????作者：葛達文（Jonathan Gove）

????爭奪中國巨大的 PC 市場的戰役正進入一個艱難而嶄新的階段 : 增長速度減緩，消費者日趨成熟。聯想能否抵御戴爾著名的“量身定制”模式的進攻呢？

????誰將最終獲得中國巨大及發展迅猛的 PC 市場──這一市場被許多人看作是全球 PC 行業的圣杯──的最大利潤呢？

????到目前為止，中國的 PC 市場仍處于典型的早期發展階段。它的特點是對低成本機器的需求快速增長。但是在這飛速增長的步伐中，一種新的競爭動力正悄然興起。增長速度的減緩和消費者對 PC 產品的了解日趨深入是這股活力的源泉。第叁季度，中國 PC 市場的增長下降到 13%，而前第一、二季度的增長分別為 48% 和 28%。 PC 市場主要競爭選手的結局，將在很大程度上依賴于這一競爭模式何時結束，以及選手們能否進行有效的調整。

????目前在市場份額上居于領先地位的是聯想（Legend），一家中國的本土企業。它正面臨著來自戴爾計算機公司（Dell Computer）的挑戰。后者是全球范圍內成熟的 PC 市場上最主要的生產商。這兩家企業在某些方面非常相似：都成立于 1984 年，目前在中國出售個人電腦都有贏利，兩者的增長都超越了中國的整體市場的增長。但是聯想和戴爾的經營手法卻截然不同。

????聯想：傳統的模式 不凡的業績

????聯想公司成立于北京，它的創建方是有政府背景的中國科學院。當時，聯想公司被授權分銷外國公司生產的電腦。創建聯想的首席執行官柳傳志想尋求政府批準在中國生產個人電腦。為了獲取批準，他不得不在香港市場上展示公司的實力。通過與國外供貨商密切合作，聯想的香港分公司通過了測試，并在 1990 年開始在廣東省生產自己的電腦產品。1994 年，它成為中國大陸在香港上市的第一家公司。

????在中國早期的 PC 市場上，聯想的成長來自于對按標準的產業模式進行了出色地“操作”。它投巨資，建立了強大的生產能力和廣泛的銷售網絡。同時，聯想設計出低成本的機器，預測需求并按需生產，然后通過分銷商在整個中國市場行銷。這一策略恰好滿足了中國對于個人電腦巨大的需求，聯想也得以穩步發展。聯想在個人消費者方面占有優勢，同時積極開拓企業用戶，并在中國市場上占據了 30% 的份額。除了聯想之外，沒有任何一家公司可以達到 10% 的份額。

????聯想的成功體現了中國市場由進口產品向國內產品全面轉化的方向。長期以來，本地制造商的成本一直較低，消費者對國內品牌的認知度和信賴程度也越來越高。隨著中國民族主義情緒的興起，聯想和其他國內產商發展得更為迅速，并從除戴爾之外的國外制造商處奪得了大量的市場份額。從 1997 年到 2000 年，惠普（HP），IBM 和康柏（Compaq）的總市場份額被削減了一半，從 21% 降至 10%。

????戴爾的擴張

????然而，戴爾在中國的份額卻在上升。從 1997 年到 2000 年翻了兩番，從 1% 增長到 3.1%。到 2001 年第一季度為止，戴爾的整體銷售額名列第五，比第叁名僅落后一個百分點。另外，相對來說，戴爾的發展速度超過了市場領先者聯想，它的利潤也隨著市場份額而增長，尤其是在企業市場方面。

????對此，聯想顯然已有所察覺。柳傳志把戴爾看作是聯想最大的威脅。對于這家銷售額幾乎只占聯想 10% 的公司來說，評價不可謂不高。聯想并不特別關注那些與其采用同一種操作策略的競爭對手，但是戴爾將一種已在成熟的 PC 市場上證明更為成功的方法帶入了中國。

????在 PC 市場已發展成熟的情況下，傳統的生產模式在戴爾面前已經失去了競爭優勢。當消費者變得更為挑剔，他們對高科技產品及服務的品位更難以預料時，對于需求預測的失誤則成倍地增加了。當需求的增長減緩時，這些失誤導致的成本上升。過多的存貨在貨架上滯留的時間越來越長，產品也一點一點失去價值。誰愿意分文不少地購買一部技術含量低，出廠已兩個月的舊電腦？因此，為了保證運轉，廠商們必須降低價格，壓縮利潤。另外，清理增多的庫存不僅意味著收入和利潤的損失，而且也給呆板的生產及分銷系統──它們必須向市場上大量推出令消費者驚喜的暢銷產品──帶來更多的壓力。

