????英特爾董事長一心想改變公司治理方式。他的首要任務(wù)是: 先改變自己

????作者: Brent Schlender

????2003 年 1 月的一個下午，安迪?格魯夫（Andy Grove）曾和我在內(nèi)華達(dá)山脈上面約 7,000 米的高空中一塊商量事。在一架飛往拉斯維加斯的公務(wù)機(jī)上，我倆面對面地坐著促膝交談。那天晚上，我要在拉斯維加斯當(dāng)著一群情緒激昂的英特爾公司（Intel）銷售與市場營銷人員的面，采訪他和那位不速之客斯蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）。在飛機(jī)上，我們一邊吃著餅干和蔬菜色拉，一邊閑聊。我問格魯夫，到了那座罪惡之城后，他除了第二天晚上去看“太陽馬戲團(tuán)”的演出之外，還有什么安排。他說: “我們明天要開一天的董事會，我對這次會議期盼已久。”接著，他提到公司的首席執(zhí)行官克雷格?貝瑞特（Craig Barrett）: “我們要對克雷格做績效評估。這應(yīng)該很有意思，因?yàn)槲覀円?dāng)著他的面做。”格魯夫談到了他如何修改了董事會的首席執(zhí)行官評估程序，以便準(zhǔn)確地反映出英特爾公司通用的嚴(yán)格、全面評估辦法。他還點(diǎn)到了 11 人董事會要討論的其他戰(zhàn)略問題，夸耀說這次會議將會開得十分熱烈。“真可惜，你不能變成蒼蠅落在墻上旁聽，”他說。

????我為了寫報(bào)道同格魯夫打了 20 年的交道，知道他曾偷偷給過別人了解有關(guān)董事會開會情形的機(jī)會。于是，我回答說: “那有什么，只要你歡迎我去就行了。”他不說話，默然望著腳下連綿起伏、白雪皚皚的山巒，這時(shí)我?guī)缀跄苈犚娝X子在轉(zhuǎn)動的聲音。格魯夫在 1997 年擔(dān)任董事長，用他的話說，他從那時(shí)起就“皈依了公司治理教”。這個詞可能也有人用過，但從未引起關(guān)注。他成了“自封的公司治理教教主”，撰寫評論文章，去各大學(xué)和會議上演講。他堅(jiān)持認(rèn)為，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)真正獨(dú)立，應(yīng)當(dāng)在任何董事會里都占絕對多數(shù)，首席執(zhí)行官和董事長的作用應(yīng)由兩個人來擔(dān)任，要求公司將期權(quán)計(jì)入財(cái)務(wù)報(bào)表是不公平的，這些立場嚴(yán)重?fù)p害了他與沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的交情。他還認(rèn)為，許多董事會管理不善、辦事不力。到我倆一塊兒坐飛機(jī)的那天下午，格魯夫已經(jīng)花了六年時(shí)間，力圖使英特爾的董事會成為各董事會的楷模。他從沉思中回過神，探過身，臉上帶著頑童般的笑容說: “你來也許有點(diǎn)教學(xué)價(jià)值。不過，我還是得問一下董事會的意見。”

????我沒能旁聽到拉斯維加斯的那次董事會。格魯夫的確說到做到了，他問過董事們是否同意成為一篇新聞報(bào)道的題材，告訴讀者后安然時(shí)代的董事會是如何運(yùn)行的。“雖說他們沒有哄堂大笑，把我趕出來，”他后來告訴我說。“但他們顯然不喜歡這個建議。”此外，格魯夫也重新想了一下，認(rèn)為讓一個記者待在會議室里一整天，會影響與會者的行為。他說: “這就像亞原子物理學(xué)中的海森堡測不準(zhǔn)原理。會上有些人可能會拿腔拿調(diào)，也可能一言不發(fā)，這樣你看到的就不是我們開會的真實(shí)情況了。”隨后，他又用雜志記者（他年輕時(shí)曾想干這一行）的口吻說: “這樣就使你的報(bào)道幾乎無法直接反映出實(shí)情，過去沒人這樣做，正是因?yàn)檫@個緣故。但是，有必要找到合適的方式做這類報(bào)道。所以，還是讓我們接著探討怎么做才好吧。”

