????惠普是全球第二大 IT 公司，眾所周知，惠普也是最早進(jìn)入中國(guó)的高科技企業(yè)。在惠普有超過(guò) 20 年服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的孫振耀 1991 年加盟中國(guó)惠普，2000 年起擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁。他管理的中國(guó)惠普每年銷售收入的增長(zhǎng)都超過(guò)兩位數(shù)，并連續(xù)三年躋身財(cái)富（中文版）最受贊賞的外商投資企業(yè)之列。財(cái)富（中文版）記者黃翔約請(qǐng)孫振耀向讀者講述惠普的中國(guó)之旅。

????問(wèn)：惠普是第一家進(jìn)入中國(guó)的高科技公司，能否介紹當(dāng)時(shí)的背景？

????答：惠普在 70 年代末就能與中國(guó)開(kāi)始合作，的確是趕上了一個(gè)歷史性的機(jī)遇。當(dāng)時(shí)的惠普，每一項(xiàng)大的投資都要求按照一個(gè)有十步步驟的慎重計(jì) 劃進(jìn)行，但在是否進(jìn)入中國(guó)的問(wèn)題上，我們跨越了程序，毫不遲疑地來(lái)到中國(guó)。事實(shí)證明，我們的直覺(jué)是正確的。

????問(wèn)：當(dāng)時(shí)的惠普得到了很多優(yōu)惠的政策。惠普是如何看待中國(guó)市場(chǎng)的？

????答：我們當(dāng)時(shí)的合作伙伴是中國(guó)電子進(jìn)出口公司。合資公司一開(kāi)始就享受了可以從事研發(fā)、生產(chǎn)制造和銷售服務(wù)的優(yōu)惠待遇。發(fā)展到現(xiàn)在，已成為一個(gè)平衡的、全功能的架構(gòu)。惠普一直認(rèn)為，面對(duì)中國(guó)這么有吸引力的市場(chǎng)，必須有持續(xù)的、全方位的投入，才能得到好的回報(bào)，不能僅僅把中國(guó)看成或是制造，或是銷售或是研究等單一的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。目前，惠普的投入已超過(guò) 5 億美元，年?duì)I業(yè)額近 20 億美元，員工近 3,000 人，過(guò)去 5 年在中國(guó)的采購(gòu)金額超過(guò) 100 億美元，銷售和貿(mào)易也保持了平衡。

????問(wèn)：能否具體談?wù)劵萜諏?duì)中國(guó)新的投入計(jì)劃？

????答：我們對(duì)中國(guó)的五年投資計(jì)劃是總裁卡莉親自領(lǐng)導(dǎo)的，已在 2004 年開(kāi)始實(shí)施。惠普將擴(kuò)大服務(wù)客戶的面。比如將以往的一級(jí)城市的服務(wù)覆蓋擴(kuò)展到二三級(jí)城市，我們?cè)谶@方面過(guò)去的投入較少，主要依靠合作伙伴，我們的計(jì)劃是使二三百個(gè)中國(guó)城市的消費(fèi)者能直接享受到惠普的服務(wù)。投資計(jì)劃的另一重點(diǎn)是為中國(guó)設(shè)計(jì)、制造本地市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。我們?cè)谏虾ＴO(shè)有中國(guó)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。對(duì)惠普這樣的全球性公司來(lái)說(shuō)，邁出這一步意味著很大的承 諾。一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司都要從全球性利益的角度考慮一個(gè)產(chǎn)品，比如所占的規(guī)模。但對(duì)中國(guó)這樣大的市場(chǎng)，必須區(qū)別對(duì)待。所以我們的計(jì)劃包括了在成立中國(guó)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)研究中心。此外，人才的培訓(xùn)也是重點(diǎn)。惠普在中國(guó)之所以成功，對(duì)本地人才的培養(yǎng)是重要的因素。我們?cè)?1986 年時(shí)，外籍員工的比例就只有 4%。未來(lái)幾年，在這方面的投入不會(huì)減少。

????問(wèn)：中國(guó)加入 WTO 已經(jīng)兩年了，你如何看待這段時(shí)間環(huán)境發(fā)生的變化？

????答：我認(rèn)為 WTO 的影響已經(jīng)超出了關(guān)稅等政策的改變或是新業(yè)務(wù)開(kāi)放等具體層面，它對(duì)政府、企業(yè)、員工和老百姓產(chǎn)生的沖擊都在顯現(xiàn)。我印象最深的是政府部門(mén)服務(wù)職能和水平的提升。我舉個(gè)例子。惠普原計(jì)劃在 2002 年5 月 8 日北京時(shí)間 12 點(diǎn)在全球同時(shí)宣布合并成功，但此時(shí)中國(guó)大陸正在放五一長(zhǎng)假，中國(guó)惠普非常擔(dān)心美國(guó)總部送來(lái)的相關(guān)資料和物品不能及時(shí)過(guò)上海的海關(guān)，從而影響到消息的公布，但最后是如期到達(dá)。當(dāng)我有一次向上海市領(lǐng)導(dǎo)提及此事時(shí)，對(duì)方說(shuō)，“世界其他地方并沒(méi)有放假，我們的海關(guān) 24 小時(shí)都有人服務(wù)。”