????想顧客所想，急顧客所急

????──定單驅動。消費者可以將需要的 PC 特徵設定在戴爾的數字選擇面板上，戴爾在不到一周的時間內裝配并送貨上門。這一安排讓顧客非常高興，因為它在很短的時間內提供了消費者指定的產品。由于在很多情況下，戴爾在生產和送貨之前就收到了貨款，它就不需降價，也無須增加費用或在額外的分銷商那兒冒信用風險。

????戴爾的設計還使得公司可以在流動資金為負（除現金外）的情況下經營：預先付款和戴爾的低庫存意味著銷售額上升實際上帶來了推動增長的現金。因為戴爾的作法使其與消費者間建立了直接的關系，公司可以更好地了解消費者的需要，并且對于隨后的銷售和服務有了更清晰的渠道，而這些機會對于成熟的 PC 市場尤為重要。

????然而，許多觀察家認為，這家美國巨頭將在進軍中國時遇到障礙。戴爾戰略的前提是，消費者對于電腦的特徵有一定了解，并且對于定制他們自己的機器很感興趣。可是，在一個只有 1% 的家庭使用電腦，而且一般購買者遠不具備電腦知識的情況下，這一方法行得通嗎？大多數中國人也重視面對面的交流。他們會接受戴爾的自動化選擇面板消費者界面嗎？針對其網上業務，戴爾能否在不到 0.75% 的家庭擁有上網設施，網上收費基本不存在的情況下取得成效呢？戴爾已經證實這一懷疑是錯誤的。由于它對界面進行了必要的調整，量身定造的模式在中國與其他成熟的市場一樣適用。量身定造是戴爾的數字化經營理念的核心，同時也是它的競爭優勢的關鍵來源。

????戴爾在 1995 年進入中國市場時，一開始是利用本地分銷商來推廣產品。1998 年 8 月，它在廈門開設了一家量身定造的生產廠及服務中心。戴爾目前直接銷售，定制電腦，并且在庫存量極少的情況下經營──戴爾的庫存量為六天，而其中國的大部分競爭對手是 40 天。戴爾還利用這一體系向香港消費者提供電腦，并仍然能做到在一周或更短時間內交貨。

????入鄉隨俗

????與它在其他地方的策略一樣，戴爾剛進入中國時瞄準的是大公司用戶。為了適應不太老練的消費者，尤其是那些尚未充分做好上網準備的消費者，戴爾修改了它的界面。它采用的面對面的銷售比在美國要多得多，在中國的大部分主要城市設立了銷售辦事處，并且廣泛使用了免費的電話熱線。針對許多沒有使用信用卡或不太習慣于在網上使用信用卡的消費者，戴爾還不得不完善其付款系統。

????戴爾的一位消費者──北京一家小型服務公司的經理描述了戴爾如何在中國成功經營的例子：“戴爾按照我的設計制造了電腦，并將如何通過銀行電匯直接從我的銀行帳號向他們的銀行帳號付款的方式傳真給我。這種方法非常便捷有效。電腦在一周后到達，之后在 30 分鐘內，戴爾的兩位工程師來到我的辦公室進行安裝。他們同時還為辦公室的其他設備進行了調試，不管這些設備的生產商是誰。結果你猜怎樣？我的同事第二天也買了戴爾計算機！”

????戴爾 1999 年在中國開始贏利，這也是它采用直銷方式的頭一個年頭，這比計劃提前了很多。從那以后，它將重點轉移到了增長上。采用直銷方式改善了戴爾的經濟狀況，使其在電腦不斷削價的情況下領先于市場。1998 年戴爾的電腦價格比聯想高出 80%，此后便穩步下降，穩步下降，2000 年已降至 40%，目前 PIII 電腦的價格只比聯想高 8%。作為銷售策略，戴爾由于取消了中間商而自然地凸顯了其價格優勢，而其對手（無論是中國還是外國公司）都利用中間商來銷售他們的機器。另外戴爾的質量和售后服務也值得一提。雖然，雙方價格上的差距在縮小，戴爾的毛利仍然高出聯想 50% 以上。