????這種激勵純粹是格魯夫式的。幾十年來，他一直在變換手法地用這種策略鼓動他周圍的人。“如果安迪想要什么，你根本無法表示拒絕，”生物技術(shù)新創(chuàng)企業(yè) Aerogen 公司首席執(zhí)行官簡?肖（Jane Shaw）說。她從 1993 年開始就是英特爾公司的董事會成員，如今主管著董事會的審計(jì)委員會。“他具有這種不可思議的能力，能讓你產(chǎn)生為了不讓他失望而全力以赴地去把事情辦好的想法。”格魯夫很清楚，在這件事上，我不可能說不。盡管人們強(qiáng)烈要求董事會要向股東更多地交待自己的所作所為，但在那些貌似公開的上市公司中，董事依舊是行事最詭秘、最不為人所知的人。哪個記者不想去打探其內(nèi)幕呢？

????當(dāng)然，董事會有充分的理由保密。比如，董事會要對公司最敏感的長期計(jì)劃保密。可是，由于他們有太多的事情是秘密進(jìn)行的，股東和公眾很難了解董事會是不是在履行職責(zé)。國際治理衡量公司（Governance Metrics International）等評估機(jī)構(gòu)用的是原始的統(tǒng)計(jì)方法（其實(shí)就是一些檢查表）來評估上市公司的治理狀況（該公司評估了 2,121 家企業(yè)，有 22 家得到滿分 10 分，英特爾是其中之一）。但是，由于企業(yè)之間的差別如此之大，人們很難概括出應(yīng)用哪些條件來衡量一個董事會是否合格。股東們真正可用的標(biāo)準(zhǔn)只有一個: 企業(yè)能否年年興旺。

????年?duì)I業(yè)額達(dá) 300 億美元的英特爾公司在格魯夫當(dāng)權(quán)時(shí)無疑十分興旺。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官的 11 年里，公司股票價(jià)格漲了 25 倍以上。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，公司面臨著許多麻煩──微處理器銷售額增長放慢，與主要對手 AMD 公司競爭加劇，在將業(yè)務(wù)由電腦微型芯片擴(kuò)大至電信產(chǎn)品和電子消費(fèi)品芯片的過程中飽嘗艱難，禁不住誘惑冒險(xiǎn)在中國投入巨額資金──盡管如此，它依舊是 IT 業(yè)的強(qiáng)大堡壘。

????格魯夫給我的激勵之所以難以抗拒，還有另一個原因。他擔(dān)任董事長的時(shí)期，恰逢美國各公司董事會的多事之秋：一樁接著一樁的財(cái)務(wù)欺詐和過高薪酬丑聞、一茬不如一茬的首席執(zhí)行官。諸如此類的事件表明，有些美國最著名企業(yè)的董事會說好聽點(diǎn)是玩忽職守，說不好聽點(diǎn)就是無能。我想知道英特爾屬于哪一類。

????格魯夫整整游說了一年才產(chǎn)生效果。在 11 位董事會成員當(dāng)中（加上幾位已經(jīng)退休或只擁有榮譽(yù)頭銜的人），除了一位之外全都同意接受長時(shí)間采訪，以便我寫出這篇報(bào)道。里德?洪特（Reed Hundt）董事臨時(shí)邀請我跟他走訪公司在英國的辦事處和實(shí)驗(yàn)室。董事會也終于允許一位攝影師和我去旁聽在 1 月和 3 月召開的兩次會議的部分內(nèi)容（我們答應(yīng)赴約，雖然在這種場合下旁聽有點(diǎn)掃興，就像偷偷溜進(jìn)你父母的臥室，卻發(fā)現(xiàn)他們在……看書一樣）。盡管如此，所有這些禮遇加上格魯夫樂于透露他自己的部分秘密，的確令我們有所收獲。其結(jié)果是我們寫出了不是一篇而是兩篇報(bào)道。第一篇的內(nèi)容是，格魯夫不動聲色、有條不紊地把公司董事會的首要職能從純粹的監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭净謴?fù)增長勢頭──取得這樣的成果是極不容易的，因?yàn)闀r(shí)逢董事會的監(jiān)督工作越來越艱巨、監(jiān)管任務(wù)也越來越繁重。第二篇講的是，格魯夫擔(dān)任董事長后，把自己改造成了一位不同以往的領(lǐng)導(dǎo)者。他對我說以下這句話時(shí)顯然不是在故作姿態(tài): “我必須實(shí)現(xiàn)的最重大變革，是改變我自己。”

