????如何給一群龐大而散漫的高智商者帶來秩序？看看微軟的首席執(zhí)行官就知道了

????作者：Brent Schlender

????史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）是一條漢子，聲名遠揚。他胸寬體胖，講起話來滔滔不絕，從來都是一位典型、富有傳奇色彩和充滿激情的領袖人物。對于他最要好的伙伴、思維怪異而見解深刻的比爾?蓋茨（Bill Gates）來說，他還始終是完美的襯托。在重要關頭，為了給公司團隊打氣，他想出過很多怪招，留下了不少典故：幾年前的一次銷售會議上，他學起電影里的 “猴小子”跳舞，現(xiàn)了大眼，幾十位不信任微軟的攻擊者把他蹦蹦跳跳的視頻文件發(fā)布到了網(wǎng)上；還有一次他帶領人們盡情歡呼，結(jié)果撕裂了聲帶，不得不做聲帶修復手術；還有，為了引人發(fā)笑和注意，他還美滋滋地穿過草裙舞女和舊車推銷員的古怪服裝。在微軟園區(qū)里，如果你聽到有人走近時在使勁地拍著刺耳的巴掌，喊叫著對跟在身后的下屬發(fā)號施令，來人正是巴爾默。他很早就承認，用“愛拍桌子”這樣的字眼形容他是很恰當?shù)摹?/p>

????20 多年來，作為蓋茨的得力干將，這種喧鬧的舉止令巴爾默乃至微軟公司得益匪淺，無論是在 20 世紀 80 年代擔任微軟公司視窗軟件開發(fā)組組長，還是 90 年代任視窗銷售和營銷主管，甚至在任總裁時都是如此。在微軟快速發(fā)跡時期，巴爾默為打造微軟“將對手趕盡殺絕”的企業(yè)文化做出過很大貢獻，這種文化好幾次帶給他 10 億美元以上的財富。自從蓋茨讓他擔任首席執(zhí)行官以來的 4 年里，他的作為讓人感到驚異。你可能會認為他更要大喊大叫，這種事他確實干了不少，但同時他還帶領微軟避開了 IT 業(yè)的蕭條（蓋茨交接班的時機選得完美無缺，他在網(wǎng)絡泡沫破裂前 3 個月完成了交接）。即使在 IT 業(yè)的其它企業(yè)都在萎縮的時候，微軟仍繼續(xù)增長，保持了超過 35% 的驚人營業(yè)利潤率。

????更重要的是，巴爾默給微軟打上了自己的印記。在當上首席執(zhí)行官后，經(jīng)過一年的深入試探，他有條不紊地開展行動，要徹底重寫微軟公司的企業(yè)“操作系統(tǒng)”。蓋茨當權時留下的是一家大而無當、過度集中的公司。巴爾默在接任后將公司分成了 7 個運營部門，每個部門都有自己的損益表，這樣就把決策權和責任下放了。同時，他本人主持建立了一套流程，將微軟所做的每件事都制度化，從產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃，到員工及經(jīng)理的評估，以及一些相對輕松的工作，比如確立公司的愿景與價值觀等。他還徹底修改了薪酬計劃，于去年取消了全部股票期權，震動了整個 IT 界。他下令進行了解決因特網(wǎng)安全和垃圾郵件問題的應急項目。這一切尚在進行中，但在這場整頓真正啟動兩年后，微軟已開始表現(xiàn)得像個成熟企業(yè)，不再是散漫而亂哄哄的高智商人士集會了。 如果微軟現(xiàn)在還需要什么的話，那就是鋼鐵般的紀律。近幾個月來，收入的增長率已經(jīng)降至個位數(shù)。盡管 2003 年納斯達克股指大幅上漲了 49%，但微軟的股價依然平平。公司正面臨有史以來最嚴峻的競爭者挑戰(zhàn)。Linux 操作系統(tǒng)和其它所謂開放源代碼的程序（巴爾默喜歡管它們叫“免費軟件”）不僅會給微軟的統(tǒng)治地位帶來沖擊，還會壓低所有軟件的價格。而 IBM 認為，對世界級的信息系統(tǒng)必須進行細致的管理和大量的充實。目前 IBM 正在通過提供軟件整合和定制服務、咨詢服務和外包服務等方式，不遺余力地推動這一理念的實現(xiàn)。 作為 Linux 和 IT 服務價值的提倡者，藍色巨人最喜歡做的就是重寫游戲規(guī)則，把微軟降格為一家普通的軟件公司。

