????人們指責安進首席執行官凱文?沙勒把全球最大的生物技術公司改造成了大制藥廠，但這可能是件好事

????作者：Matthew Boyle

????曼哈頓中區凱悅飯店的帝國舞廳通常用來舉辦嚴肅沉悶的午餐會。人們在這類午餐會一般都不怎么出聲，還總是打盹。但在 3 月底的一個星期二，當安進公司（Amgen）首席執行官凱文?沙勒（Kevin Sharer）走上舞廳講臺的時候，在他眼前的場面就像是舉辦搖滾音樂會似的。那天是這家生物技術領頭羊破天荒頭一遭舉辦“研發日”活動，有將近 500 名投資商和分析師涌進了大廳，他們和其他與會者爭先恐后地搶占位置，期待著為集會喝彩。

????沙勒已做了許多激起這些人好奇心的事。自 2000 年 4 月任職以來，他就一直致力于對這家位于加利福尼亞千橡市的公司進行大改造，同時不去觸動它那被人看重的生物技術企業的根基。這是一場困難的平衡表演，在解決公司痼疾的同時，又制造了新的壓力。改造涉及到公司業務的各方面，包括引進了新的人才、新的合作伙伴以及新的生產方法。例如，過去三年里，沙勒從那些墨守成規的制藥公司──比如默克（Merck）和禮來（Eli Lilly）──招來了許多高級管理人員。研發主管羅杰?佩爾穆特（Roger Perlmutter）是最為杰出的新招員工之一，他十分精明，借用大制藥公司的制度建立了一套藥品研究的“指揮與控制”流程，力求將生物技術公司所具備的自由創造力與其制藥業競爭對手更傳統、更審慎的方法結合起來。

????這是一種新模式，每天都在接受檢驗。但安進除了變革，別無選擇。這家生物技術公司在 20 世紀 90 年代大部分時間里發展順利。在 90 年初，它推出了兩種重量級藥品──可注射的蛋白質藥物 Epogen（紅血球生成素）和 Neupogen（白血球生成素），得到了將近 170 億美元的銷售收入。2003 年，Epogen 的銷售收入為 24 億美元，Neupogen 為 13 億美元。憑著極高的利潤率，安進將大比例的營業額轉化成了現金，但它的研發開支卻很少能轉化成所需的新產品，以推動正在放緩的增長。

????整個制藥業目前正在竭力恢復生產增長的勢頭。眼下，安進公司從受人喜愛的生物技術企業向完全的制藥公司的轉變，受到了整個制藥業的密切關注。根據英國國際醫藥研究中心（Center for Medicines Research）的統計，在過去十年里，藥品研發總開支翻了一番，而發布的新藥數量卻下降了三分之一。像默克和輝瑞（Pfizer）這樣的制藥公司，背負著層層的官僚機構，正在拼命努力替換掉那些失去了專利保護的重量級藥品，它們現在已經成了規模龐大而缺乏活力的市場營銷和銷售企業。而生物技術企業三年來一直飽受市場低迷的煎熬，資金來源漸漸枯竭，幾十家公司的規模縮小了，有的甚至徹底銷聲匿跡 了。1994 年，生物技術企業千年制藥公司（Millennium Pharmaceuticals）在發給員工的 T 恤衫上還在夸耀“凡事皆有可能”，過了 7 年，T 恤衫上的字就變成了“專注的執行”。這哪里還像個口號!

????近些年，一些行業觀察家認定，安進公司將是藥品行業扭轉頹勢的最大希望所在。在沙勒積極應對挑戰，以求管理好這家既龐大又有創造力的公司的時候，他們的看法就更是如此。這些高期望在現實中的反映，就是當前安進高達 830 億美元的市值，這一數字超過除了行業巨頭輝瑞、強生（Johnson & Johnson）和默克之外的所有制藥公司。但是，隨著安進的規模急速膨脹 （去年銷售額為 84 億美元，利潤 23 億美元），分析師們有了不同的意見。分歧在于安進是否還有潛力繼續保證在每股盈利年增長 30% 的情況下出現投機性生物科技股溢價。近來安進股票的目標價格在 62 美元到 90 美元之間浮動，也體現了人們認識上的混亂。有的分析師最近還大幅下調了他們的盈利預測。

