????2004 年 2 月上任的索尼（中國）公司董事長小寺圭（Kei Kodera）自稱是“營銷專家”。從索尼公布的業績看，他確實無愧于這個稱號: 索尼（中國）公司 2004 財年的銷售額比上一年增長了 70%，達 30 億美元。現在，小寺圭提出了一個更加宏偉的新目標，即 2008 年在中國實現 100 億美元的銷售額。他能實現目標嗎？日前，就索尼（中國）公司的目標、戰略、競爭優勢和面臨的風險等話題，小寺圭接受了財富（中文版）高級編輯周展宏的采訪。

????財富（中文版）問: 索尼在中國是一個家喻戶曉的品牌，但與其他日本知名企業相比，索尼（中國）公司的營業額還不算大。你上任之后，提出了今年要實現 40 億美元銷售額，2006 年中國要為索尼電子部門貢獻 10% 的利潤。請問從目前看，這個目標能夠達到嗎？為實現此目標，你們已經或者還將采取哪些措施？

????小寺圭答: 當然可以達到。實際上，我們新的目標是，到 2008 年將實現 100 億美元的銷售額。今天，我們可以說正在向這個目標邁進的過程之中。我可以很自豪地告訴你，去年東亞（包括大中華地區和韓國）是索尼全球利潤率最高的地區。

????為實現 2008 年的目標，目前最重要的是要提供更多的產品，并且是以具有競爭力的價格，因為中國的競爭非常激烈。我們已經建立了中國設計工程集團。這個集團的目的有兩個，一是使產品的零部件本地化，另一個就是利用當地的技術和資源開發和設計適合當地的產品。而如果我們在日本設計，從產品誕生到最終投放中國市場，需要相當長的時間。在當地設計，無論是從成本還是從速度看都更加有效率。

????問: 與競爭對手相比，你認為索尼在中國市場的競爭優勢有哪些？

????答: 最大的優勢是，我們擁有全線的電子產品，而且可以互相聯接。比如，我們有顯示產品、音頻產品、PC、照相機、手機，在今天的數字化世界里，這些產品都可以聯接在一起，因此消費者在家里就可以用索尼的產品形成一個數碼世界。索尼是全球為數不多的真正能夠提供全部數碼產品的公司。

????問: 你認為索尼未來幾年在中國有哪些機會和風險呢？

????答: 機會，對于我們來說首先是市場的規模。今天，中國的 GDP 每年增長率是 9到 9.5 個百分點。我個人對這一數字的解釋是，每個人的收入都相應增長了大約10%。當然，如果我們觀察市場的變化，人們原來購買電視機、收錄機等，當收入更高以后，人們就會購買 PC，甚至更貴的商品，如房子、車子，等等。如果每年GDP 增長 10%，那么可能 10% 的人會從低收入進入中等收入，另有 10% 的人從中等收入進入高收入人群。這 10% 的人口數字如此之大，它意味著每一年，中國都會新產生相當于歐洲一個中等國家（如意大利、西班牙）的消費群體。其次，除市場機會外，另外還有生產制造的機會，現在全球都有大量的外資投在中國，中國已經成為能生產大量不同產品的世界制造中心，因此我們可以利用這種優勢。現在，中國技術和設備的可獲得性都非常好。在中國，我們可以比其他地方更快、更多地生產新產品。

????風險就在于可能發生過度競爭，這不僅發生在電子產品領域，其他產業也一樣。像汽車業就是個例子，現在所有的汽車品牌都能在中國找到。我擔心的是，最終在這個市場上誰都賺不到利潤。

????問: 你剛才提到，為了應付激烈的競爭，需要不斷推出新的產品，那么索尼在中國將會推出哪些新產品？

????答: 其實，在其他地方，新產品推出的速度并不像在中國這么快。比如，在日本，每年推出一個新型號，而在中國每半年就會推出一個新型號。中國現在的新品上市的時間已經與國際保持一致，因此在中國市場投放的產品都是最新的。在中國，我們在數碼相機和數碼攝像機領域屬于領先者。今年晚些時候，我們會在中國力推液晶電視和液晶背投等產品。

????問: 你本人是一位出色的營銷專家。請問就任一年多以來，你在中國推行了哪些新的營銷措施？效果如何？

????答: 在索尼 20 多年的職業生涯里，我曾經在全世界建立了 10 多個分公司，這些分公司其實就是那些地方的區域總部。我可以向你介紹其中的兩個分公司: 第一個是在中東的迪拜，另一個是在新加坡建立的亞太運營中心。我在迪拜是 1985 年左右，新加坡則是在 1991 年前后。在我建立那些區域總部以前，索尼總是把銷售和市場職能放在東京，我的主意是把這些職能部分地從總部剝離出來，而將之下放到各個區域總部。