????還有就是政策透明度的提高。我們總裁卡莉來(lái)中國(guó)的時(shí)候，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人明確表示，如果惠普在政策方面遇到什么不清楚的地方，應(yīng)以公開(kāi)的國(guó)家政策為依據(jù)，地方和行業(yè)的做法都應(yīng)服從國(guó)家的法律法規(guī)。

????問(wèn)：具體到惠普公司，加入 WTO 有哪些影響？

????答：中國(guó)加入 WTO，對(duì)我們影響很大，當(dāng)然從有些方面說(shuō)，是加大了原有的影響。包括政府、企業(yè)等機(jī)構(gòu)都開(kāi)始用市場(chǎng)手段來(lái)評(píng)測(cè)業(yè)績(jī)，從粗放管理轉(zhuǎn)為精細(xì)，所以對(duì) IT 本身的要求發(fā)生了根本的變化。

????早期的信息化主要是國(guó)家的計(jì)劃，比如 863 工程，基本上是課題研究和論證的模式。而目前 IT 的目的是為了企業(yè)的需要，是為了競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。所以過(guò)去做生意，關(guān)系或信任程度的比重大，對(duì)產(chǎn)品的性能、性能價(jià) 格比、解決方案的適用性等可能是第二位的。而目前這個(gè)順序倒過(guò)來(lái)了，產(chǎn)品是不是合適更重要，其次才是考慮這家公司是不是可以信賴的伙伴。所以我們對(duì)銷售和服務(wù)人員的要求也不同了，要求他們更重視對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)知識(shí)的了解，而早期的重點(diǎn)是人際關(guān)系的處理。現(xiàn)在，當(dāng)我面對(duì)客戶的高層、銷售人員面對(duì)客戶的技術(shù)人員時(shí)，我們交談的內(nèi)容也發(fā)生了變化，談話會(huì)涉及大量有關(guān)管理和應(yīng)用的關(guān)系這類話題。這對(duì)我們公司訓(xùn)練人才也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

????問(wèn)：惠普已經(jīng)在中國(guó)積累了近 20 年的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)的市場(chǎng)現(xiàn)在與惠普進(jìn)入 之初究竟有哪些不同？

????答：中國(guó)是潛力最大的市場(chǎng)，所有的大公司在中國(guó)的投入都很大，所以中國(guó)也越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方。只有在中國(guó)，你才會(huì)一夜之間發(fā)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然增加了 400 名銷售人員。以惠普所在的行業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)的客戶是最“動(dòng)態(tài)的”。中國(guó) IT 應(yīng)用的歷史不長(zhǎng)，客戶沒(méi)有包袱，今天用這個(gè)機(jī)器，明天可以用另外一個(gè)。只要公司稍微有些不周之處，客戶就會(huì)換一家公司購(gòu)買(mǎi)。國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)就是一個(gè)很好的例子。不像成熟市場(chǎng)，IT 客戶的歷史較長(zhǎng)，形成了自己的習(xí)慣，易于把握。所以如何面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者不斷的變化，的確是一個(gè)大課題。其次，中國(guó) IT 消費(fèi)者的觀念也還沒(méi)有與世界接軌。國(guó)內(nèi)的許多規(guī)定，如三包等，都需要我們?nèi)ミm應(yīng)。比如，惠普的一臺(tái)機(jī)器，經(jīng)客戶指定的運(yùn)輸公司送到客戶手里時(shí)，摔壞了。雖然責(zé)任不在惠普，但我們也要配合客戶去解決問(wèn)題。

????問(wèn)：惠普是外商投資的先行者和受益者，對(duì)后來(lái)者有什么忠告嗎？

????答：先來(lái)還是后到，應(yīng)該說(shuō)各具優(yōu)勢(shì)。惠普來(lái)得早，對(duì)建立品牌有好處。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)是計(jì)劃體制，競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)較小。而目前進(jìn)來(lái)的話，市場(chǎng)的爭(zhēng)奪會(huì)非常激烈；進(jìn)入中國(guó)較早也給我們帶來(lái)成本上的優(yōu)勢(shì)，如建設(shè)“據(jù)點(diǎn)”、投放廣告、了解客戶和人才培養(yǎng)方面都節(jié)約了不少。 但后來(lái)者也有優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有歷史包袱，如在選擇渠道、銷售模式上，可以采取更靈活的策略。而惠普這樣的公司處理同樣的問(wèn)題，牽掛會(huì)比較多一些。

