????企業進入新行業的戰略決策依據是市場，而不應是技術

????作者：趙民

????中國的企業家在多元化時，經常遇到一個需要拿出思路的問題：在進入一個新的市場的時侯，如果技術和市場的發育是有先有后、不同步的，那么，應該如何進入？

????這是一個企業戰略管理中新行業的進入方式的議題。

????第一種情況是行業、產品技術和市場的發展是同速的：產品技術發展很快，市場也同樣令人欣喜地高歌猛進。典型的如 2002 年的手機市場，我們稱之為“技術和市場同快型”行業。對于這樣的行業，正確的思路是：一是整體收購技術領先的創業小公司;二是將一個技術領先的團隊一起集體招聘錄用。

????先談整體收購。微軟為了保持技術上的持續領先，除了自建龐大的研發隊 伍外，這也是常用的一招。也可以說，這是大多數技術迅速發展的行業的領先企業常用的一項戰略措施。整體收購的好處是迅速獲得技術，為迅速占領市場提供了時間優勢，風險是有時會看錯方向，選錯時機，多花了成本。這方面最突出的一個例子是加拿大北方電訊公司（Northern Telecom）在網絡高潮時誤購的眾多互聯網技術公司。

????再談團隊錄用。摩托羅拉在推出手寫型中文手機系列（如 6288）時，為了抓住市場機遇，從市場上錄用了一批懂手寫技術的專業人員，從而在短短幾個月就成功推出領先于競爭對手的中文手寫型手機。團隊錄用的好處是操作相對簡單，成本較合算。問題在于你做到這一點時能否實現自己的設想。通常，市場上這類人員是十分稀缺的，所以，這種方法一般只是一個補充手段。但從我所了解的很多中國企業來看，中國企業家更偏好這種辦法。團隊錄用的風險在于可能存在法律糾紛和職業操守的問題，而一旦出現此類糾紛，就會“羊肉沒吃上，反惹一身騷”。

????第二種情況是，有的行業、產品技術發展很快，但市場就是遲遲不興奮，處于從業企業熱而用戶冷的尷尬局面。典型的如 1995 998 年期間的中國互聯網市場。對于這樣的行業，新華信給大家的思路是：守株待 兔，以靜待動。

????企業進入一個新的行業，主要的戰略決策依據是什么？是市場的發展，而不是是否擁有技術。擁有了市場，沒有技術也比較好辦。有技術而沒有市場，這個技術如果最終不能轉化為市場，又有何戰略意義？

????第三種情況是，有的行業、產品技術很成熟，發展很平穩，而市場在一個相對穩定的技術狀態前提下持續擴大，如同水塘里的漣漪一層一層往外蕩漾，覆蓋的面積越來越大。此時，戰略決策的思路是：通過技術合作，解決技術來源和競爭力問題，迅速進入市場。

????在這個方面，大家可以看一下 TCL 在進入電話、電視、電腦和手機行業時的模式。當 TCL 進入一個新行業，都是在這個行業的市場興起而技術相對成熟穩定的時機切入。在切入新行業時，技術上都是通過和別人合作來解決的：電話是和香港公司合作，電視也還是和香港公司合作，電腦是和臺灣公司合作，手機是和法國公司合作。這在 TCL 已經成為一個成型的新業務發展模式，TCL 在此模式下形成了自己的核心競爭力：一能看準行業，二能占領市場，三能管好渠道，四能后來居上。

????只有在第四種情況──有的行業，技術發展慢，市場發展也慢──之下，才能采用獨立自主研發新產品、新技術的決戰策略，典型的如通信 3G 市場。而且，這也只適用于大公司，對于成長中的中小企業，還要問的一個問題是：你能撐到市場興旺的那一天嗎？

????中國的企業家，有的人是很明白以上四種不同情況下戰略管理的不同對策的。有的人沒有這么清晰地認真想過這個戰略議題，但憑直覺就做對了。但的確有不少企業家，就是在這個問題沒有想過，做得也不對，從而由于錯誤的思路，導致了悲劇性的出路。

????對于中國企業家而言，戰略管理的現實作用，就是不同的思路決定不同的出路。

????作者為新華信管理顧問有限公司董事長

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