????正是由于這些情況，使得投資者和分析師迫不及待地涌入凱悅飯店的舞廳，想要聽聽安進首席執行官能帶來什么產品信息。他們期望很高，結果卻讓他們有些失望。沙勒沒有提供更好的贏利前景，更重要的是，他沒有帶來令他們驚喜的消息，未宣布一種能在市場上大受歡迎的重量級新藥。在當天活動結束后，安進股票價格下跌超過 2 美元，報收 57.83 美元，與 7月份的 72 美元高價相比，降低了 20%。數天后，沙勒真的帶來了重大消息，他宣布出資 13 億美元收購癌癥專業生物技術公司 Tularik 79% 的股份。市場對此基本不為所動。有人表示懷疑，嘲笑安進已經完全成了大制藥公司；有人提出批評，說它已經喪失了活力。然而，公司的領導層仍然對自己頂住懷疑、化解批評的能力抱有信心。佩爾穆特說：“我們就是要證明，價值 800 億美元的公司仍然能保持住那種（生物技術企業的）特色。”

????歲的凱文?沙勒是在市場轉入低迷時出任最高職位的。他是安進的新任首席執行官，卻不是公司的新員工，他已在前任首席執行官戈登?賓德（Gordon Binder）手下當了八年的首席運營官。在此期間，他迅速熟悉了生物技術行業。在賓德于 1992 年把他從長途電話運營商 MCI 公司招來之前，他對這個行業一無所知。他曾擔任 MCI 營業額 60 億美元的業務市場部門的主管，但在確認無緣走上最高崗位后，他離開了那家公司。

????從海軍退役后，滿懷抱負的沙勒在麥肯錫公司（McKinsey）開始了他的商業之旅；很快，他又轉投通用電氣（General Electric）。在那里，這個衣阿華人在通用電氣擔任兼并與收購高級顧問。1989 年，正值 41 歲盛年的他得到了通用電氣飛機發動機部門的一個肥缺，但在上任的第一天即辭職，出人意料地跳槽到了 MCI。沙勒把這個決定歸結于自己年輕氣盛。3M 公司首席執行官吉姆?麥克納尼（Jim McNerney）當時任職于通用電氣的計算機服務部門，他記得沙勒“精力充沛，樂觀向上，有股風風火火的勁頭”，但容易感情用事。

????或許是因為視力不好，沙勒沒有像他老爸那樣當上海軍飛行員，但他有著敏銳的眼光，使他在擔任安進一把手之時看出了時代將要發生變化。 2000 年，盡管 Epogen 和 Neupogen 仍然具有相對壟斷的地位，但安進已經著手研究 Aranesp 這樣的產品。這是一種治療貧血的藥品，比起 Epogen 藥效更為持久，可以與強生公司治療貧血的重頭藥物 Procrit 競爭（安進給紅細胞生成素申請了專利，這種蛋白質能刺激血紅細胞的產生，但在 1985 年，缺乏現金的安進與強生達成協議，分享該藥物的全球市場）。安進還計劃進入炎癥和腫瘤等競爭激烈的領域。沙勒說：“我們從壟斷進入競爭，我知道沒有公司成功過……從來沒有，”他笑了笑，然后接著說：“所以我對此很關注。”

????沙勒知道，安進十分珍視的企業文化需要改變了。公司的前兩任首席執行官羅思曼（George Rothmann）和賓德也是研發部門的實際負責人，在他們任職期間，研究（實驗室工作）和開發（臨床試驗）在公司一直受到冷落。營銷人員根本沒有融入到藥物研發流程中去。曾有近十年的時間，安進沒有推出一種新藥，這并非偶然。

????沙勒堅信，安進要想繼續發展，就必須改革。在公司核心部門工作的八年里，他發現了大量冗余職位。執掌大權后，他開始對高級管理層進行改組，表現得就像一位“空降的”首席執行官。剛一上任，這位新任首席執行官就清理管 理層的職位，副總裁職位原本 40 個，如今有一半已不復存在。為了加快公司的新舊交替，他還從大型制藥公司的陣營招來了許多新員工。在這些公司之間，對人才的競爭是極其激烈的。