????綜觀格魯夫富于傳奇色彩的一生──從一個匈牙利難民、全優(yōu)生、化學(xué)工程師、制造業(yè)天才、經(jīng)理、首席執(zhí)行官、作家、教授、抗癌斗士到演講能手，他基本是憑借個人能力取得成功的。在商界，他時(shí)常表現(xiàn)出一種不可思議的能力，通過實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和樹立明確無誤的高指標(biāo)來確定和優(yōu)化復(fù)雜組織、商務(wù)流程和戰(zhàn)略。然而，他的真正成功秘訣是他重塑自我的能力。

????“安迪每次扮演新的角色，幾乎總會放棄以往的做法，全身心投入這個新角色，并體現(xiàn)出他特有的風(fēng)格，”英特爾公司的兩創(chuàng)始人之一、榮譽(yù)董事長戈登?摩爾（Gordon Moore）說。“擔(dān)任過首席執(zhí)行官的人沒幾個能完成從管理公司到管理董事會的過渡。”格魯夫會告訴你，出任董事長是他一生中最痛苦的轉(zhuǎn)折期之一。他在擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)從未關(guān)注公司治理問題。可是在 1997 年，董事會考慮讓他同時(shí)擔(dān)任董事長。其中一位董事、哈佛大學(xué)教授戴維?約菲（David Yoffie）把他叫到了一旁。同時(shí)擁有這兩個頭銜的情況在許多公司都屢見不鮮，實(shí)際上，摩爾本人就曾在 80 年代同時(shí)擔(dān)任過董事長和首席執(zhí)行官。可是，這一建議卻讓約菲感到不安。機(jī)構(gòu)投資者和商業(yè)研究者對管理層的人來控制董事會感到擔(dān)心。作為一位學(xué)者，約菲也有同樣的感覺 [的確，從 2000 年以來，把董事長和首席執(zhí)行官這兩個職務(wù)分開幾乎成了一種趨勢，典型例子是今年早些時(shí)候邁克爾?埃斯納（Michael Eisner）放棄了迪斯尼公司（Disney）董事長頭銜。]“戴維沒有為此事大吵大嚷，”格魯夫回憶道，“而是說不該那么做。”

????這位和藹可親的教授在 1989 年剛 34 歲、資歷尚淺時(shí)就被選入董事會（提名人正是格魯夫）。他說有些董事當(dāng)時(shí)提出了更加尖銳的反對意見。他們擔(dān)心，讓格魯夫身兼二職會使他更加難于放權(quán)給已內(nèi)定在 1998 年接替他出任首席執(zhí)行官的貝瑞特。約菲說，“我們最大的擔(dān)心是，安迪還會事無巨細(xì)地過問工作，可能使新首席執(zhí)行官無法真正履行職權(quán)。”

????格魯夫得知，董事會對此意見更大的不是約菲，而是另外一位董事亞瑟?羅克（Arthur Rock），此人是率先向硅谷投資的風(fēng)險(xiǎn)資本家之一，曾經(jīng)在 60 年代擔(dān)任過英特爾公司的第一任董事長。他直截了當(dāng)?shù)馗嬖V格魯夫: 他認(rèn)為格魯夫不適合這個位置。格魯夫說，“他給了我當(dāng)頭一棒，但我把它視為一個挑戰(zhàn)。他們擔(dān)心我說話太直，又不給別人說話的機(jī)會。羅克跟我講的意思是，如果我想讓董事會多多幫忙的話，就應(yīng)該知道如何住嘴。我看著他說道: ｀我可以改變，我可以克制自己。給我一個機(jī)會來證明這一點(diǎn)吧。＇”