????我覺得設立區域分公司有很多好處: 首先，可以享受很多當地的稅收優惠政策，比如迪拜就是一個免稅區，新加坡的關稅也很低; 其次，當我們離市場更近時，我們就能把市場做得更好; 第三，在區域分公司里，有更多的自由決策權，因為我們遠離了總部。最后一點非常重要。你知道，在任何公司的總部，關系錯綜復雜，即使是一個很小的決策也需要很長的時間。

????建立分公司，最重要的無非是三件事情，即人、財和物。索尼是強調“零庫存”管理的公司，但在迪拜和新加坡的時候，因為關稅很低，所以我在當地就建立了倉庫，貯存了大量的商品，并且自己進行分銷，以充分利用免稅的優勢，這樣我們可以獲得更高的利潤。人是一個非常重要的因素，索尼是一家相當全球化的公司，并不是說在日本就只雇用日本人，或者在新加坡我們就只雇新加坡人，我們在日本也有中國員工。我在新加坡和中東工作的時候，就曾經招過中國人，那還是十幾年前的事了。這些人中，有的現在還在為索尼服務。現在，我要在中國做的事情，就類似于我已經在迪拜和新加坡做的。但在中國，我們銷售的產品并不是進口進來的，而是在中國當地生產的。

????問: 可能因為中國關稅比較高，所以你們必須在中國生產產品。與在新加坡和迪拜相比，你現在多了一項工作即管理生產，這對你是不是一個大的挑戰？

????答: 當然是。我們在中國銷售的產品幾乎都是在中國生產，但問題是，我們存在商品供應不足的問題，我們必須設計更多的產品。

????問: 有報道說，被譽為“隨身聽”之父的高筱靜雄今年來中國任索尼中國設計工程集團的總裁。這是不是你所說的“適合當地的產品一定是在當地研發和生產”的體現？能介紹索尼在中國的研發投資策略嗎？

????答: 首先要說明一點，我們既有研究和開發（R & D），同時還有設計和開發（D & D）。設計工程集團做的事屬于設計和開發領域，即在中國設計產品; 而研發更多的是關注未來技術。索尼（中國）的研發部門在北京，與中國的大學和研究院都有合作，如中國科學院。高筱靜雄先生到中國來之后，主要是負責設計和開發部門。他本人對設計和開發新產品非常有興趣，但當他在東京總部達到一個比較高的職位的時候，不得不參與一些管理事務，他說他并不喜歡做管理工作，更愿意自己設計和開發新產品，因此希望離開東京總部，是他自己愿意到中國來擔任這個職位的。

????我兩年前來中國的時候，就談到要在中國設計產品，但是我們找不到合適的人來負責設計和開發工作，現在高筱先生來了，他在這方面的能力非常強，而我在產品營銷和管理方面比較有經驗，因此我們兩人是很好的互補。

????問: 能詳細介紹介紹你們在設計和開發上的投資嗎？

????答: 投資的金額并不是很大，研發投資并不像建立工廠，主要的投資就是人。位于上海的設計工程集團目前有 100 多位工程師，在我們工廠還有一些參與設計的工程師，加起來有近 300 名工程師參與設計與開發。此外，我們剛剛宣布，將在北京成立一個創意中心，主要是進行產品外觀設計，一開始有 3 位員工。

????問: 索尼在中國建設了“索尼夢苑”和“索尼探夢”等用戶體驗中心，你認為這種體驗中心對索尼的意義是什么？與競爭對手相比，有何差異？

????答: 差異是最重要的（笑）。每家公司都有產品展示廳，目的是展示和介紹產品，但作為產品體驗中心的索尼夢苑完全不同，是作為索尼與消費者直接溝通的場所。這種溝通不是單向的，即只是我們向其展示產品，而是雙向的，即消費者可以試用我們的產品，同時可以提出意見和建議。不僅如此，我們還會在那里舉辦活動，如母親節和萬圣節在索尼夢苑就會有相應的活動。因此，人們在這些場所可以得到享受，而我們得到的是消費者的反饋。我們在中國設計產品，但我們如何知道消費者的需求呢？從體驗中心獲得消費者的反饋，是最重要的渠道。你提的“索尼探夢”則是完全不同的概念，它不是產品體驗中心，那里并不宣傳索尼的產品，我們希望孩子們能夠在那個場所中體驗科學的神奇。這是小孩子第一次接觸科技的一個好場所，或許多年以后，他們成長為大科學家，但是我們希望他們還記得第一次關于科學的體驗是來自于索尼探夢這個場所。

????問: 展望未來兩、三年，你認為你的最高管理層在中國有什么挑戰？

????答: 競爭是我已經提過的一個挑戰，另外一個是技術更新速度，因為技術發展速度太快了; 第三，客戶的需求變化也越來越快，如何適應消費者的需求也是一個挑戰。第四，合規性問題，索尼內部有一個合規性部門，專門監督我們所有業務行為是否符合當地的法規、標準以及道德等。在索尼公司內部，這方面問題不是很大，但我們現在還要關注供應商和分銷商的做法是否合乎規定，如是否符合中國環境保護的規定、稅收的規定等，這方面仍然是一個挑戰。