????問(wèn)：許多中國(guó)企業(yè)也面臨惠普當(dāng)年是否進(jìn)入中國(guó)的抉擇，對(duì)于他們走向海外，你有什么建議？

????答：走出去，是否成功的關(guān)鍵之一是能否獲得了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人才，這和當(dāng)年惠普到中國(guó)面臨的困難是一樣的。當(dāng)然，目前惠普已經(jīng)走過(guò)了本土化的階段，開(kāi)始進(jìn)入向海外輸出人才的階段。對(duì)許多國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很大，所以容易忽視海外的機(jī)遇，忽視對(duì)海外人才的培養(yǎng)，但這種狀況在迅 速改變。

????問(wèn)：許多中國(guó)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)文化的理解是從“惠普之道”開(kāi)始的。惠普創(chuàng)始人建立的文化在中國(guó)，在今天，還是那么重要嗎？

????答：企業(yè)文化就像一個(gè)人的價(jià)值觀，平時(shí)看不見(jiàn)，摸不著，但關(guān)鍵時(shí)刻就會(huì)暴露無(wú)遺，高下分明。惠普文化在中國(guó)的最大挑戰(zhàn)是 1993 年。在此之前，中國(guó)惠普雖然是合資企業(yè)，但限于當(dāng)時(shí)的環(huán)境，基本是按國(guó)企的模式運(yùn)營(yíng)，比如分房子、收入的差距很小等等，所以當(dāng)時(shí)有所謂“中國(guó)惠普之道”的說(shuō)法。但很快，種種弊端開(kāi)始暴露出來(lái)，嚴(yán)重制約這家合資企業(yè)的發(fā)展。1993 年，惠普下定決心改造合資企業(yè)的文化，遵循全球統(tǒng)一的“惠普之道”。慶幸的是，改革得到了中方的支持，也為后來(lái)的大發(fā)展打下了基礎(chǔ)。惠普文化在與康柏的合并和整合中也發(fā)揮了作用。惠普文化的特質(zhì)之一是開(kāi)放和以人為本，而康柏也是一家比較年輕的企業(yè)，兩者的合并和整合最終證明是成功的。

????問(wèn)：說(shuō)到合并，有人說(shuō)隨著規(guī)模越來(lái)越大，惠普是否在改變過(guò)去那種追求產(chǎn)品技術(shù)精良、銷售多少無(wú)所謂的風(fēng)格?

????答：自 90 年代起，惠普的董事會(huì)就開(kāi)始根據(jù) IT 發(fā)展的趨勢(shì)調(diào)整公司的戰(zhàn)略。卡莉加盟之后，確定的戰(zhàn)略是保持高技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)專注有競(jìng)爭(zhēng)力的成本（規(guī)模）和全面客戶體驗(yàn)（消費(fèi)者需求）。這個(gè)新戰(zhàn)略對(duì)原來(lái)以工 程師和藝術(shù)家主導(dǎo)的產(chǎn)品模式來(lái)說(shuō)，是非常大的挑戰(zhàn)。今年以來(lái)，規(guī)模帶來(lái)的效益開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)，我們的價(jià)格能與聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)惠普不僅關(guān)心制造好產(chǎn)品，惠普還有能力參與制定好的標(biāo)準(zhǔn)。我們有最廣泛的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能滿足從個(gè)人消費(fèi)者到最高端的企業(yè)用戶的各種需求，我們有好的品牌。更重要的是，我們不是片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)，而是以客戶為導(dǎo)向，再加上合并帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，我相信能夠成功。

????問(wèn)：那么你認(rèn)為中國(guó)惠普在未來(lái)幾年中最大的挑戰(zhàn)是什么？

????答：有三個(gè)方面。第一是看資源的投入是否能跟上市場(chǎng)的要求，能夠支持 我們未來(lái)的增長(zhǎng)。現(xiàn)在有點(diǎn)像撐桿跳，不能中途停止。二是中國(guó)惠普培養(yǎng)人才的速度和質(zhì)量是否能匹配。最初的重點(diǎn)是培養(yǎng)工程師和銷售這樣的專業(yè)人員，后來(lái)是管理人員，就是一些能把事情做對(duì)的人；而現(xiàn)在要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，他們要有能力選擇去做對(duì)的事情。第三，是否能夠滿足客戶對(duì)“全面客戶體驗(yàn)”的要求。