????52 歲的喬治?莫洛（George Morrow）是沙勒補充的首批員工之一，他以前是葛蘭素威康（GlaxoWellcome）美國公司（營業額 65 億美元）的主管，接管了安進的銷售和營銷業務。筆者問他：安進的商業化流程有什么何題？他笑了起來，斜著身子問：“你來這多久了？”他說，沒有什么流程，只有一連串互不關聯的步驟。為了將這些步驟整合起來，他迅速建立了產品戰略團隊，交由臨床醫生和“將握有產品”的高級營銷代表共同領導。

????不過，沙勒最英明的聘用之舉，是招來了佩爾穆特。他是安進第一位真正意義上的研發主管。他在默克干過四年，爬到了藥物研發執行副總裁的職位。此前，他在華盛頓大學免疫學系任教，當時在容不得瑕疵的學界就享有極好的聲譽。調研公司 Bench International 的生物科技人才招聘主管斯蒂文?威廉姆斯（Stephen Williams）說，“他以率真精神和科學知識吸引了人們。”在默克公司，他領導著那支開發了消炎藥偉克適（Vioxx）的團隊，目前此藥銷售額為 25 億美元。像莫洛一樣，51 歲的佩爾穆特也面臨著不暢通的環境，藥物研究和臨床試驗兩個團隊各行其是，不相往來。當 2001 年 4 月他把兩個團隊的高級職員叫到一起的時候，他說，這是第一次有這么多人坐在同一個房間里 [安進前任研究主管、1997 年離開公司的瓦普內克（Daniel Vapnek）不同意這一點，聲稱在他任職期間，“研究部門與開發部門之間的溝通非常好”]。

????當研究部門與開發部門碰頭的時候，佩爾穆特便發現相當一部分研究項目將永遠結不出果實。令他驚奇的是，安進正在進行的研究項目比默克還多。因此，佩爾穆特砍掉了其中一半，將研發資金注入到那些最誘人的藥物中。 “我想做的是，為安進引入最好的研發機構所具備的嚴格與紀律，同時又不破壞它的創業精神，”佩爾穆特說，“要做到這點，就要引入指揮與控機制。”

????佩爾穆特著手召集能適應嚴格要求和紀律的員工。在高層位置上，他安插了兩位從他到默克工作時就熟識的人：約瑟夫?米萊蒂奇（Joseph Miletich），擔任實驗室研究和臨床前研究高級副總裁；貝思?賽登伯格（Beth Seidenberg），擔任開發高級副總裁。兩人都是安進執行委員會的成員，這意味著在安進 11 位最高級別官員中，有 4 位來自默克。還有一位是信息總監哈桑?代伊姆（Hassan Dayem）。有人可能會質疑，從處境艱難的默克招來這么多人是否明智，但在吸引天才科學家方面，默克一直很順利（留住人才則是另一回事）。自高級經理以下，安進的各業務部門充斥著來自大制藥公司的人才。

????研發部門的員工中有 60% 是 2001 年 1 月后來到公司的。快速吸納新人才對公司的性質產生了深刻影響。生物技術企業千年制藥公司（總部位于馬薩諸塞州坎布里奇市，在 90 年代有過快速的增長）的首席執行官馬克?列文（Mark Levin）說，他經常招聘前大型制藥公司的員工，但他更愿意要那些已經先在別的生物技術企業工作過一段時間的人，因為這段時間可以讓他們消除舊習。生物技術公司的招聘人員認為，在安進并不必然如此，因為如今安進與大型制藥公司在文化上的共同之處，要比它與小型生物企業的共同之處更多。生物技術行業的獵頭約翰?菲力浦（John Phillip）說，“從葛蘭素去安進，要比從一家生物技術新創企業進入安進更容易。

????”佩爾穆特較為刻板的研發運作方法也許很有必要，但已經惹惱了一些員工。一位搞臨床前研究、從大公司來的安進員工說：“以前科學研究一直是重中之重，現在什么都成了商業決策。”新員工常常對安進層層的管理機構感到驚訝。安進花費 6.25 億美元建立了漂亮而顯眼的新研發中心，它俯瞰西雅圖的艾略特海灣。該中心的流程開發副主任維克多?馮（Victor Fung）說，介入決策的人非常之多，讓“我覺得自己像是專職負責連線的總機轉接員似的”。這位從事臨床前研究的員工補充說，“它和我來的時候為之工作的公司完全不同。”