????而對這樣的挑戰(zhàn)，微軟在軟件領域大顯身手的雄心絲毫不減，它的計劃比過去任何時候都要宏大而復雜。它也要重寫規(guī)則，它要做的是給軟件添加看得見摸得著的價值。它知道做到這一點的唯一途徑就是制作出很有用的軟件：這樣的軟件要一買來就非常好用，從一開始就得到了很好的整合，包含有許多有用的特殊功能。有了這樣的軟件，就可以使 IBM 的顧問大軍變得多余，讓 Linux 和其它“免費軟件”相形見絀。

????蓋茨目前是董事長和首席軟件設計師，擁有 5% 的微軟股票。他下定決心要讓微軟的程序得到更廣泛的應用，要把各種計算、通訊和消費電子產(chǎn)品全部網(wǎng)羅在軟件中，讓整個因特網(wǎng)和網(wǎng)上的全部內(nèi)容成為一個單一的、可編程的實體。對于這項工作的開創(chuàng)者來說，這就意味著要修改服務器和 PC 機上的視窗軟件，它被微軟稱為“長角牛計劃”（Longhorn），目前正由蓋茨領導。這個計劃還意味著要想方設法把微軟的程序植入到手機、游戲機和其它消費類產(chǎn)品（幾乎所有帶電的產(chǎn)品）之中，以便讓這些設備只需最簡單的人工操作就可以運行。“從來沒有人做過我們現(xiàn)在正努力做的那樣大的大事”，首席技術官之一戴維?瓦斯科維奇（David Vaskevitch）說，“這并非一個高不可攀的理想?！?/p>

????這項計劃也與巴爾默有關。簡單地說，他的任務就是把微軟改造成能一飛沖天、直奔目標的火箭。蓋茨希望巴爾默強烈的團隊精神加上對建立秩序的偏愛能讓這家 5.5 萬人的公司“上一個檔次”。巴爾默說：“我們需要一個新的框架改變公司現(xiàn)狀，使它成為一個整體大于部分之和的龐大組織。”作為對這個想法的響應，蓋茨表示公司面臨的挑戰(zhàn)是“讓員工的智商得到充分發(fā)揮，不打折扣”。他用頗嚴肅的口吻說：“要知道，我們完全是根據(jù)智商來發(fā)工資的。 ”聽過這樣的話就不難想象，巴爾默的熱情不僅僅是被免費軟件和 IBM 激發(fā)出來的。

????你不得不將微軟成長的功勞歸于蓋茨：正是他的出色工作，使微軟從一家兩人合伙的公司，到了 2000 年 1 月他辭去首席執(zhí)行官時，成長為世界上最有價值的企業(yè)（當時微軟的市值為 6,000 億美元左右，而現(xiàn)在為 3,040 億美元）。蓋茨花錢的節(jié)儉和熱衷權力是出了名的，他也是天生的企業(yè)家和公司締造者。瓦斯科維奇說：“微軟從一個缺乏管理、自由散漫的新創(chuàng)企業(yè)到一家 28 年來從未有過糟糕季度的公司，這一切盡在比爾的運籌帷幄之中?！彼匀藗儾⒉黄婀?，蓋茨在下臺時對 公司的處境講了幾句辯解的話。他說：“情況并不是史蒂夫接管后就會發(fā)現(xiàn)到處都是賬單，一切全都失控。”

