????從 3 月份開始，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請有關專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 zzh@cci.com.hk 與欄目編輯聯系。本期的主持人李健現任泛太平洋管理研究中心行業研究高級經理，擁有管理學碩士學位，在企業的培訓^系設計、培訓課程開發、業務流程重組（BPR）、渠道設計和管理、營銷能力提升等方面積累了大量經驗。

????問: 我所在的公司剛剛接受了管理咨詢服務。請問專家，我們怎樣才能有效地掌握咨詢公司傳授的工具與方法，并將它們運用到日常工作中去？

????答: 你的問題實際上就是怎么有效實現知識轉移，避免由于“知識轉移不力”引發的管理咨詢“后遺癥”。我認為，要想有效完成知識轉移，你必須關注以下幾點:

????首先，審慎選拔內部項目小組成員，建立和培養內部咨詢師隊伍。須知，內部項目小組成員實際上發揮 橋梁和紐帶的作用，他們既要與顧問通力合作，一方面努力學習咨詢公司提供的相關框架和知識，另一方面積極配合咨詢公司順利完成項目; 但更重要的是，他們還必須承擔起“內部咨詢師”的角色，在顧問離開之后擔負起在企業內部傳播“知識火種”的重任。因此，你必須高規格、嚴要求，從專業能力、學習能力和速度、團隊配合、逆境情商（AQ）等維度進行人員篩選，并在項目啟 階段即要求咨詢公司 手實施內部咨詢師培育計劃。

????其次，建立各種有效的知識轉移平臺，確保知識的落地開花。第一，培訓先行。培訓工作應該貫穿項目的始終，這樣才能有效解決思想和觀念轉變問題，同時有助于知識和理念的深入貫徹。第二，組建項目專業I站。在我實施的每一個咨詢項目中，我都會為客戶量身定制一個項目的專業I站，將與該項目相關的所有知識和成果進行電子化管理，這樣相當于給客戶建立了一個電子化的大 科全書，客戶可以隨時在上面檢索到項目相關的信息和解決方案。第三，建立各種模板和表單，以固化咨詢公司提供的工具與方法。你應當要求咨詢公司提交的資料和成果模板化，只有這樣才便于知識產品的快速推廣和學習。第四，建立定期的項目小組全^會議和項目簡報制度。唯有如此，項目小組成員和公司的管理層才能及時知曉項目階段 成果，使項目真正成為“全員工程”，讓項目的成果遍地開花。

????最后，和咨詢公司聯合建立項目后回訪機制。要想確保知識轉移的平滑進行，你應當要求咨詢公司在項目結束之后進行定期回訪，以共同研討相關問題，這樣既有利于群策群力解決問題，也有助于知識轉移的進一步深化和固化。

????問: 我們是一家知名的跨國公司，在業內享有很高的聲譽。每年都會有大批的海歸人士和名牌大學的學生加盟，但員工流失率卻在 30% 以上，遠高于行業平均水平（10%）。請問專家，我們怎樣才能把員工離職率控制在合理范圍內？

????答: 應當一分為二地看待員工流失率問題。首先，合理的流失率相當于“鯰魚效應”，有利于企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等），并影響到企業工作的連續性和其他人員的穩定 。其次，我們應當區分“普通員工流失率”和“關鍵員工流失率”，后者才會真正對企業傷筋動骨。

????針對你的問題，我認為應當關注以下三個層面: 第一，對應聘者坦誠相告，盡量縮小應聘者的期望落差。正如杰克?韋爾奇所言，面試時應將招聘職位可能遇到的最糟糕情形和挑戰清晰地告知應聘者，只有這樣才能真正測試他們的能力和反應。其次，雙方應對企業的現狀和發展前景、企業文化、員工的工作、領導風格及期望的績效等話題進行坦誠的交流。唯有如此，才可能產生員工與企業匹配的良好結果，一方面可以讓應聘者進行自我篩選，以決定是進入還是退出; 另一方面，由于事前及時打了“預防針”，應聘者即使出現某些“期望落差”，也不至于有太大的不良反應。

????第二，多方位創造員工成長和發展的空間。據美國薩拉托加學會 2003 年研究表明，只有 12% 的員工離職是為了獲得更多的薪酬，而 88% 的員工是因其他原因而離職，其中尋求發展機會和成長空間是主要因素。因此，你唯有為員工創造一個充分的學習和成長空間，拓寬他的職業通道，才有可能真正留住員工的心。首先，你應當通過崗位分析、因素評價以及價值評估等工具，確定企業的核心員工，重點關注他們的個人發展，為其提供更多的培訓和升遷機會; 應當及時對他們進行輪崗、輪部門的交流和學習機會，使他們真正成為復合型人才，而不僅僅是一顆小螺絲釘; 應注重對他們進行領導力技能的開發和提升，利用公司跨國平臺這項優勢，進行人才的國際化培養和訓練，拓寬他們的國際化視野。其次，及早進行職業生涯規劃，也是不可或 的一環。你應當盡早讓人力資源部聯同各相關業務部門，結合員工個 特點和企業發展要求和方向，與員工一道制定他們的職業生涯規劃。這能夠有效營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓員工能明確發展方向，對未來充滿信心和希望。

