????聯合利華時日艱難: 銷量和利潤下降，股價下跌; 連它的雙頭管理結構也受到批評

????作者: Richard Tomlinson

????安妮?蒂利翁（Anne Thirion）拿起一罐“瘦得快”牌（Slim-Fast）香草奶昔，不由地皺起了眉頭。蒂利翁是聯合利華公司（Unilever）新近任命的歐洲經理，負責公司舉步維艱的減肥品牌，她討厭包裝罐上貼的那份人造添加劑一覽表。“說明書寫得太差勁，”她對奧美廣告公司（Ogilvy & Mather）倫敦分部的高管人員說。該公司剛剛爭到這家“瘦得快”全球客戶。消費者并不了解“瘦得快”的要旨是“均衡營養”。奧美廣告的使命是: 幫助聯合利華治好“瘦得快”在一次災難性銷量驟降后自身出現的消瘦癥。

????這家一度在世界各地超市貨架上獨領風騷的消費品制造巨頭眼下的日子很不好過。在北美和歐洲，各零售商正在用它們的自有品牌搶占貨位，品種從肥皂到冰激凌無所不有，而規模最大的零售商，如沃爾瑪（Wal-Mart）、特易購（Tesco）和家樂福（Carrefour）則在逼迫供應商壓低價格。在發展中國家，當地的仿制企業用價格低廉的洗發液、體香劑和地板蠟強占西方制造商的市場。況且，只需一陣子消費熱─在“瘦得快”一例中，是“阿特金斯”牌（Atkins）低碳水化合物瘦身餐─就能吞噬某個品牌的消費群體。總之，21 世紀很可能爆發一場曠日持久的零售業消耗戰，交戰方有雀巢（Nestlé)、高露潔－棕欖（Colgate-Palmolive）、寶潔（Procter & Gamble），等等。

????不過，在這些大公司中，首當其沖的當屬聯合利華。去年 9 月，這家生產“海爾曼”牌（Hellmann's）蛋黃醬、“多芬”牌（Dove）香皂以及其他 400 種左右品牌的清潔劑、個人護理產品和包裝食品的英荷聯合企業公布了有史以來第一份利潤預警。（有些分析師指出，從更為寬泛的定義上看，該公司實際上在過去九個季度里已經發布了七次利潤預警，這說明聯合利華與投資人之間的交流多么不暢。）聯合利華曾自詡在 1999 年啟動了“增長之路”（Path to Growth）計劃，而這次利潤預警給這一計劃蒙上了一層濃重的陰影。該項目的部分目標已經實現。比如，從其名下數量過剩的品牌中取消了大約 1,200 個半死不活的牌子，并采取了大量削減成本的舉措。可是，對于這家以營銷技能見長的公司來說，這個旨在使其最佳品牌的銷量每年增長 5% 至 6% 的“增長之路”計劃卻名不副實，這實在令其感到難堪。也許稱其為“無處可通之路”（Road to Nowhere）更合適。2003 年，聯合利華的連續經營業務的利潤比上一年下降了 4%，銷售額（以歐元計算）則下跌了 12%，降至 429 億歐元（合 483 億美元）。公司的股票價格在過去兩年里下跌了 14%，業績比它的主要全球競爭對手都差; 對手當中值得一提的是寶潔公司，其股票價格同期上漲了 28%。

????聯合利華管理層扭轉這種頹勢的時間可能已經所剩不多了。該公司在今年 2 月公布年度報告時，兩位同時也擔任首席執行官的董事長安東尼?伯格曼斯（Antony Burgmans）和帕特里克?塞斯科（Patrick Cescau）還將公布經過修訂（即調低后）的下一個五年銷售和利潤指標。可是，即便新的指標看來有望實現，股東們仍然不依

????不饒。“許多投資者不會再買聯合利華的股票，因為他們過去失望的次數太多了，”阿姆斯特丹的德爾塔?勞埃德證券公司（Delta Lloyd Securities）分析師理查德?維特根（Richard Withagen）說。

????聯合利華的兩個總部有一個設在鹿特丹。在一個冬日里，伯格曼斯和塞斯科在那里承認，他們感受到了這一壓力。“我們對過去幾年公司最佳品牌的發展狀況感到不滿，對此我們毫不隱瞞，”伯格曼斯說。“聯合利華存在著執行方面的問題，”塞斯科補充說。有意思的是，作為兩位聯席首席執行官，他倆彼此形成了鮮明對比。57 歲的

