拓新市場的人; 一個不是完全被工程技術的激情所驅使的人; 一個知道摩爾定律不僅是一項可以利用的定律，而且也是一項值得敬畏的定律的人。無論是好是壞，英特爾都需要歐德寧。

????歐德寧這一輩子都在硅谷的 150 英里半徑范圍里生活。他生于舊金山，祖父母一輩是從意大利移民到那里的。歐德寧還記得奶奶給他講 1906 年地震后全家住在帳篷里的事。（順便說一下，他的姓經常被人讀錯，其中的 O 應該讀作“歐”，而非“阿”。）歐德寧說，“至少我爺爺是那么說的。”歐德寧的父親是一位屠夫，歐德寧就讀的學校是舊金山有名的圣伊納爵預科學校（St. Ignatius College Prep），這是一所耶穌會學校。他踢足球，不過自稱踢得并不出色。他還干過許多工作，包括在燭臺公園（Candlestick Park）賣熱狗，在服裝店當庫房伙計，等等。他父親為了讓他知道上大學的重要性，還讓他在屠宰場干過一段時間。（他說，“我對拔豬毛器特別熟悉。”）在舊金山大學讀書的四年間，他一直住在家里。舊金山大學也是耶穌會學校。天主教會在歐德寧的生活中占有很大位置: 他小的時候做過祭壇男孩，他的兄弟斯蒂夫（Steve）曾擔任梵蒂岡的外交官，現在加州門洛帕克的一個教堂擔任牧師。歐德寧 1972 年開始在伯克利上商學院，這個地方離舊金山比較遠，但人民公園（60 年代伯克利嬉皮士、激進分子和流浪漢的聚集地─譯注）的反戰熱潮未能使這位年輕的未來首席執行官分心。

????歐德寧 1974 年加盟英特爾時，做的是財務部門分析師，并默默地逐級升遷。他懂得如何在適當的時間擔任適當的職務。比如，80 年代早期，IBM 剛剛成為英特爾最大的客戶，他就被任命為負責 IBM 的銷售代表。他的謙虛使他在英特爾顯得有些另類。英特爾有很多不知天高地厚的經理人，自認為是其中一員的格魯夫說:“能有這樣一個銳意進取、非常聰明但又不自高自大的人，真是不錯。”歐德寧 1989 年同意擔任格魯夫的“技術助手”，這對當時 38 歲、已升至總經理的他來說是一個非凡之舉。同伴們都拿他開玩笑，說他將來會是格魯夫的“綠葉”，這個在 PowerPoint 軟件出現以前流行的貶義詞，指的是為首席執行官準備情況介紹的助手。但歐德寧證明了自己既善于分析，又精于外交手腕。他的第一項任務是為公司董事會撰寫一份關于同西門子（Siemens）合資項目失敗的事后分析報告。熟知內情的人開玩笑說，這個名為 BiiN 的項目意思就是“數十億美元打了水漂”（這個詞組首字母縮寫為 biin─譯注），但歐德寧的這份報告卻贏得了贊許，他不帶偏見地分析了項目失敗的原因。當時在英特爾任擔任高管、后來掌管 Bay Networks 的戴夫?豪斯（Dave House）回憶說，“他的任務相當艱巨，因為這關系到一些人事業的成敗。他很誠實，也沒有政治偏見。保羅想的就是如何干好自己的工作。”