????格魯夫在第二年春天得到了這個機(jī)會。在那次董事會上，貝瑞特也正式當(dāng)選為首席執(zhí)行官。那天的另一個重大議題是公司有史以來最大的一項(xiàng)并購業(yè)務(wù)──花巨資收購富爾系統(tǒng)公司（Fore Systems）的建議，那是一家與思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）競爭的電信設(shè)備制造企業(yè)。這項(xiàng)并購計(jì)劃是在格魯夫擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)提出的，但一心促成此事的卻是貝瑞特，此舉是公司打入新興芯片市場的宏偉戰(zhàn)略的一部分。至少從表面上看，董事們當(dāng)時(shí)似乎都接受了這份計(jì)劃。其中一位甚至在私下說，許多董事會成員認(rèn)為格魯夫在擔(dān)任首席執(zhí)行官的最后幾年中變得越來越怕冒險(xiǎn)，他們希望貝瑞特接手后能更有魄力一些。 聽完這位新任首席執(zhí)行官和他的手下有關(guān)并購富爾系統(tǒng)公司的陳述后，打定主意不再表態(tài)的格魯夫一言未發(fā)，盡管他也支持這項(xiàng)計(jì)劃。他只是請榮譽(yù)董事長摩爾發(fā)表意見──沒曾想對方當(dāng)場表示異議。“那件事聽上去就不好，”摩爾回憶道。“陳述也不清晰。所以我說它沒有任何意義。”此言一出，全體與會者都打開了批評的閘門。在那次被約翰?布朗（John Browne）稱作“言辭非常、非常激烈的會議”之后，貝瑞特首次提出的建議遭到了否決。“我們出得起這筆錢。這不是關(guān)鍵所在，”貝瑞特說。他在提起這件事時(shí)仍不住地皺眉。“問題在于: 這次并購是否值得一試？我們沒有拿出足夠好的理由來。”

????格魯夫?qū)@一事件感到很郁悶。董事會的否決阻止了一項(xiàng)公司急需的擴(kuò)展業(yè)務(wù)計(jì)劃。更令他感到難辦的是，他主持那次會議的方式使貝瑞特在擔(dān)任首席執(zhí)行官的頭一天就遭到了挫折和羞辱。董事會當(dāng)時(shí)并沒有意識到，他們的所作所為使整件事情更加棘手。否決并購富爾系統(tǒng)公司一事表明，董事會的無知與不濟(jì)事已經(jīng)到了很嚴(yán)重的地步。董事們之所以不敢大膽向前，很大程度上是因?yàn)樗麄儺?dāng)中無人能很好地理解網(wǎng)絡(luò)或電信業(yè)務(wù)，甚至不知道該問什么問題。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，格魯夫需要這批精英人物為英特爾的戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)，而不是光知道妨礙別人。后來格魯夫?qū)W乖了，但他并不打算退縮，只當(dāng)一個純粹是擺設(shè)的董事長。他認(rèn)為，和任何團(tuán)隊(duì)一樣，董事會也需要有人去管理。他說，“我們討論的是如何使一伙私心嚴(yán)重的人把一己私利讓位于共同利益。”光是鼓勵董事們多發(fā)表意見還不夠，他們需要承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù)──他們的新任董事長也不例外。

????貝瑞特力圖使英特爾開展新業(yè)務(wù)的愿望，標(biāo)志著一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)具有將一切電子產(chǎn)品改造成電信設(shè)備的潛力，存在巨大的機(jī)遇。與此同時(shí)，英特爾也面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)。個人電腦和服務(wù)器市場有很大一部分正在進(jìn)入飽和狀態(tài)。因此，為了維持股價(jià)增長，公司必須開發(fā)新的市場。此外，半導(dǎo)體產(chǎn)品的大部分增長正在向國外轉(zhuǎn)移，隨著中國和印度的崛起，這一趨勢越來越明顯。

????英特爾早就開始吸收硅谷之外的專家出任公司董事，比如目前全球最大的 BP 石油公司首席執(zhí)行官約翰?布朗和最近剛?cè)ヂ毜慕?jīng)紀(jì)公司嘉信理財(cái)（Charles Schwab）首席執(zhí)行官戴維?波特魯克（David Pottruck，有趣的是，正是與嘉信理財(cái)公司同名、作風(fēng)與格魯夫大相徑庭的那位董事長在今年 7 月趕走了波特魯克，再次出馬擔(dān)任首席執(zhí)行官）。由于董事一到 72 歲（摩爾戲稱為“強(qiáng)制變老糊涂”）就得退休，會有更多的位置空出來。這種情況雖說還要等上幾年，但是格魯夫深信，董事會能夠吸收到具備公司所瞄準(zhǔn)的市場的知識的人。