????伯格曼斯是位身材高大、有貴族氣質的荷蘭人。他衣著簡單，只穿一件拉練套衫御寒。他整個職業生涯都是在聯合利華度過的，從最低層一步步晉升，最后在 1999 年當上了董事長之一。56 歲的塞斯科是法國人，個頭矮小、衣冠楚楚。他是在負責公司全球食品分部后，于去年 10 月接替尼爾?菲茨杰拉德（Niall Fitzgerald）出任倫敦總部的董事長。他也在聯合利華干了一輩子，儼然一位后起之秀。他比圓滑的伯格曼斯更加外向，承認他倆私下里有時意見不合。“意見相左和關系緊張也有好處，”塞斯科說。可是，一旦做出決定，他倆都注意說話口氣一致。

????伯格曼斯和塞斯科兩人的麻煩是，許多股東認為聯合利華的雙頭、雙重國籍結構正是公司問題的根源所在。另一家英荷巨頭─皇家荷蘭殼牌公司（Royal/Dutch Shell）去年 10 月宣布將改制為一體化企業結構，這件事招致了人們對聯合利華的批評。“如果用兩個人來全盤負責，等于無人在負責，”一位擁有聯合利華股票的英國機構投資人說。倫敦的投資技術證券公司（Investec Securities）分析師戴維?朗（David Lang）也指出，“他們沒有為其現狀辯解的理由。”

????事實是，按照殘酷的全球零售規則，聯合利華需要進行一次像寶潔公司董事長雷富禮（A.G. Lafley）那樣的痛苦改造。雷富禮提出的腳踏實地做法，要求每個人都把精力集中在具體細致的大眾化商品─如洗發水和香皂─的銷售上，而不是把時間浪費在宏偉戰略遠景上。在好高騖遠的“增長之路”計劃失敗后，伯格曼斯和塞斯科也想走這樣的路子。可是，正如聯合利華最近的情況所表明，要把良好的愿望轉變為一致的行動談何容易。況且，隨著銷售指標一個接一個地沒有達到預期目標，聯合利華越發難以為自己辯解，說它那龐大臃腫的企業結構與它面臨的難題毫無關系。

????聯合利華在其鼎盛時期是世界上最輝煌的跨國零售企業。它成立于 1930 年，由一家英國肥皂公司和一家荷蘭人造奶油公司合并而成。當年，聯合利華把旗幟插到了英國和荷蘭兩大帝國中每一處有人居住的地方。聯合利華的員工稱其總部為“康采恩”（Concern），他們每年從各地把現金上交給總部，其可信賴的程度就猶如公司生產的能把全世界的襯衣洗得白上加白的洗衣粉。只要能完成每年的指標，他們便可以近乎自主地經營業務。

????聯合利華的權力下放和帝國式的經營傳統，使它擁有了相當驚人的實力。正如伯格曼斯指出，該公司擁有“廣袤的地理分布”，銷售額的 43% 來自歐洲，23% 來自北美，其余來自印度等快速增長的發展中國家。聯合利華以“從肥皂到調味醬”起家，意思是它在全世界超市和食品雜貨店的貨架占有率超過了其他任何一家消費品跨國企業: 其營業收入的 43% 左右來自家庭和個人護理產品，其余部分來自食品。你可以用聯合利華的品牌來洗衣服（奧妙，Omo）、刷廁所（Cif）、刷牙（潔諾，Signal）、清理腋下（斧牌，Axe）、喝茶（立頓，Lipton）和吃面條（Bertolli），然后大快朵頤地享用冰激凌（Ben & Jerry's）。但是，這個在全世界雇用了 24 萬員工的零售帝國，加上企業核心部門那種微妙的英－荷平衡機制，使它培育起來的企業文化既臃腫又官僚，就連公司高管人員私下里也承認這一點。

????“瘦得快”是這一實際情況的最現成和最令人震驚的例證。聯合利華在 2000 年 4 月斥資 23 億美元買下了美國的主要瘦身食品品牌。當時，這似乎是開發一個新興市場的精明之舉。誠然，作為世界上最大的冰激凌生產商，聯合利華過去在增大人類腰圍方面的名氣更大─它在同一天還并購了美國冰激凌生產商 Ben & Jerry's，使得這一特點更為突出。不過，鑒于美國人深受肥胖癥的困擾，聯合利華的“瘦得快”產品看來不可能失敗。