????到了 90 年代初，歐德寧開始主管英特爾最大的一個部門─微處理器業務。1994 年，貝瑞特要他主管全公司的銷售和營銷。歐德寧極力反對這一調動，寫了一份長達 8 頁的備忘錄，說明自己不能接受該職務的原因。但是，英特爾的幾位大老板當時已經把他視為潛在的首席 執行官接班人，讓他擔任該職務在一定程度上正是希望給他壓擔子。貝瑞特解釋說，“他喜歡正在做的事情，做得也不錯。于是，我就想讓他接受一下挑戰。”歐德寧最初不同意，但最後還是接受了這個職位。貝瑞特打趣說: “他最終還是選擇了正確的回答。”沒過多久，歐德寧在產品營銷方面的天賦就幫助英特爾解決了一大頭疼問題。1997 年前后，個人電腦價格跌至前所未有的 1,000 美元低點，英特爾的利潤率受到威脅。這個時候，正是歐德寧提出了將奔騰（Pentium）產品系列分割的想法，即高端芯片保留奔騰品牌，1,000 美元以下的低性能電腦芯片則改用賽揚（Celeron）品牌。當時在英特爾與歐德寧共事的卡爾?埃弗雷特（Carl Everett）說，“這種做法在維持奔騰品牌的高端定位方面行之有效。”埃弗雷特后來跳槽去了戴爾（Dell），成了英特爾的一大客戶。到 2000 年時，歐德寧又開始主管英特爾的設計集團。該業務在英特爾收入中占到絕大部分比重。在這個部門，他和一些工程師就是否有必要推出英特爾的無線品牌迅馳（Centrino）一事進行了一番較量，結果以他的勝利告終。英特爾的傳統是，工程師一心只想設計出速度更快、性能更強的處理器。歐德寧則認為，筆記本電腦用戶在速度和性能方面已經感到差不多了，他們關心的是電腦的發熱、電池壽命和無線網絡能力。歐德寧獲勝，迅馳也在市場上告捷。該產品不僅大獲成功，而且成了歐德寧重塑英特爾各項業務的樣板。

????歐德寧在耶穌會受到的熏陶，表現在他的談吐上─話音輕柔，字斟句酌，常常在回答問題前等上幾十秒鐘。他眼神疲倦，穿著沒有什么特色的職業裝，既沒有安迪?格魯夫的魅力，又沒有克雷格?貝瑞特的魄力。任何時候，他都是更愿意談論英特爾及其品牌，而非他本人。他第一次接受《財富》采訪是在惠普拋棄其明星式首席執行官卡莉?菲奧瑞納 （Carly Fiorina）兩天后。歐德寧雖然沒有直接提到菲奧瑞納，但他明確表示，他希望做另外一種類型的領導人。他說，“我一定會抵制住行事張揚的誘惑。張揚從來就不是英特爾的風格，也不是我本人的風格。我只會去干自己的工作，至于回報，我想自然會有的。”那么，他計劃如何讓英特爾重新走上正軌呢？歐德寧關于刺激增長的想法非常簡單。他想把貝瑞特的戰略完全顛倒過來。貝瑞特的戰略是使英特爾的產品實現多樣化，不只是局限于微處理器，而歐德寧則希望將英特爾的微處理器推向新市場。公平地說，貝瑞特有很多頗為值得驕傲之處。在過去四年的技術業大滑坡過程中，他保持了英特爾的穩健盈利狀態，避免了裁員，并在新工廠和研發方面投入了 370 億美元的巨資。但是，多樣化戰略收效不是太好。單是 1999 和 2000 年，貝瑞特用于 28 項收購的資金就超過 87 億美元。然而，今天，英特爾在目標市場的占有率都很小: 網絡芯片市場占 6%，手機內部芯片市場占 7%。公司內部的努力收效也不是太好。英特爾 2004 年的業績紀錄令人失望至極: 公司槍斃了一個生產數字電視芯片的項目; 多種產品的發布被推遲，其中包括筆記本電腦用的最新版奔騰芯片 Prescott; 而且英特爾基本承認，與惠普合作的安騰（Itanium）芯片設計項目宣告失敗。華爾街老牌芯片業分析師漢斯?摩西斯曼（Hans Mosesmann）說:“英特爾 2004 年的表現糟得不能再糟了。”

????當然，英特爾現在已不像往日那樣威風凜凜。AMD 前任總裁，目前是風險資本家的阿提克?拉扎（Atik Raza）認為，歐德寧有辦法調整英特爾的業務重點。他說，“在保羅領導下，英特爾走的彎路將減少。他一旦掌控全局，你將會看到英特爾非常具有目的感。”首先也是最重要的一點，英特爾面臨技術挑戰: 反思其應對摩爾定律的做法，吸取迅馳的經驗教訓。雖然英特爾的工程師仍然能夠令人不可思議地在每兩年左右的時間里就把安裝在一塊硅片上的半導體數量增加一倍，但摩爾定律已不再是商業成功的公式。英特爾現在流行的一種比喻說法是，該公司一直在生產法拉利汽車發動機，而客戶只是想開車去超市。

