????在水溫沒有將自己麻木之前，以一種積極的態度實現自我的變革

????作者：姜汝祥

????有這么一個故事：如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上跳出來，但如你把青蛙放到冷水中，然后非常緩慢地加溫，青蛙卻不會跳出來，因為微小的變化不會引起青蛙的反應，青蛙的感覺器官在緩慢升溫過程中會慢慢被鈍化，直至死亡。

????中國加入 WTO 已經近兩年了，似乎也沒有什么轟轟烈烈的變化。但如果你注意觀察，會發現 WTO 給中國企業帶來的變化就像正在緩慢提高的水溫：比如不少跨國公司的中國總部正在“升格”為“亞太總部”；比如亞信的 CEO 張醒生原是愛立信中國的副總裁；比如用友的 CEO 何經華原是宏道的亞太總裁。你會發現聯想正在發起一場以變化其 CI 標志為起點的國際化改造，而 TCL 也已經完成了代號為“阿波羅”的股權改造工程。

????所有這一切都不過是在提醒“溫水中的青蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出來，那么等待你的將是死路一條。如何跳？這里的關鍵是要在水溫還沒有將自己“麻木”之前，以一種積極而不是抗拒變化的心態來實現自我變革。

????這種發生在中國企業家身上的變化過程，我稱之為從“市場政治家”到“戰略管理者”。什么是市場政治家？我覺得目前成功的大部分中國企業家有一個共同的特征，就是“市場機會主義者”：他們對市場機會有著超常的敏銳和把握能力，比如娃哈哈的宗慶后把握住了兒童厭食這樣一個市場機會，推出“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞；比如恒基偉業把握住了商務人士公務纏身的市場機會，推出“呼機、手機、商務通，一個都不能少”的廣告詞；比如長虹把握住了彩電規模化的市場機會，實現“價格戰”。

????當然，如果他們僅僅是“機會主義者”，那也不足以成功。像他們一樣在市場上抓住機會的也同樣大有人在，那他們為什么能脫穎而出呢？原因在于他們同時還是 “政治家”：他們有人格魅力來凝聚一支隊伍，他們有高超的市場謀略來攻擊對手，他們懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至會利用政府這只看得見的手，去左右市場這只看不見的手。

????以政治家的手法來把握市場，來經營企業，這就是市場政治家。在我看來，市場政治家是目前中國相當一批富有“時代特色”的企業家的形象寫照。這正如溫州正泰老總南存輝所說的：政治就像天氣一樣，如果企業家不懂天氣，怎么可能做好企業？是呀，關注目前的天氣可以把今天過好，但如果沒有關注中國加入 WTO 之后明天甚至后天的天氣，你失去的則可能是未來。

????是將企業的未來基于此時此地的政治經濟天氣？還是將企業的未來基于中國加入 WTO 之后的國際一體化？我覺得這是市場政治家與戰略管理者的最大差別。

????在我看來，絕大多數《財富》全球 500 強企業的管理者都可以用“戰略管理者”來描述。首先他們是戰略家，在這一點上他們與“市場政治家”是一樣的：他們對市場機會與消費趨勢有著超常的把握能力，不同的是他們經營企業的方法。我在很多場合都主張中國的企業家好好研究一下戴爾，因為被我們的企業家視為成功“法寶”的因素，戴爾大多沒有。比如中國企業家始終強調的核心技術，戴爾沒有；中國企業家始終強調的品牌、規模，戴爾也都沒有。但戴爾為什么把擁有核心技術、品牌、規模等成功因素的 IBM、康柏、惠普擠下計算機領導者行列？

????在很多人看來，戴爾是不折不扣的“暴發戶”，可戴爾總裁邁克爾 戴爾在總結自己“如何管理 30 億美元的公司”時，曾說過這樣一番話：“大多數公司發展和成熟的步伐都比我們慢許多，但他們在規模尚小的時候所學到的基本程序，我們現在必須回頭學習。”這樣學習的結果是：戴爾轉移重點，從向外發展轉為加強公司內部，而現在的戴爾已經“發展成為一個在檢驗損益表時擁有超過 400 種不同分析法的公司”。

????戴爾的做法我覺得是在加入 WTO 后企業家如何對待成功的“常例”，也就是說，在他們把握機會獲得成功之后，選擇的是成為“從向外發展轉為加 強公司內部”的管理者──通過對事的經營，也即是通過制度、程序與文化來維持“持續”增長，而不是選擇“由偉大思想指導外部擴張”的政治家，通過對人的經營，即通過謀略、個人魅力和“造勢”來實現“持續”成功。所以，當 WTO 的水溫在緩慢但卻勢不可擋地升高之際，我建議那些習慣于“個人魅力與謀略”的企業家，要將自己從市場政治家思維轉向戰略管理者思維──不要把精力主要放在抓住各種重大獲利的機會上，而是要放在抓住機會之后的持之以恒上。抓住機會是戰略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機的統一體，缺一不可。正如沃爾瑪創始人薩姆 沃爾頓總結的那樣：“許久以來人們總認為沃爾瑪一夜成名只是靠偉大的點子，但它是我們自 1945 年以來所有努力的結果，像大多數驟然成功的例子一樣，我們足足奮斗了 20 多年。”

????為成就一個企業、而不是為成就某個人去奮斗幾十年，我認為這是相當一批中國企業家“跳出溫水”的關鍵一步。