????然而情形相反，由于“阿特金斯”低碳水化合物瘦身餐的風行，“瘦得快”居然變成了聯合利華的一場噩夢。2003 年，當美國人迷上“阿特金斯”瘦身餐之時，“瘦得快”一落千丈，因為它沒有推出同類產品與阿特金斯公司競爭。后者的名字取自于設計出這套瘦身餐的醫生。“瘦得快”在美國的銷售額原先占其 10 億美元年度營業收入的約 90%，當年卻猛跌了近三分之一。盡管“阿特金斯”熱過去后，“瘦得快”在 2004 年的銷量穩定了下來，聯合利華仍然對該品牌銷量的急劇下降感到震驚。“｀阿特金斯＇熱來得如此突然，”伯格曼斯說。“誰要是說早就預見到它的到來，我都不肯相信。”這話沒說到點子上。“他們對這場熱潮做出的反應不夠快，”日內瓦的皮克特銀行（Banque Pictet）分析師詹姆斯?阿莫羅索（James Amoroso）說。

????塞斯科在晉升之前主管的是“瘦得快”業務部門，他接受了以上的批評。他承認，“我們所犯的錯誤是，沒能對｀阿特金斯＇熱做出反應。”事實是，“瘦得快”在六個月后才發現，自己無法在現有的產品組合中拿出一整套低碳水化合物系列。于是，聯合利華又從頭開始，研制一系列“瘦得快”產品，比如能與低碳餐配套的“節食棒”（meal bars）和奶昔。這些產品終于在 2004 年下半年推出，而此時低碳食品已不再是新潮了。

????平心而論，聯合利華如果不進行適當的臨床試驗，是拿不出能與“阿特金斯”一決高下的產品的。可是，聯合利華在品牌上的管理不善，使其厄運雪上加霜。譬如在“瘦得快”除了北美之外唯一的市場─西歐，聯合利華在去年之前的戰略是，花費巨資在廣播電視上大做廣告，但沒有把宣傳對象定位在該品牌的核心顧客─工人和中產階層婦女身上。“我們大搞了一場促銷活動，收效卻沒有達到我們的預期，”蒂利翁說。她在去年 8 月從聯合利華的色拉調料 Calv 品牌部調來收拾殘局。給她規定的任務很具體: 在歐洲四分五裂的減肥市場上，占據主導地位的是“體重觀察”（Weight Watchers）之類的自助減肥團體，位居第二的“瘦得快”遠遠落在后面。

????這件事的教訓是，聯合利華的執行問題源于其最高管理層沒有一種堅定的戰略引導。公司對市場變化的反應能力在它的五年計劃、修訂后的增長指標和行動計劃里往往得不到落實，而這些文件都塞在幾十個每天往返于倫敦和鹿特丹的高管人員的手提箱里。“問題出在管理體系太復雜上面，”倫敦的摩根士丹利公司（Morgan Stanley）分析師西爾萬?馬索特（Sylvain Massot）說。“管理層次太多，所以他們不知道從哪里著手改進業務。”

????幸好，在聯合利華的中層管理人員當中有許多像蒂利翁這樣能干的品牌經理，他們是使公司擺脫“利潤連續報警器”這種名聲的關鍵。以伊麗莎白?蘭娜（Elisabeth Lanner）為例，這位 37 歲的奧地利人是聯合利華一位以四海為家的典型職員，能說流利的英語、法語、西班牙語和德語。蘭娜主管的是聯合利華的中檔洗發液“晴絲”（Sunsilk）的法國品牌分部，其全球年度銷售額超過 15 億美元。她在調查巴黎東北部一個家樂福超市的護發品展臺時，無法掩飾心中的惱怒。“我要說的是，我們在這里的情況很一般，”蘭娜說。令她惱火的是，“晴絲”被放在主要對手歐萊雅公司

????（L'Oréal）一個品牌的下方，而后者卻被放在貨架中正對著顧客視線的最佳位置上。蘭娜那雙經驗豐富的眼睛還發現了另一個問題: “晴絲”洗發液和同一品牌但價格較高的護發液不在同一個貨架上。在幾英里之外的一家 Leclerc 超市里，蘭娜的心情好了起來: “晴絲”產品占據的位置很好，而且全都放在同樣的位置上。她說: “我要去找負責這里工作的人，告訴他干得不錯。”