????可是，這些新董事沒有一個熟悉芯片，所以需要盡快學(xué)習(xí)大量知識。今年 1 月加入董事會的前美國貿(mào)易代表查琳?巴爾舍夫斯基（Charlene Barshefsky）把這一過程比作“在別人談到一半時(shí)加了進(jìn)來，需要過一段時(shí)間你才知道自己何時(shí)才插得上話。況且，你在看他們給你的材料時(shí)，腦子里一下子出現(xiàn)十件事情，而你卻對要做的事情一點(diǎn)也不明白。”英特爾公司的“建設(shè)性對抗”式企業(yè)文化也需要你去適應(yīng)。格魯夫在擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，把好斗精神培養(yǎng)成了公司的核心價(jià)值之一，這種心態(tài)也傳染給了董事會。“這一開始可能會令人感到震驚，”去年加入董事會的高盛公司（Goldman Sachs）前副總裁約翰?索頓（John Thornton）說。“你很快就會意識到，他們要求一種不近人情的坦白。”

????格魯夫決定讓董事會受點(diǎn)正規(guī)的教育。他組織了年度研討會，讓董事們了解關(guān)鍵技術(shù)或監(jiān)管問題的基本知識。例如，每位董事今年都參加一次講座，由公司的工程師團(tuán)隊(duì)向他們說明英特爾的軟件戰(zhàn)略。每個人都必須參加。格魯夫還命令董事會輔助人員開設(shè)專門的網(wǎng)站，并在每次會議前提供給董事的簡報(bào)里添加背景資料和有關(guān)技術(shù)的最新動態(tài)。

????格魯夫還決定，董事們要走出會議室，親自了解公司的運(yùn)作方式。他要求每位董事每年都至少做一次、最好是二到三次實(shí)地考察，過后還要向董事會匯報(bào)。“這不是｀我在暑假干了什么＇式的報(bào)告，”索頓說。“我們被要求向董事會甚至是管理部門報(bào)告他們不知道的事情。”今年 4 月，我就陪同里德?洪特出了這樣一次公差，用 8 個小時(shí)迅速走訪了英特爾在英國的兩處機(jī)構(gòu)。洪特是格魯夫擔(dān)任董事長后引進(jìn)的第一位董事（他于 2001 年加入董事會），如今成了最忙碌也是格魯夫與之交換 意見最多的成員，他們幾乎每天都要通電子郵件。這位美國聯(lián)邦通訊委員會（FCC）前委員帶來了與英特爾擴(kuò)展計(jì)劃相關(guān)的一批人才。他十分了解公共政策與電信之間的復(fù)雜關(guān)系，并且作為一位風(fēng)險(xiǎn)投資人和麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的顧問，他所了解的新興電信技術(shù)和與他合作的企業(yè)正是英特爾可能會投資開發(fā)或并購的。

????他還是公司的頭號全球旅行家，在過去一年半跑了英特爾的十處分支機(jī)構(gòu)。這回他恰好在倫敦有別的事情，所以公司甚至不為這次公差報(bào)銷任何費(fèi)用。我們此行要去兩個地方──劍橋大學(xué)的一家研究實(shí)驗(yàn)室和英特爾設(shè)在倫敦以西 80 英里的斯溫頓的總部。洪特去這兩處的目的各不相同。我們在一個霧蒙蒙的上午去那個實(shí)驗(yàn)室，他在路上向我解釋說: “劍橋大學(xué)的實(shí)驗(yàn)室是將大學(xué)研究成果轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)新技術(shù)的一個低成本試點(diǎn)。我想知道它是否行得通。”當(dāng)他發(fā)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室設(shè)在一座以比爾?蓋茨命名的樓里，不禁覺得好笑。那個實(shí)驗(yàn)室非常小，在里面工作的主要是穿著牛仔服的研究生。洪特雖然不是工程師，但他很愛交際，凡事愛問個明白。他向我們遇到的幾個人不斷地提出問題，想知道他們搞的那些看上去很神秘的研究如何適應(yīng)英特爾的戰(zhàn)略目標(biāo)。那項(xiàng)研究與通信軟件有很大關(guān)系，引起了他的濃厚興趣，我們多待了一個小時(shí)才離開。