????這就是為何歐德寧早在 2001 年就開始推動英特爾“向右轉”。英特爾不應該再繼續單純為了追求處理器的速度而一門心思想著如何提高速度了。相反，它應當傾聽客戶的需求，應像營銷人員而不是像工程師那樣對待產品設計。歐德寧說，“人們仍然看重性能，但他們也想要其它東西，我們必須提供這些東西，以另外的方式來觀察性能問題。”現在，他即將擔任老總，英特爾的設計將完全是為了服務客戶。這可以稱作摩爾定律的歐德寧修正。他說，“產品面向客戶，這還是英特爾歷史上頭一次這么做。”

????今年 1 月，歐德寧宣布在全公司進行重組，這種重組體現了他的計劃。以前，英特爾的公司結構有兩大塊: 微處理器和通信芯片。現在，盡管多數收入仍來自這兩大塊，但公司的組織已變為圍繞四大終端市場─企業、家庭、移動（指英特爾大多數的手機芯片加上筆記本電腦無線芯片業務）以及保健芯片（英特爾新的業務重點）。（第五個業務部門的工作重點是為一些國家或地區提供定制產品。） 歐德寧希望每塊業務都能研制出自有品牌的芯片─他稱之為平臺。在此，迅馳的例子再度派上了用場。如果你仔細研究迅馳這個品牌，你就會發現它其實是英特爾對奔騰芯片的精明再包裝，只是多了一些其它原件，最主要的是發射和接收數據的射頻芯片。通過迅馳的營銷活動，英特爾向全球推銷了無線網絡的概念。迅馳自 2003 年推出以來，已為英特爾帶來 50 億美元的收入。

????英特爾能否設計出個人電腦以外的設備所需的同樣比較有利可圖的元件，將是對歐德寧做法的一個考驗。雖然迅馳很成功，但它只是一個延伸產品，而非新類別產品。英特爾的下一個挑戰是為它所說的數字家庭建設一個平臺，也就是奇客們所說的有線和衛星機頂盒、數字電視和數碼錄像機，IT 業多年來一直想打開這一巨大市場，但收效有限。英特爾希望這些設備的電腦系統能使用該公司的微處理器。唐?麥克唐納（Don McDonald）是主管新的數字家庭業務的兩位管理人士之一。他說，“英特爾對這個市場非常認真。”

????但是，麥克唐納和他的數字家庭團隊清楚地知道，市場對英特爾的芯片不會很歡迎。消費電子產品制造商已經熟知英特爾和微軟（Microsoft）是如何吞食個人電腦行業大部分利潤的，如果它們還沒意識到的話，英特爾的競爭對手會很高興地提醒它們。AMD 首席執行官赫克托?魯伊斯（Hector Ruiz）說，“英特爾想控制整個生態系統。如果英特爾如愿以償，他們將獲得巨大的利潤率，而這就是他們敲詐客戶的另一種辦法。如果世界上的硬件制造商─索尼（Sony）、惠普和 IBM 這樣的公司─不關心自己的品牌，那么英特爾的戰略就會成功。但是，如果它們關心的話，它們就應當感到震驚了。”

????新成立的移動業務部門也面臨激烈競爭。在手機芯片市場上，英特爾在與主要應用處理器供應商德州儀器（Texas Instruments）和高通（Qualcomm）的較量中幾乎毫無優勢可言。應用處理器之于手機，就像微處理器之于電腦。德州儀器公司首席執行官里奇?坦普爾頓（Rich Templeton）說，“我尊敬英特爾，欣賞他們的處理技術和資金。但我們見到英特爾時，主要是在我們與媒體打交道的時候。我們有一些需要提醒他們提高警惕的競爭對手。”他還列出了一份競爭對手名單，其中包括高通和 Broadcom，但沒有英特爾。