????蘭娜和她的手下不遺余力地勸說法國婦女購買“晴絲”產品。她還同樣急切地想知道如果人的頭發處理得不好一天中會是什么感覺，以便改進產品。在巴黎圣烏昂郊區的聯合利華辦公樓里，“晴絲”的法國營銷－創新部主任、阿根廷人米拉格羅斯?萊瑪－馬蒂亞（Milagros Lema-Matilla）正在向兩位女士了解情況: 公司付錢給她們，要求她倆幾天不洗頭發。她們都認為這種體驗太可怕了。“我有個同事說: ｀弗羅倫絲，你看上去不像你自己了。＇我自己也覺得臟極了，”第一位女士不寒而栗地回憶道。萊馬－馬蒂亞還想深入了解這種恐懼感。她在桌子上散放著 20 張紙條，上面分別寫著弗羅倫絲和娜塔麗受過這次不洗頭的活罪后可能對洗發液提出的要求，比如“感覺干凈”和“去油膩”等。

????“晴絲”在歐洲卷土重來一年半后，在法國連連告捷。它在歐洲的品牌經理費爾南多?費爾南德斯（Fernando Fernandez）說，“晴絲”如今占領了大約 20% 的法國市場。它雖然還遠遠落后于控制著一半市場份額的歐萊雅，但有了一個繼續發展的牢固平臺。費爾南德斯不愿透露具體數字，但他說該品牌在整個歐洲正“非常接近于”盈利點。他預計: “｀晴絲＇在今后 50 年里不會退出歐洲市場。”

????可是，“晴絲”原本就不該退出歐洲。該品牌于 1954 年在英國推出，并且在 20 世紀 60 和 70 年代暢銷英國、法國、意大利和其他西歐國家。在 80 年代，“晴絲”在歐洲的地位受到聯合利華兩次相似的災難的破壞: 一次是由于總部的疏忽，導致該品牌資源匱乏; 一次是由于各國的經理權力太大，把廣告工作做得一團糟。結果是，到了 90 年代，“晴絲”在擁擠不堪的歐洲洗發液市場上的份額下降到一位數。誠然，“晴絲”在亞洲和拉美市場上成為護發品的領先品牌，它在那里用的是不同的商標，如“夏士蓮”（Hazeline）。但是，這仍然意味著聯合利華在歐洲的盥洗室里讓出了一個巨大的空檔，使寶潔、高露潔－棕欖和歐萊雅得以乘隙而入。“晴絲”在歐洲的衰落和成本高昂的再度崛起表明，聯合利華簡化業務的做法為何最終只集中到一個目標上: 對全球品牌進行更加具體的戰略管理。這就是“增長之路”計劃的宗旨，而且聯合利華在這方面取得了一定的進展。一些主要品牌如今成了高增長的國際明星，其中包括 Bertolli 牌橄欖油和“斧”牌體香劑; 前者正在擴大到通心粉調料醬和冷凍意大利食品領域，后者則是供成年男子使用的世界頭號腋下除臭劑。不過，一個品牌凌駕于其他品牌之上的做法，證明“增長之路”的思路是正確的，盡管在執行時有漏洞。

????在倫敦的一個工作室里，七位聯合利華的高管人員通過一個深色的單向可視窗戶觀察六個英國婦女的反應，她們的年齡都在 40 歲上下，正在觀看一些護膚產品的電視和雜志廣告。這些婦女不知道這是為“多芬”牌潤膚香皂和洗面奶進行的一次營銷調研，但她們的評語令躲在背后的“多芬”主管人員聽來如同悅耳的音樂。她們一致認為她們討厭歐萊雅的廣告，上面全是漂亮得難以置信的模特兒。“我們要的是真實的自己─我們不要求盡善盡美，”有兩個年幼的兒子、在一家慈善機構兼職的母親薩拉說。更妙的是，她們都喜歡“多芬”的廣告，上面是一些高大的中年婦女，身穿內衣生氣勃勃地走來走去。“它讓你覺得你不必像凱特?莫絲（Kate Moss，英國名模─譯注）那樣姿色動人，”艾莉森說。她對自己年過四十感到“情緒很糟”。