????在斯溫頓，洪特更像是心理咨詢節(jié)目主持人菲爾大夫（Dr. Phil），請十幾名雇員開了兩小時(shí)的懇談會，鼓勵大家說出對英特爾的不滿。有幾個人擔(dān)心，如果美國管理部門要求公司將期權(quán)計(jì)入財(cái)務(wù)報(bào)表，英特爾是否會停止發(fā)放。另一個人抱怨道，公司變得太官僚、不講人情: “給人的感覺已經(jīng)不像是英特爾了。”在開車回倫敦的路上，洪特問我是否覺察到嚴(yán)重的士氣問題正在露頭。我回答說，在我看來，這次會議似乎是典型的英特爾式的。那些雇員之所以暢所欲言，是因?yàn)樗麄冎浪麄兛梢赃@樣做；這只是另一種形式的建設(shè)性對抗。而且，他們也似乎認(rèn)為，洪特作為一位董事，確實(shí)能把意見帶給管理層，所以說，他的來訪使他們感到更加貼近公司高層。

????這幾年來，格魯夫終于認(rèn)識到，讓洪特這樣的董事多拋頭露面，與不斷調(diào)整和開發(fā)公司的戰(zhàn)略思想同樣重要。他說: “他們要想有所作為，就必須讓大家看到他們與行動的結(jié)果相關(guān)。”他如今每年至少請出兩位董事在年會上發(fā)言。今年，肖和洪特向股東們解釋了董事會是如何監(jiān)督財(cái)務(wù)審計(jì)工作以及如何制定高管人員的報(bào)酬和期權(quán)計(jì)劃的。“我怎么強(qiáng)調(diào)其重要性都不過分，”格魯夫說。“他們使人看到，確實(shí)有人在維護(hù)股東的利益。”

????這使我們得以看到英特爾董事們最大的難題: 格魯夫把監(jiān)督公司戰(zhàn)略實(shí)施作為他們的任務(wù)，從而使他們的工作量增加了一倍。依照法律，董事還是一條“看家狗”，其職責(zé)是保證股東不受欺騙。這項(xiàng)任務(wù)也已經(jīng)變得十分艱巨了。根據(jù)公司董事加里?克拉夫特（Cary Klafter）提供的數(shù)字，英特爾的外部董事每年投入了大約 300 小時(shí)，還不包括出差旅行的時(shí)間──而根據(jù)公司治理專家理查德?科普斯（Richard Koppes）的統(tǒng)計(jì)，《財(cái)富》 500 強(qiáng)企業(yè)董事會一般成員的投入時(shí)間平均只有 200 小時(shí)。相比之下，他們的報(bào)酬也很一般: 每年 6 萬美元，承擔(dān)艱巨的委員會工作的人外加 1 至 2 萬美元。董事們另外還能得到期權(quán)──最近幾年的發(fā)放額一般為 15,000 股，幾位很早就進(jìn)了公司的董事靠著這些期權(quán)發(fā)了大財(cái)。盡管如此，從高管人員的標(biāo)準(zhǔn)來看，董事們的報(bào)酬水平并不算高。

????“你一定會感到奇怪，”公司治理專家喬?格倫菲斯特（Joe Grundfest）說。此人還是斯坦福大學(xué)法律教授和前證券交易委員會（SEC）委員。“既然報(bào)酬這么微薄，有可能負(fù)法律責(zé)任，工作負(fù)擔(dān)比以前重得多，而且還可能會因?yàn)槟銦o從得知的事情影響名聲，為什么還有人愿意進(jìn)董事會呢？”來自法律方面的壓力增加，似乎沒有讓格魯夫感覺受到束縛。相反，他認(rèn)為 2002 年頒布的薩班斯－奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是件好事，因?yàn)樵摲ò笧楦纳乒局卫硪?guī)定了嚴(yán)格的要求，從而最大程度地減少了利益沖突，確保了財(cái)務(wù)的透明度。“我們也許還需要第二部薩班斯－奧克斯利法案，”他開玩笑說。“我們應(yīng)該要求董事們證明自己掌握了一定程度的知識并參與了戰(zhàn)略決策的制定，這樣的話，他們就能在某些事情上做出負(fù)責(zé)任的行為。比如，美國在線（AOL）與時(shí)代華納（Time Warner）的合并。總而言之，好的戰(zhàn)略就是好的治理。”這話還是沒有說明白，董事們應(yīng)該如何拿出時(shí)間，既成為戰(zhàn)略大師又當(dāng)好看家狗。格魯夫的解決方案來自“管理課程 101”: 他幾乎把所有法規(guī)要求的事情交給了董事會各委員會去做。當(dāng)然，每年的審計(jì)報(bào)告和報(bào)酬計(jì)劃書必須要由每位董事批準(zhǔn)，但整個董事會現(xiàn)在用來檢查各委員會工作的時(shí)間要比以前少多了。