????英特爾在這方面的進展非常緩慢，以致于有謠傳說，該公司將完全退出手機芯片業務。肖恩?馬洛尼（Sean Maloney）從 2003 年起就開始主管通信部門，現在是移動業務部門的兩位負責人之一。他說，英特爾決不會那么做。馬洛尼祖籍愛爾蘭，和歐德寧一樣，原先擔任銷售和營銷部門負責人，人們還經常提到他有可能成為歐德寧的接班人。他說，“我們不會放棄手機業務，這對我們公司來說是一件戰略大事。我們現在處于攻勢，而非守勢。”馬洛尼想通過借力打力策略搞定手機業務，辦法是通過英特爾牽頭的制造商財團開發的一種名為 WiMAX 的無線技術。WiMAX 的目的是使人們能夠在半徑大到 50 英里的范圍內實現無線寬帶通信，就像 Wi-Fi 技術能夠在 150 英尺的范圍內實現無線通信那樣。這可能會使目前的手機失去意義，從而改變移動通信的格局。

????要讓世界相信英特爾的處理器不僅僅適用于個人電腦，這項工作非常重要，不能只是交給新成立的業務部門去做。歐德寧希望英特爾能夠重新獲得 90 年代“內置英特爾芯片”（Intel Inside）攻勢所產生的魅力。這就是他從公司外面聘請金炳國（Eric Kim）擔任營銷部門新主管的原因所在。金炳國原先是韓國三星公司（Samsung）的營銷主管，幫助三星塑造了時尚消費電子產品供應商的形象。金炳國到英特爾的第一項工作，將是為數字家庭產品推出一個全新品牌。英特爾不愿透露這方面的細節。38 年前從韓國移民到美國的金炳國說，“將有一個主品牌和一些副品牌。｀內置英特爾芯片＇說明了微處理器是用于個人電腦的。迅馳是首次大獲成功的副品牌。我們將看到的下一個巨大機遇，是數字家庭。”

????金炳國的工作是向外界宣傳英特爾，歐德寧則在嘗試新方法，在英特爾內部宣傳自己的戰略。他創辦了英特爾的第一個首席執行官網志。盡管網志原計劃僅供內部使用，但有幾周的內容流傳到了網上，這是因為《圣何塞信使報》（San Jose Mercury News）2 月份在報紙網站上刊載了歐德寧網志中的一些出人意料的坦率看法。歐德寧一反英特爾的傳統，對 AMD 大加贊揚，稱“雖然我不希望看到英特爾的市場份額下降，但現實是我們的競爭對手的產品確實很不錯。”他還針對傳統的消費電子公司和電腦公司之間的競爭，發表了有些奇怪但又令人鼓舞的看法。他寫道: “個人電腦并非贏得數字家庭大戰的最天然產品，但它可能是最好的產品”（參見圖表）。當歐德寧后來被問及做博客的感覺如何時，他承認自己在這方面才剛剛找到些感覺。他說，“剛開始時有一點兒不適應。讓自己寫的東西令人感興趣，要比看起來難。”

????歐德寧的這種謙遜是自然而然的，這也讓他更像一個首席執行官。如今的企業領袖都沒有什么架子，像沃爾瑪（Wal-Mart）的李斯閣（Lee Scott）和寶潔（Procter & Gamble）的雷富禮（A.G. Lafley）。歐德寧甚至承認，即將出任首席執行官讓他感到有些緊張。他說，“要想不發瘋，你就必須發瘋干。責任太大了。你領導的是世界一流的科技公司，8 萬個家庭的福祉取決于你的決定。任何自稱不發?或緊張的人，不是太天真了，就是在撒謊。”

????無論是否感到緊張，歐德寧都知道他必須加緊干。這是業務受制于摩爾定律的任何一位首席執行官特別是英特爾的首席執行官能夠干下去的前提。去年的委托聲明（proxy statement）中有一條不太為人所注意的規定，更是突出了這一點: 該條指出，英特爾董事會規定，“在貝瑞特任期屆滿后，首席執行官任職期限最晚不得超過其年滿 60 歲的年度股東大會。”

????因此，54 歲的歐德寧的任期被正式限定為 6 年，比諾伊斯和貝瑞特的任期都要少一年，只有摩爾和格魯夫任期的一半。當然，強制退休規定可以豁免。格魯夫表示，英特爾原先有 60 歲必須退休的政策，但貝瑞特和他本人都得到了豁免。事實上，6 年的限制并不重要。對于芯片公司的新老總來說，即使有這一半的時間，就足夠其證明自己能夠勝任這個職位的了。

????譯者: 戴武軍