????但是，如果去問微軟的高層主官當時的感覺，他們的描繪會比較黯淡。首席財務官約翰?康納斯（John Connors）說：“那是一段比大多數(shù)人所想的都要艱難的時期?！币蛱鼐W(wǎng)熱潮把公司帶向興旺，因而也使一些問題被掩蓋住了。視窗開發(fā)主管吉姆?奧爾欣（Jim Allchin）講得更直白：“當時非常讓人沮喪。我們有幾個人再三地說｀這不管用＇。不僅我這樣的人，就是各級下屬也這么說，因為我們就是無法再有所提高”，滿足不了重大軟件開發(fā)項目的要求。集團副總裁杰夫?雷克斯（Jeff Raikes）還說：“你不能指望一兩個人掌管 50-70 億美元的研發(fā)資金，對所有項目逐一做出決策?！?/p>

????巴爾默治下的第一年不算太好。微軟在財務上表現(xiàn)不錯，銷售額和利潤分別上升了 10% 和 6%，但公司員工受到司法部官司的折磨。由于 IT 業(yè)急劇衰落，也由于越來越擔憂微軟這個龐大企業(yè)會失去自己的特色，公司的員工產(chǎn)生了動搖，幾十位 30 多歲和 40 多歲、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理和工程師選擇了離去。他們當中許多人在 IT 業(yè)繁榮時期已經(jīng)將股票期權變成現(xiàn)金， 掙到了可享用一生的財富。

????巴爾默出任首席執(zhí)行官后第一個大的自主項目是名為“.NET”的產(chǎn)品和營銷造勢活動，它充分顯示了微軟這架大機器怎樣因小問題而耽誤大事。這項活動確實雄心勃勃，但設計得很草率。微軟于 2001 年 6 月推出了它，力圖搶先一步，利用因特網(wǎng)傳播一種稱為“網(wǎng)頁服務軟件”的新型應用軟件。這樣的技術構想完全是蓋茨式的，它涉及到對幾乎所有的微軟軟件產(chǎn)品進行調(diào)整。但是，這個營銷計劃（主要由巴爾默負責）令內(nèi)部員工和顧客都感到困惑。沒有人知道“.NET”到底是什么，許多人覺得它只不過又是一個誘使用戶付費升級軟件的伎倆。奧爾欣說，這種處境當時尷尬得讓人難受， “雖然在技術方面有很多優(yōu)點，但這項活動被搞實在很混亂，這很可悲。公司里的一些人為了讓計劃里有他們的份兒，就搶過 .NET 這個名詞套用到現(xiàn)有的產(chǎn)品上?！?/p>

????此時，巴爾默發(fā)現(xiàn)要管理微軟幾乎不可能。決策權還是像蓋茨在位時那樣集中，有一次還有人請求巴爾默批準給東歐地區(qū)某國經(jīng)理聘用一名行政助理。他開始羨慕通用電氣公司，他一位名叫“杰夫?伊梅爾特”（Jeff Immelt）的老相識不久后當上了該公司的首席執(zhí)行官。每一位 MBA 學生都知道，這家具有傳奇色彩的巨型企業(yè)通過部門自主來管理公司的事務，而把它的首席執(zhí)行 官解放出來，專心致志于有重大影響的決策。

????更糟糕的是，盡管蓋茨已經(jīng)讓巴爾默當上了首席執(zhí)行官，但人們很快就發(fā)現(xiàn)蓋茨并沒有真正移交權力。一連數(shù)個月，他對巴爾默的每項既定措施都提出批評。當巴爾默剛提出將微軟劃分成幾個部門時，蓋茨就反對這樣的想法，認為公司必須保持一統(tǒng)，因為各部門之間的相互依賴性很強，比如視窗 PC 組、服務器組和 Office 組，他們的軟件必須出現(xiàn)在同一頁面上?！氨葼柡臀矣羞^爭吵，因為我實在不知道他在想什么，管理（公司）可真難”，巴爾默回憶說，“我那時決意要實行部門自主，比爾倒不是反對自主，但他老是說這個必 須和那個在一起，這個離不開那個。”

