????LG 公司著手在銷售目標、定價以及經銷商關系等方面改變當地的文化

????作者：John Elliott

????德里郊外的一片草地上，15 名印度青年男女正在一邊拍手一邊揮舞拳頭。他們的臉在朝陽下流淌著汗水。他們齊聲高呼：“我們永遠是第一 ! 我們是冠軍 !”

????歡迎參加韓國式的職工動員培訓。盡管這種儀式讓印度雇員感到很不適應，但韓國消費品制造巨頭 LG 公司（1997 年打入印度市場）的分公司總經理金光路（Kwang-Ro Kim）曾表示，公司的成功之路在于提高雇員的斗志，并且 ──像他所說的那樣──為他們樹立“能改變其思維方式的、積極進取的目標。”金光路如今仍然主管該公司，還著手在銷售目標、定價以及經銷商關系等方面改變當地的文化。

????結果如何？從冰箱到平面電視機樣樣都生產的 LG，如今在印度市場上已成為最火的消費品公司。它占據了印度 30% 的空調市場、21% 的洗衣機銷售額和 19% 的彩電生意，擊敗了惠而浦（Whirlpool）、索尼（Sony）和三星（Samsung）等對手。它還準備在三年內超過 GSM 移動電話巨頭諾基亞（Nokia），盡管 LG 公司剛剛在去年 11 月進入印度手機市場。

????作為一家韓國公司，它戰勝外國和印度對手的訣竅在于轉變企業文化。LG 公司同另外兩家在印度獲得成功的韓國企業──三星公司以及印度第二大汽車制造商現代公司（Hyundai）一樣，也擁有優質產品和精明的營銷 戰略。但是，LG 公司勝過這兩家企業的地方是，它向印度人的工作習慣發起了挑戰。LG 印度分公司負責人力資源的副總裁亞肖?維爾馬（Yasho Verma）說，“不守紀律、自行其是的問題”必須“解決”。為此，他們推出了喊口號和體育鍛煉。維爾馬說，他喜歡從二流大學里招募員工，這些人滿懷熱情，對于一流管理學院的畢業生，他寧可不要，因為這些人“不能端正心態”。

????塑造文化先從高喊口號開始，這種做法似乎很管用。“公司在頭一天就對所有操練要求十分嚴格”，一位產品加工團隊的主管阿米特?庫馬爾（Amit Kumar）說?！拔以詾樽约簾o法完成全部鍛煉內容，因為除了下棋之外，別的運動項目我一概不會。”他曾因為在喊口號時同大伙兒不齊而被罰繞著工廠跑圈，但是，第二天他變得勁頭十足?！皦毫δ苁谷税l揮出全部力量”，負責訓練 LG 員工的六西格瑪高級教練維納伊?馬達恩（Vinay Madaan）說。“你必須去表現自己，這樣能使你的發揮超出你原本認為自己具有的能力?！?/p>

????公司采用發放獎金的辦法，清除一些管理上弊病，如執行決定不力、回避難題、容忍做錯事找借口等，獎金最高可相當于工資的 80%。對雇員嚴格按照任務目標進行評估──就連公關人員也要通過計算 LG 公司報導材料碼起來的高度來衡量成績，精確到了英寸。

????LG 公司還在營銷上進行了徹底調整。一家印度與德國合辦的市場調研機構── ORG-Gfk 的副主任布萬?辛格（Bhuwan Singh）說，它在過去兩年里把產品價格降低了 18% 至 20%，并且“穩步增加了分銷點，擴大了產品范圍”。LG 印度公司營銷主管艾尼爾?阿羅拉（Anil Arora）說，公司運用其“品牌實力”強化與經銷商的關系。此舉徹底改變了印度企業交貨后 30 至 45 日才付款的傳統；經銷商如果沒能按時付款，就會失去與 LG 的生意。這樣做刺激經銷商去促銷 LG 的產品，并且使 LG 公司擁有足夠的現金流量，從而得以向供應商壓價。

????LG 公司的成功也招來了批評。競爭對手聲稱，對待供應商和經銷商如此苛刻，時間一長就不再奏效。他們還認為，LG 公司減價策略不能持久。對此，金光路不以為然。他對自己所稱的“進攻性戰略”感到得意，他同手下那些高呼口號的雇員都絲毫沒有表現出要放慢進攻速度的跡象。去年，LG 公司在印度的銷售額達到了 9.6 億美元，占公司全球總銷售額的 5%。他今年的目標是：使銷售額再增加 55%。這一點的確值得 LG 公司在印度的員工大喊特喊。

????譯者：王恩冕