????第三，充分發揮直線經理的教練作用，做好融職計劃。對于新入職員工而言，面對這樣一個全新的工作環境，如果沒有直線經理及時、細致的導航和指引，無疑將兩眼一摸黑，影響他的融入速度和效率。因此，直線經理必須在新員工入職后及時進行導向 培訓（包括環境介紹、業務熟悉、企業文化、工作關系等），讓他們盡快熟悉崗位和工作要求; 同時在融職計劃的實施階段，直線經理必須扮演好導師和教練的角色。前三個月，直線經理必須每周和新員工進行半小時的工作交流和疑難解答; 后三個月，雙方可以每半個月進行一次這樣的溝通和交流。通過這種方式，既可以獲知新員工的工作感受和難題所在，同時也可以及時提供指導和幫助，真正實現有機成長。

????問: 幾年前,我們是業內數一數二的企業，但近兩年隨著競爭加劇，我們的市場份額開始萎縮，利潤也在大幅下滑。請問，我們怎樣才能扭轉這一局面？

????答: 我建議從以下兩個方面進行分析和解決: 首先，分析行業價值鏈的利潤分布，調整業務結構向高利潤區滲透。在此，我向你推薦一種名為“利潤池”的分析工具。所謂利潤池，即行業價值鏈任何環節所獲得的利潤的總和。利潤在行業價值鏈上有高利潤區、平均利潤區、低利潤區以及非利潤區之分。受消費需求、新技術等因素影響，利潤會在價值鏈各環節上重新分配，出現價值漂移。就你的情況而言，我認為你應當從市場份額的搶奪戰中跳出來，運用利潤池分析行業價值鏈發生了什么變化，企業是否仍然位于價值鏈的利潤區，然后再決定是否需要依托多年積累的客戶、渠道、技術和品牌等資源，進行戰略 的業務結構調整。如果發現企業處在價值鏈的非利潤區和低利潤區，那么可以采取諸如外包、出售等方式調整非利潤區的業務，將更多的資源投入到有持續增長力的新業務中。例如，當年 IBM 就是基于對 PC 行業價值鏈利潤池的對比分析，破釜沉舟地從低利潤的 PC 制造向高利潤的解決方案和服務進行轉型。在此，你需要注意三點: 一是企業所積累的資金是否能支撐新業務的成長; 二是原有的客戶、渠道和品牌資源如何順利引渡到新業務; 三是企業運營模式相應的變化，如人員能力、組織結構等。

????其次，如果業務依然處于高利潤區，則可以通過強化差異化策略，增強競爭優勢。基于行業價值鏈和利潤池分析，如果你公司的業務仍有較好的市場前景和利潤提升空間，那么應以行為差異化策略來應對同質化的市場競爭。第一，運營行為差異。運營行為差異指的是那些融入到標準運營程序中的行為差異，這些運營程序影響 員工正常的客戶服務方式。如果通過公司的標準程序，顧客所感受到的服務能夠明顯高于競爭對手提供的服務，那么這種標準程序就是具有差異 的，而且會使顧客更傾向于你的公司，增強競爭力。例如，沃爾瑪創始人沃爾頓正是身先士卒，突出“十英尺態度”原則這些看似簡單的運營行為差異，才不斷使得回頭客越來越多，造就了沃爾瑪王國。第二，公司形象行為差異。從根本上說，公司形象上的行為差異指的就是要做到一致 ─對內，公司所傳達的信息和行為一致; 對外，公司的行為和顧客價值、產品或形象一致。你可以借助公司名稱（例如全球最大的電子產品零售商美國 Best Buy 公司）、商標（例如哈佛大學）以及宣傳口號（例如福特汽車公司的口號是: 盡心竭力，讓世界更美好）等多種途徑告訴消費者，以示區別競爭對手。第三，人際關系行為差異。人際關系方面的行為差異來自于員工的個人技能和態度。正是由于這些員工本身待人處事的良好能力，在和顧客打交道時，他們能夠使自己和自己所在的公司與眾不同。因為只有員工真心實意替客戶 想，讓客戶滿意，企業才能有真正的立足點和競爭力。因此，你必須努力提升和改進員工的觀念和相關技能。第四，例外行為差異。一般而言，例外行為會在顧客和員工之間形成一種類似密友之間才有的情感紐帶。由于員工愿意為顧客付出額外的努力，因此再也沒什么比這一點更能表明他們對顧客的關心了。例如，麗嘉酒店（Ritz-Carlton）就通過給予員工一定的自由和權利，鼓勵和支持他們充分展示例外行為差異，從而建立了更好的競爭優勢。該酒店在員工手冊中設立了很高的客戶服務標準，同時也明確規定了員工為達標而應盡的責任: “及時安撫顧客，是每個員工的責任。必須迅速做出反應，以求立即解決問題，并在 20 分鐘內進行電話跟蹤，確保問題得到滿意解決。盡你所能防止顧客流失。”“言傳”之外，酒店還將理論付諸行 ─授權給每個員工 2,000 美元的額度，用來滿足顧客的需求。