????兩人的緊張關系不可避免地在會議中失控。奧爾欣回憶道：“有幾次會議爭吵激烈，我們中的一些人對他們說：｀你倆要團結(jié)一致＇。”負責營銷業(yè)務的米基?馬修斯（Mich Mathews）把這種情形比作瀕臨破裂的婚姻：“我感覺那時就像是爸媽吵得最兇的時候?！?/p>

????據(jù)巴爾默說，堅冰在 2001 年被打破。“我最終跟他說：｀我想明白了＇。我們不能照搬通用電氣的做法來組合，所以我們必須想出一個與眾不同的組織結(jié)構”，既給予各部門足夠的自主權去管理自己，但同時又要讓他們更方便地 進行技術合作和集成。巴爾默的讓步令蓋茨釋懷，批評停止了，微軟的巴爾默時代終于開始了。

????用陳詞濫調(diào)寫成的巴爾默傳記，根本不會讓你明白是什么使他能神奇般地勝任一家人數(shù)多達 5.5 萬人的企業(yè)的組織工作。他是福特公司一名中層經(jīng)理的兒子，在底特律郊區(qū)長大，贏得過就讀一所著名私立中學和哈佛大學的獎學金。在哈佛，他很幸運地與蓋茨住在同一層宿舍。巴爾默一直喜歡管理：在學校時他管理過運動隊和學生報紙。離開哈佛后，他曾在寶潔公司做過一年的糕點粉營銷，在那里他與另一位商業(yè)新人伊梅爾特共用一個辦公隔斷。后來他就讀斯坦福大學的 MBA 課程，不到一年他就在蓋茨的召喚下退學了，成為蓋茨新創(chuàng)公司的“總裁助理”。巴爾默最大的天賦應該是他的激勵才能，他在管理重要開發(fā)團隊及后來的全球銷售隊伍時都充分發(fā)揮了這種才能。

????然而，巴爾默還曾用心鉆研過管理學，這一點完全被他的激勵才能所掩蓋，是那些簡略的人物傳記不曾涉及的。他在哈佛獲得的是應用數(shù)學的學位。在念大學時，他最喜歡上的課程是一門對用于樂隊、舞蹈團、圖書出版公司及類似機構的管理技術進行分析的課程。這些公司屬于創(chuàng)意性的機構，它們的業(yè)績和生產(chǎn)率難以量化。直到今天，47 歲的巴爾默仍熱衷于復雜的商業(yè)流程、決策理論以及組織動力學，熱衷于設計衡量員工和企業(yè)業(yè)績的方法和創(chuàng)造復雜的員工及客戶反饋機制。這些都可用來改善一個大型企業(yè)的運營。

????他組織和管理公司的方法，可以稱得上是給微軟帶來了有史以來意義最深遠的改革。創(chuàng)建半自主的利潤中心只是外表看得見的變化，巴爾默還想給公司的文化注入新的活力，并且明確手下得到新權力的經(jīng)理們到底該做些什么以及該如何做。他以典型的微軟作風──怪才式的認真態(tài)度──來做所有這些事情。他下令采用一句新的公司口號：激發(fā)個人潛能，實現(xiàn)企業(yè)潛力。（原來的口號是蓋茨在 1978 年寫下的，差不多已經(jīng)實現(xiàn)了：讓每張辦公桌和每個家庭都擁有一臺計算機）。他還想出了一套企業(yè)價值觀，他稱之為“信條”，涉及到個人行為（員工必須正直和誠實、必須直率地與人相處和尊重他人，等等）以及企業(yè)宗旨（與客戶進行廣泛聯(lián)系、高信度計算等）。巴爾默知道這些聽起來實在是老一套 （他說：“我不是另類狂人”），但他也知道，雖然微軟的員工都很精明，但他們始終把自己的工作看作是崇高的事業(yè)，唱些老生常談的高調(diào)可以幫助他們把自己的努力提升到一定的道德高度。