????沙勒說，他完全不贊成有人所謂商業動機已經凌駕于優秀的科研之上的說法。盡管他和佩爾穆特都聽到了有人對壓抑的官僚作風感到難受的反映，但他們說這是大機構中令人遺憾的現象，對增長如此之快的機構來說尤其如此。隨著安進文化發生了變更，員工也出現了雙向流動。洛杉磯的一位風險 資本家說，“有些離職的情況以前從未在安進發生過。”安進人員流動率在 2000 年為 5.2%，現在是 6.7%，略有上升，但仍低于大制藥公司。所以說，盡管留在公司的老員工可能不喜歡新的安進，其中有些人嘲笑它成了“西部的默克”，但是他們正在努力適應它。

????一直以來，安進的位置既是寶地也是兇地，它位于圣莫妮卡山馬里布海灘的正北。如果你生活的地方氣候不夠宜人，你就很可能覺得那是塊寶地。說它兇，是因為洛杉磯西北的千橡市對于生物技術企業來說是不毛之地。安進的大本營過去就非常荒涼，電視劇《硝煙》（Gunsmoke）有許多集就是在那里拍攝的。與世隔絕成了安進的一大特點。安進的同類公司，比如 Genentech 和 Genezyme，都在各自總部所在地與興起的新創企業長期開展合作，而安進卻幾乎不搞這些，滿足于 Epogen 和 Neupogen 帶來的大把鈔票。

????在同一些較小的生物技術公司打交道的過程中，安進漸漸得到了一點清高乃至傲慢的名聲。這些小公司渴望用它們的發明成果來換取安進的現金和產品。一位生物技術顧問說，“人們習慣上認為安進難于接近，它有兩種大獲成功的產品，所以他們似乎覺得不需要吸收新技術”（公司的第三種重量級 產品、治療風濕性關節炎的 Enbrel，是在 2002 年花了 103 億美元收購 Immunex 之后得到的）。

????沙勒接任后迅速做出決策，公司必須拋棄這種單干的策略，應積極尋求合作以加強生產。然而，公司的智囊團一直沒意識到，他們在達成協議方面已經有了麻煩，直到今年 2 月，他們競購心血管病專業公司 Scios 失敗，讓強生公司買了去。當佩爾穆特和 Scios 接觸時，他發現這家公司的人對安進還抱著從前的看法，這對他是當頭一棒。他說：“外面的人不知道現在這家公司已有了多大的不同。我們應該走出去和人們說一說。”所以，他們四處奔波，把介紹材料發往波士頓、舊金山和西雅圖的新創企業，他們很快收 到了回報：安進去年簽訂了 68 項協議，而 2002 年和 2001 年的數量分別是 40 和 25。

????最能體現公司新策略的交易，是在去年與南舊金山的腫瘤學專業公司 Tularik 簽訂的伙伴關系協議。沙勒不久前已同意收購這家生物技術企業。腫瘤學在生物技術企業中是最熱門的藥物開發領域，安進在癌癥上投入的資源比其它任何特效藥都多。現在，安進沒有著力于那些起外圍作用（如消除化療病人的感染等）的藥物，而是正在開發抗擊癌癥本身的藥物。它已經就合作事宜同 Tularik 談了多年，但直到 2003 年 2 月佩爾穆特把一支團隊帶到舊金山灣區，事情才有眉目。

????雙方會議結束后，佩爾穆特又私下里同 Tularik 公司的首席執行官達夫?戈德爾（Dave Goeddel）進行了交談。戈德爾是生物技術的先驅，是 1978 年 Genentech 公司聘用的第一位科學家，他在那里研究公司的第一種藥物──胰導素。Tularik 公司已經先同兩家公司談過它的癌癥基因探索計劃。佩爾穆特說，“這讓人沒法接受，我們才是你們理想的伙伴。”過了不到一個月，安進提供了更誘人的報價，簽下了這個協議。戈德爾說，“小公司的好處是，一有決定就立即可以行動。能有一個和我們行動同 樣迅速的大合作伙伴，是件好事。”