????戴爾咄咄逼人的價格策略以及最近將其產量提高叁倍的舉措明確地顯示，公司對于中國市場非常重視。隨著市場的成熟和消費者逐漸熟悉戴爾的數字界面，戴爾的增長能力將只增不減。2000 年下半年，已經有 40% 的定單是在網上完成的。盡管大部分仍需要戴爾的銷售代表打電話確認，但從長期的趨勢來看，數字化選擇面板模式顯然是未來發展的主流，它已為成熟 PC 市場的消費者廣泛采用。

????當然，中國的市場距離全面成熟以及它所帶來的機遇與威脅，至少還有幾年的時間。但是，未來的競爭方式是可以預見的。這在全球各大 PC 市場都已得到驗證，在中國也初露端倪。相對于全球市場的緊縮，13% 的增長并不算低，但對于聯想壯大所需的條件而言，則是大為不利了。一個明顯的信號是：1997 年到 2000 年，個人電腦的平均價格每年下降 7%。聯想是否會調整它的模式──這一點為時未晚──以鞏固其主導地位并增加盈利呢？

????聯想會全面革新模式嗎？

????聯想已經注意到了戴爾。它已在銷售網絡允許的條件下盡快開展了量身定造的業務。具體方法是使其與分銷商之間的連接自動化。聯想目前仍然有大約一半的電腦是靠預測需求來生產的，另外一半則通過其分銷商實行“量身定造”。

????但是聯想對于其分銷商網絡的依賴性──最近的一次統計顯示，聯想有將近4 ,000 家分銷商──阻礙了公司的前進。與戴爾公司的直銷模式相比，聯想的分銷商網絡使得本應是市場上成本最低的供應鏈變的更加費時、費錢。分銷商網絡還切斷了公司與客戶之間的直接聯系。隨著市場一步步走向成熟，客戶需求變得越來越多樣化和不可預測，聯想所面臨的預測失誤風險也在日益加大。而市場增長的減緩（即使年增長率為 15%－20%）會顯著增加生產過剩的風險，進而造成為清理庫存而降價。聯想按需配置的嘗試已經使庫存供貨時間由 40 天壓縮到了 30 天，因此已將大部分當地競爭對手遠遠地拋在了身后。

????然而，在一個充滿競爭的成熟市場中，能夠在叁四天里就把客戶需要的產品送至他們手中，而且只需在庫存問題上投入少量現金的公司才能最終勝出。聯想第叁季度的報表顯示，將降低全年的出貨量和利潤預期。這種狀況也將迫使聯想更關注利潤，而不是增長。這些措施也許是必要的，但僅僅這些夠了嗎？這個中國的企業巨頭會全盤模仿戴爾嗎？這樣做的好處──反應更迅速，庫存量更低，經濟效益更好──是顯而易見的。

????全面革新對聯想來說是否值得？在增長減緩的市場上，假如聯想不采納量身定造的模式，它可能就得被迫降價來消化庫存。假設將其現在銷售量的 20% 平均降價 8 折出售的話，減少這筆損失就能節省將近 1 億美元。如果聯想能將供應量降低到 8 天，它就能盤活 2 億美元的資金。總的來說，這項新策略可能意味著毛利提高 9 到 11 個點，或幾乎將目前的水平提高一倍。更為重要的是，它可以在市場走向成熟、整體行業的利潤接近于零的情況下提供一個緩沖。最后，由于聯想可以將這些收益以降價的形式讓給消費者，從而鞏固聯想中國 PC 生產商老大的地位。

????中國之大，聯想可以不必在在所有的區域或市場套用戴爾模式。然而，聯想也面臨著當年康柏（直到 90 年代后期仍為中國最大的 PC 制造商），IBM 和其他公司在歐美歐洲和美國遭遇的挑戰。對于分銷商和代理商的強烈依賴限制了他們向量身定造模式轉化的能力。而戴爾的成功是建立在市場走向成熟，企業對成本和資產越來越敏感的基礎之上的。

????當然，對戴爾來說，不進則退。它的勝利并非是必然的。也許它的最大挑戰就是聯想模仿它的成功。為了領先一步，企業市場極具有吸引力，但規模有限，戴爾必須從中跳出來在中國市場的更大范圍內競爭。由于小型企業和個人消費者對于價格的影響力比不上大公司，假如戴爾能將其吸引到自己的數字化量身定造模式中來的話，將贏取非常豐厚的利潤。更為關鍵的是，觸及更為廣大的中國市場將有助于實現戴爾作為全世界最大的 PC 生產商的目標。

????譯者：徐梅珊