????2001 年，巴爾默和他的助手們著手完成一項艱巨任務，把世界各地的 3 萬多名開發(fā)、營銷和銷售人員和工程師劃分到幾個部門中去，如：“信息工作者”部，年預算 92 億美元；家庭和娛樂部，年預算 27 億美元，等等。各部門的財務分離立即引起震動。統(tǒng)計出的數(shù)字讓那些在全球虧損的業(yè)務（如 MSN 在線服務、Xbox 游戲機、手機和 PDA 軟件等）大白于天下。微軟另一位首席技術官克里格?蒙蒂（Craig Mundie）說，這樣做太不利了，“要有規(guī)模就得負起責任，要負起責任你就得提供數(shù)字。”另外，華爾街的一些分析師還特別指出，把遇到困難的幾項業(yè)務分給幾個獨立的部門，將使以后出售或中止這些業(yè)務更容易。

????財務透明并不是分割部門的主因。巴爾默是想讓公司的新組織結(jié)構能使各產(chǎn)品組在營銷和銷售上更有發(fā)言權，而從前這些工作是集中處理的。為了避免出現(xiàn)蓋茨擔心的問題（需要協(xié)作開發(fā)產(chǎn)品的各組之間缺乏協(xié)調(diào)），巴爾默想出了一個矩陣式的解決方案，稱之為“整合創(chuàng)新”（Integrated Innovation）。該方案既明確了什么人應對單項技術問題負責，又按完全平行的原則確立了各部門的結(jié)構。每一組的開發(fā)人員在其它組里都有與之對應的人，他們之間要保持密切聯(lián)系。奧爾欣負責開發(fā)視窗客戶端軟件和視窗服務器產(chǎn)品的部門，他說：“要誰去哪里，要誰去做好什么事，我不會搞亂?，F(xiàn)在清楚多了?！边B蓋茨也參與了這次組織工作。他同幾個助手一起，策劃了一套用于促成多部門共同開發(fā)軟件的方法。結(jié)果是產(chǎn)生了一項所謂的“軟件工程戰(zhàn)略”，這是一種只有怪才才會喜歡的制度。它詳細規(guī)定了責任接力棒是如何傳接的：一種理念的“孕育者”（也許是某部門的某個研究人員）提出想法后，交由“定義者”（產(chǎn)品營銷人員，也可能是部門主管）描述，再交給開發(fā)團隊的“所有者”（實際讓怪才們做些什么的那個人）。對于其它相關的各方，也分派了它們的角色，比如“參與者”、“審查者”和“批準者 / 指導者”（比如，蓋茨本人在多個點上可以說是“長角牛計劃”的孕育者和定義者，而在開發(fā)工作開始后，他又轉(zhuǎn)而主要承擔了審查者或批準者 / 指導者的角色。明白了吧？）“這些是史蒂夫最愛玩的那種流程之類的玩藝兒”，蓋茨開玩笑說。

????蓋茨總是喜歡看著應用數(shù)學家巴爾默琢磨或者預測業(yè)務或行政部門的統(tǒng)計數(shù)字，這方面巴爾默比任何人都更出色。如果你在某天走過微軟的大廳，也許會在一間玻璃墻會議室里發(fā)現(xiàn)這位首席執(zhí)行官正在翻動著一堆堆的客戶或員工調(diào)查結(jié)果，或是全球銷售的數(shù)字。巴爾默非常熱衷于統(tǒng)計數(shù)字，難怪他要親自承 擔改進現(xiàn)有業(yè)務流程的工作。微軟此前從未制定過正式的年度人事評估流程，也從未有過考察新部門、新業(yè)務的季度會議或討論新產(chǎn)品、新技術建議的會議的程序。

