????沃爾瑪每增開一家店，就能多發揮其一分核心優勢

????作者：姜汝祥

????據說沃爾瑪進中國之前，花了好幾年研究中國市場與物流體系，所以，當沃爾瑪在北京的第一個店選在了石景山，讓不少人感到吃驚：這難道就是精心挑選的結果？

????在我們的印象中，商場是繁華的代名詞，比如北京的王府井，比如上海的南京路，都是大商場云集。沃爾瑪是世界第一的大賣場，在北京開店為什么選擇了商業相對落后、人氣并不很旺的石景山？

????然而，這種表面上似乎矛盾的現象，在沃爾瑪那里卻是理所當然。了解沃爾瑪的人都知道，沃爾瑪一向就是先在偏僻的小城鎮開店，然后才進入城市。對此，沃爾瑪的創始人薩姆 沃爾頓在他的自傳中解釋道，沃爾瑪成功的秘訣之一就是把握顧客需求，而這一能力的來源是：因為缺乏資金與財務支持，沃爾瑪不得不選擇從偏僻的城鎮開始做起，正是地處偏僻形成的極大壓力造就了沃爾瑪的經營理念──靠優質服務吸引顧客，而不是單純的低價。

????按薩姆的說法，要是擁有足夠的資金，也許沃爾瑪當初就不會選擇在這些小城鎮開店，而不在這些小城鎮開店，也許就沒有沃爾瑪今天的核心競爭力：吸引客戶忠誠的經營能力和出色的后勤物流配送（存貨補充）能力──那樣的話，沃爾瑪也許就不復存在！

????有數據為證：1962 年沃爾瑪開設第一個零售店，而在當時的前 10 位零售商中沒有一家在 20 年后還存在。凱馬特，美國大中城市最大的零售商，也在 2002 年宣告破產。

????也就是說，小城鎮環境是沃爾瑪成功的外在因素，顧客忠誠與物流配送能力是沃爾瑪成功的內在因素，兩者形成了一個良性循環：小城鎮環境給沃爾瑪巨大壓力，壓力使沃爾瑪練就了獨特的本領，而一旦沃爾瑪擁有了獨特的本領，就能在偏僻的小城鎮賺大錢：沃爾瑪以州為單位建立分銷中心或物流配送體系，然后一個鎮一個鎮建立大賣場，直到全部填滿為止。

????由此我們發現，“天天低價”只不過是沃爾瑪競爭優勢的表象, 其核心卻是“吸引客戶忠誠的經營能力和出色的后勤物流配送（存貨補充）能力”,沃爾瑪的日出原則（每天營業前聚集在一起高呼口號, 查看前一天銷售情況, 討論當天的目標）、日落原則（顧客的所有要求都必須在當天下班前完成處理）、三米微笑（顧客只要在三米以內遇到沃爾瑪的員工，都會感受到員工的微笑與服務）、員工合伙人計劃等等, 才是沃爾瑪強大的原因。

????這些原因解釋了為什么一直以城鎮為主的沃爾瑪, 反而戰勝了若干強大的以市中心為主的對手。同樣, 沃爾瑪在北京開店選擇石景山, 在深圳開店選擇蛇口，說明的也正是沃爾瑪對其核心競爭力的清醒認識（太好的商業環境反而會侵蝕自己的顧客服務能力，所以必須人為制造環境壓力），以及對顧客最終會選擇沃爾瑪的充分信心（只要擁有獨特的顧客服務能力，就會獲得顧客長期忠誠）！

????中國是世界上經濟增長最快的國家，但市場發育的不成熟與若干政策限制，增加了物流配送體系建立的難度。在這種環境中，幾乎所有中（比如國美）外（比如法國家樂福）零售商都選擇大城市，選擇市中心發展自己的業務，這種選擇的好處是近水樓臺先得月。與之相比，沃爾瑪在中國建的店大多建在中小城市（比如東莞）或大城市的市郊（比如深圳，北京），這種選擇的結果是：到目前為止沃爾瑪在中國還沒賺錢， 因為沃爾瑪的物流優勢無法在目前的體系中真正體現。

????但老天爺是公平的，生意好做的時候，你很難擺脫“以自我為中心”而轉向“以顧客為中心”，那些真正以顧客為中心的運營機制，大多是在劇烈的市場競爭與壓力下形成的。由此，我們是不是可以做這樣一個推理：沃爾瑪每增開一個店，就能把它的核心能力優勢多發揮一分，就離贏利靠近了一步，就會使那些在市中心坐享天時地利的零售商離破產愈近？從外在環境與內在能力之間的這種關系出發，我們有理由對中國目前一批優秀企業的現狀感到擔憂：第一，不少企業成功之后，就四處擴張，搞多 元化，忘記了自己的核心能力只是某種特定產業與競爭環境的產物。第二，幾乎所有成功企業都是在中國經濟高速增長的背景下成長起來的，享盡“天時，地利，人和”，所擁有的核心競爭力（如果有的話），對應的是高速增長的環境，一旦放在國際環境與經濟波動的背景下，就很難起作用。

????所以，我很想提醒那些仍在坐享“天時，地利，人和”的企業，特別是目前紅得發紫的汽車、房地產、通訊等高速增長行業的企業，不要把暫時的繁榮當成永。市場法則從來都是：從市場獲得的暴利，通常都會歸還市場，所有持續百年的企業獲得的都是市場平均利潤而不是暴利。 同時，我也很想提醒目前習慣于中國經濟高速發展的企業：如果我們要獲得沃爾瑪那種真正有持續性的競爭力，不要把環境等外在因素看得太重,要學會在順境的時候主動增加壓力、苦練內功，不妨學習一下萬科在房地產暴利時期不做高于 25% 利潤的項目。不要迷戀過去成功的經驗，否則，在進入國際市場，或真碰到行業增長出現“冬天”的時候，再想練功也許就來不及了。