????與 Tularik 的協議還表明，安進決心進入小分子藥物領域。這類藥物可以制成藥片，目前還被大制藥公司所獨占。3 月初，安進獲得美國食品與藥物管理局（FDA）的許可，得以研制其第一種口服藥 Sensipar，這種藥物可治療一種叫做副甲狀腺機能亢進的腺異常疾病。安進涉足小分子領域意義重大，原因有二：一是它增加了一種特殊疾病的治療方法；二是小分子藥物的開發完全不同于大分子藥物，難度要大得多，需要人力物力上的大量投入。沙勒認為，這樣的投入對保障安進的未來是必要的。

????在紐約的“研發日”活動是安進第一次進行此類展示，因為它以前的產品開發并不值得夸耀。Aranesp（療效持續更長的 Epogen 類藥物）和 Neulasta（2002 年發布的 Neupogen 改進型藥）獲得了驚人的成功，但這兩種藥品都是同一研究課題下的變種藥。安進還擴大了風濕性關節炎藥品 Enbrel 的用途，去年它達到了重量級藥物的水準（銷售額 13 億美元），用來治療僵直性脊椎炎和干癬性關節炎（在美國有 4,500 萬成年人患皮膚干癬病，其中的 23% 患有這種關節炎）。安進希望，在今年晚些時候，還能用它治療牛皮癬。而 Sensipar 是兩年來公司推出的唯一產品。 競爭對手 Genentech 公司近來獲得了一些廣受矚目的藥品生產許可，比如治療直腸癌的藥物 Avastin。去年，它有多達 20 個項目投入了生產，這些項目的研發經費總和還不到安進 16 億美元經費的一半。安進的一家競爭對手 BiogenIdec 公司的研究主管伯特?阿德爾曼（Burt Adelman）說：“照（安進的）規模來看，它并沒有取得太大的進展。”

????必須改變這種狀況！在佩爾穆特任職的頭三年（2001－2003）里，安進已有23個項目進入了開發（意味著起動臨床前研究流程），比它前十年推出的項目總和還要多一個。前景最看好的是 AMG 162，一種針對骨質疏松癥的單株抗體，將在今年進入臨床三期試驗（收購 Tularik 后，又會有五個處于臨床試驗階段的項目投入生產）。在今年的臨床試驗中，安進需要征招的患者由 2002 年的 27,700 名增加到 50,000 名。佩爾穆特說，“與許多大藥廠相比，我們是非常高產的公司。”

????對于作為安進公司核心的雙重特點，人們有什么看法呢？安進的執行官們想讓公司兩者兼而有之。如果與大藥廠相比較對他們有利，他們就很樂意進行這種比較；但如果涉及“文化”之類的內容，他們就會斷然拒絕與大藥廠做任何比較。我們可以理解，安進或者其它生物技術公司如果被打 上“大藥廠”的標記，就會陷入恐懼，這些標記背負著“創造力萎縮”的惡名。“我現在把安進看成一家制藥公司，”一位做臨床前試驗工作的員工說，“公司要想成功，就必須走這一步。”

????到沙勒辦公室的訪客都會看到墻上那幅卡斯特將軍（General George A. Custer）巨大的現代藝術肖像畫，畫中的將軍陰沉地向下注視，提醒著沙勒永遠不要低估自己的對手。在去年讀了作家埃德加?文森特（Edgar Vincent）的英國海軍英雄納爾遜（Horatio Nelson）的傳記后，沙勒找到了新的榜樣，并定做了納爾遜的畫像。納爾遜以敢于違抗命令、勇于冒險著稱，但和卡斯特不同，他不會貿然闖入險境。文森特認為，納爾遜還非常善于溝通與合作，會運用政治手腕，使他的革新計劃贏得內部人的支持。從這點看，這正是沙勒在安進所要做的──征得了大伙兒的一致同意后，再采取大膽而迅速的行動，去冒經過認真估算、有巨大回報的風險。對此，整個制藥行業將拭目以待。

????譯者：無言子