????巴爾默的解決方案讓微軟的一些最受歡迎的產(chǎn)品有了用武之地：他和他的手下為每一個流程設計了一種 PowerPoint 演示文件或 Excel 表格格式的填空式模板。巴爾默說，“為迫使別人談論我想聽到的內(nèi)容，我最好的辦法是給他們一個 PowerPoint 模板并且說：｀請用它吧＇。這些模板讓我得以掌握事情的進展?！彼退闹植粩鄬δ０暹M行調(diào)整。有一次，他甚至要求人力資源部門 在人事考察模板里加上員工家鄉(xiāng)一欄，這樣的話當他知道要和某個員工第一次見面時，他就能講出一點關于員工家鄉(xiāng)的事情，比如當?shù)氐那蜿犑裁吹摹?/p>

????對于如何激勵微軟軍團，巴爾默從來沒有僅僅指望靠封官加銜和建立新的職責，他還把自己善于分析的本事用到了薪酬管理上。他在去年 7 月取消了股票期權，這個震驚高科技界的舉措解決了網(wǎng)絡泡沫破裂后微軟最頭痛的難題之一。與其它公司相比，微軟受網(wǎng)絡泡沫破裂的打擊比較小，但也損失了一半的股票價值，造成許多員工的價值成百上千萬美元的未行使期權出現(xiàn)虧損。巴爾默宣布，未來微軟將只通過發(fā)放限制性股票來獎勵員工。為了對那些在期權上損失 的員工給予部分補償，微軟與摩根大通（J.P. Morgan Chase）達成一筆頗有新意的交易，為員工的未執(zhí)行期權找到了買家。最終公司以平均每股 1.11 美元的價格購買了員工總計 3.45 億股期權。對微軟員工進行的即時調(diào)查表明，此舉大獲成功。

????現(xiàn)在判斷巴爾默這一番苦心經(jīng)營是否成功還為時太早。有人說，巴爾默的計劃已經(jīng)使微軟能更輕松地應對競爭威脅和尋找機遇。奧爾欣曾自行組建了一支由一流程序員組成的隊伍，尋求對付軟件病毒的辦法（他無需同蓋茨或巴爾默商量，就從長角牛項目拉走了幾名員工）。分組副總裁雷克斯在他的業(yè)務服務部內(nèi)部成立了一個特別小組，發(fā)起了一項重大行動──開發(fā)和銷售用于中小企業(yè)的全套集成化企業(yè)軟件。微軟認為，中小企業(yè)潛在的市場要遠遠大于《財富》500 強企業(yè)。大多數(shù)新部門對巴爾默的指令迅速做出了反應，他們建立了用戶網(wǎng)上自動反饋機制，用于報告所有微軟軟件產(chǎn)品的漏洞、錯誤以及發(fā)出增添軟件功能的請求。一旦軟件出了問題，就會在用戶的電腦屏幕上彈出一個互動對話框，請用戶記錄這個錯誤并通知微軟的技術怪才。

????也許最重要的是，巴爾默使原本情緒低落的公司提高了士氣。他的新架構使包 括首席財務官康納斯在內(nèi)的員工都感到振作?！澳闱浦桑灰堰@個地方整合好，我們將是令人生畏的”，康納斯說。人才外流已經(jīng)基本停止，像瓦斯科維奇這樣的微軟百萬富翁現(xiàn)在都留下來了。正如他所說，這是因為通過加入蓋茨的無縫計算（seamless computing）的宏大構想，“他們意識到自己得到了去干職業(yè)生涯中最后一件大事的機會”。正如蓋茨本人所說，“讓員工來上班，重要的一點是讓他們與夢想聯(lián)系起來?！?/p>

????員工的熱忱對于應對 Linux 和 IBM 的威脅至關重要。“整合創(chuàng)新”不能只是一個玄虛的名詞，它必須成為一種信仰。而微軟一直就是某種崇拜對象，這種崇拜與其說是來自蓋茨的崇拜者或巴爾默的追隨者，毋寧說是來自一支由技術狂組成的大軍，他們由衷地相信自己可以打造出無所不能的軟件。

????譯者：無言子