????格魯夫堅(jiān)持認(rèn)為，真正高效率的董事會還應(yīng)具備另一個關(guān)鍵要素──即他稱之為“未知因素”的一種友善關(guān)系。他指的是一種充滿理性、友好的互諒互讓精神，但要使一伙每年只碰頭六到八次、性格各異、取得了非凡成就的人做出這樣一個高姿態(tài)，并非易事。

????在今年 3 月末的一次董事會上，我終于有機(jī)會觀察到格魯夫和他的未知因素如何發(fā)揮作用。他們讓我旁聽了一個小時(shí)。在那段時(shí)間里，董事會討論了即將召開的年會的議事日程里的幾個問題。約菲和肖則匯報(bào)了去公司在韓國和阿根廷的分支機(jī)構(gòu)實(shí)地考察的情況。我們還是先看一下會場吧: 董事開會的地方在英特爾公司設(shè)在加州圣克拉拉市的總部“執(zhí)行業(yè)務(wù)中心”三號房間，這間董事會議室和漫畫里笛百特的辦公室差不多。沒有豪華的木質(zhì)墻壁護(hù)板，沒有波斯地毯，也沒有創(chuàng)始人的油畫肖像。只有一張實(shí)用的 U 形楓木桌子，四周擺著 16 個普通的黑皮辦公椅，像是直接通過一家辦公用品商店的訂購單買來的。格魯夫坐在 U 形桌的頂頭，他通常請新來的董事挨著他坐，這樣的話，要是他們顯得有些?腆，他可以鼓勵他們發(fā)言。那天坐在他左邊的是剛剛第二次出席會議的巴爾舍夫斯基。

????格魯夫一整天都嚴(yán)格按照議事日程行事，其間只給大家半小時(shí)去吃一頓相當(dāng)簡樸的自助午餐。會議用了大約一半的時(shí)間聽取有關(guān)公司業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、銷售和市場營銷活動的最新通報(bào)以及董事會各委員會的報(bào)告。會議還用了兩小時(shí)質(zhì)詢執(zhí)行副總裁西恩?馬羅尼（Sean Maloney），他是公司打入電信芯片和設(shè)備市場活動的總負(fù)責(zé)人。由于英特爾要靠他領(lǐng) 導(dǎo)的業(yè)務(wù)作為公司的發(fā)展動力，他每年要至少向董事會匯報(bào)兩次。“這次算是很不錯的了，”他在會后說。“我沒有用 PowerPoint 給他們做展示──這次的內(nèi)容是討論，需要人人都積極參與。董事會可能對回答他們提出的問題要求很高，因?yàn)樗麄兪孪榷甲隽藴?zhǔn)備，你則要為沒有實(shí)現(xiàn)上幾次展示中提出的指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。你唯一不能做的就是為自己辯護(hù)。”我是在對馬羅尼的對比檢查結(jié)束后進(jìn)去旁聽的。在隨后的一個小時(shí)里，討論大半圍繞著修改后的公司期權(quán)發(fā)放計(jì)劃進(jìn)行，該計(jì)劃將在 5 月召開的年會上提交。由洪特主持的報(bào)酬委員會已經(jīng)把高級經(jīng)理和一般雇員的期權(quán)計(jì)劃合二為一，使兩方的購買價(jià)和發(fā)放期統(tǒng)一起來。這樣做的目的是使公司在期權(quán)發(fā)放上更加公平，以防招致股東的批評。討論進(jìn)行得很乏味。當(dāng)我正在納悶英特爾的好斗精神究竟是怎么回事兒時(shí)，貝瑞特發(fā)言了。這位首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)向格魯夫說，他覺得董事們把雇員和高管人員的期權(quán)合并而不是分開來安排，這似乎不合邏輯。“我們?yōu)槭裁匆淖冏龇ǎ习澹俊彼麊柛耵敺颉！岸聲惺裁刺厥獾臋?quán)力，特別是在我們要為此做出重大決定的事兒上？”幾位董事在座位上挪了挪身子，有人發(fā)出干笑，但似乎無人準(zhǔn)備做出回答。格魯夫顯然感到氣惱。他很不客氣地說: “這事要確定下來及時(shí)提交年會，時(shí)間有點(diǎn)不夠，而且改起來會很復(fù)雜，所以我們先放一放再說吧。”討論就此結(jié)束。