????“多芬”是聯合利華家庭和個人護理產品部的掌上明珠。它最初是一種涂劑，在二次大戰中被美國軍隊用來治療嚴重燒傷的士兵。聯合 利華在 1955 年買下了這項技術，并且于 1957 年在美國推出了“多芬”品牌。在之后的 30 年里，該品牌作為一種潤膚香皂，不事張揚地步步為營，向美國婦女許諾它不會像傳統肥皂那樣使皮膚發干。可是，自從 1989 年費茨杰拉德（當時是聯合利華的洗滌劑分部主管）決定延伸該品牌后，“多芬”（該詞的英文原意是“鴿子”─譯注）開始起飛了。在過去十年里，隨著該品牌推出新品種，如體香劑、護膚液和洗發液，銷售額每年都以兩位數的比率增長。如今，“多芬”仍然在美國占據著龐大的市場，年銷售額占其 30 億美元全球總額的 45%，而且正在歐洲和日本擴大地盤。“要是讓我來管理多芬公司，我能把業務量提高到 60 億美元，”該品牌在紐約的全球經理西爾維亞?拉格納多（Silvia Lagnado）說。

????可是多芬公司并不存在，因為聯合利華決心避免再犯在其他品牌上犯過的錯誤。首先，“多芬”不允許單飛; 它必須為全公司的收益做貢獻。這就是拉格納多無法在有巨大市場潛力的中國大力推銷“多芬”的緣故，因為它有可能擠占聯合利華的旁氏（Pond's）和力士（Lux）這兩個品牌的銷量，后者在中國的業務正在快速發展。第二，盡管“多芬”擴展到了新的產品部門，聯合利華卻不想把這個品牌延伸得太長。“消費者買的不是品牌; 他們買的是品種，”聯合利華家庭與個人護理產品營銷總監西蒙?克利夫特（Simon Clift）說。而且，有些品牌顯然不適合于某些品種，就像用“索尼”這個牌子來造一種汽車一樣。克利夫特說，這就是聯合利華拒絕推出“多芬”牌男士系列產品的原因。該品牌具有一個女性形象。

????這種嚴格的品牌控制，標志著聯合利華對以往下放權力政策的重大變動。“我們這家企業發展壯大靠的是人盡其責，”克利夫特說。“｀多芬＇是其中的佼佼者。”毫不奇怪，有了“瘦得快”自由放 任幾個月而遭慘敗的前車之鑒，聯合利華要求更多的大品牌像“多芬”那樣管理。按照“增長之路”計劃的要求，聯合利華確定了 24 個拳頭品牌，其中包括“多芬”、“晴絲”和“瘦得快”，它們的銷售額占全公司銷售額的 80% 以上。這些品牌得到了公司數十億美元營銷預算中的大部分資金支持。這種集中資源的做法在以前各自為政的聯合利華是匪夷所思的事情。但是，這正是只經過半程改革的聯合利華的特點，即建立核心品牌組合一事的進展仍不如人意。“他們去掉了多余的東西，”馬索特說。“可是他們沒有勸說顧客從不見經傳的品牌轉向核心品牌。”

????伯格曼斯和塞斯科即將在 2 月 13 日公布另一套財務指標，希望以此來避開批評，但這樣做可能是不夠的。由于投資者的耐心快到了極限，聯合利華的兩董事長之一可能不得不讓位，來平息要求只設一個首席執行官的呼聲。自從去年 9 月公布利潤預警以來，多數分析師都認為，與費茨杰拉德一起擔任“增長之路”主管的伯格曼斯最有可能讓位，由后起之秀塞斯科留下來獨掌大權。塞斯科拒絕了改變現有體系的觀點。“這是由兩位還是一位董事長解決我們執行難題的問題嗎？”他問道。“回答是｀不＇。”可是，伯格曼斯似乎更傾向于接受這個主意。“我們認識到，沒有一成不變的東西，”他說。“如果我們認為這樣做對公司有利，我們肯定會做的。”

????這么重大的步驟，在未來幾個月似乎已是勢在必行。不過，無論由誰來全權執掌公司，都得表現出一心一意（就像雷富禮那樣）使聯合利華的購物車回到正常軌道上來的決心。只有到那時候，股東們才會知道，聯合利華對改弦易轍終于態度認真了。

????譯者: 夏蓓潔