????我不是唯一對這此交鋒感到不解的人。格魯夫會后找到貝瑞特，問道: “你到底想干什么？”貝瑞特笑了起來。“我是在跟你開玩笑，”他說。“我不想讓客人認(rèn)為，我們所有的會議都開得像那個小時(shí)一樣乏味。”在我最后一次對格魯夫的采訪（那是 5 月底的一次長達(dá)三小時(shí)的馬拉松式談話）接近尾聲時(shí)，我問他怎樣才是優(yōu)秀的董事會。他立刻作了回答。“關(guān)鍵的一點(diǎn)是連續(xù)性，”他說。“其目標(biāo)是確保公司的成功維持 得比任何一任首席執(zhí)行官、任何一次市場機(jī)遇、任何一種產(chǎn)品周期都久遠(yuǎn)。所以，優(yōu)秀的董事會應(yīng)該起到陀螺儀的作用，以保持公司常年平穩(wěn)運(yùn)行。”

????這是對董事會所作所為的一個很好描述。到明年這個時(shí)候，保羅?奧特里尼（Paul Otellini）可能入主首席執(zhí)行官的辦公室，英特爾及其董事會也將在八年當(dāng)中順利地度過兩任首席執(zhí)行官的交接期。公司的年會向來是一團(tuán)和氣，盡管公司反對放棄期權(quán)的做法惹來了對它不利的爭議（在最近一次年會上，股東們以微弱多數(shù)通過決議，要求英特爾管理層放棄發(fā)放期權(quán)）。此外，公司進(jìn)軍電信和消費(fèi)電子產(chǎn)品芯片的努力盡管盈利，但還不是很可觀，正在受到越來越多的關(guān)注。公司在中國開辦了幾個芯片組裝廠，并且正在與中國政府密切合作，制定適用于英特爾技術(shù)的無線業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。通過董事會的實(shí)地考察和由格魯夫制定的其他巡視項(xiàng)目，雇員們比以前更加了解了他們的董事。有幾位董事還同他們在巡視期間結(jié)識的公司經(jīng)理通過電子郵件保持對話。

????同樣重要的是，在格魯夫任職期間，并購富爾系統(tǒng)公司時(shí)的問題再也沒有發(fā)生過。英特爾經(jīng)受住了自 80 年代以來最大的一次業(yè)務(wù)下滑的考驗(yàn)，而且在芯片制造方面成功地比其大多數(shù)對手超前一代，這在很大程度上是由于董事們對于管理層不顧經(jīng)濟(jì)衰退、準(zhǔn)備投資 100 億美元建廠的計(jì)劃未加妄議。在公司苦苦掙扎期間（比如在推出安騰芯片時(shí)），董事會拒絕了要求它接手公司更深地介入管理的呼聲（無疑，這類問題幾乎在每次會議上都引起過激烈的爭論）。

????還有五年，格魯夫就要被強(qiáng)制變成老糊涂了。不過，他如果按照公司慣例行事，就應(yīng)該把董事長一職讓給貝瑞特，后者到明年夏天滿 65 周歲，必須從首席執(zhí)行官的位置上退下來。格魯夫若是不當(dāng)董事長，會有什么安排呢？他當(dāng)了 31 年的董事，從來沒有缺席過一次會議，離職后，他 滿可以去搞他鐘愛的事業(yè)，比如推動癌癥方面的研究。他還可以繼續(xù)當(dāng)一名普通董事，或者像戈登?摩爾那樣，當(dāng)榮譽(yù)董事長。“目前還沒有怎么重新設(shè)計(jì)好我的新角色呢，”這位公司創(chuàng)建人呵呵地笑道。格魯夫自己知道以后要干什么，只是他不想說罷了。

????他去職以后，英特爾會是什么樣子？誰也說不好，但公司的董事會至少是一臺運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器。

????譯者: 王恩冕