????薩姆?帕爾美薩諾使 IBM 的全球服務(wù)部成為公司的增長發(fā)動(dòng)機(jī)。如今，即將接替郭士納的他能保持原來的勢(shì)頭嗎？

????作者：蘇姍娜?蔻德賽（Suzanne Koudsi）

????薩姆?帕爾美薩諾（Sam Palmisano）不會(huì)讓任何東西成為自己通往成功之路的絆腳石。到 1994 年時(shí)，這位主管已經(jīng)在 IBM 工作了 21 年并在一個(gè)又一個(gè)的部門中證明了自己。當(dāng)時(shí)，他執(zhí)掌 IBM 外包業(yè)務(wù)的子公司 ISSC利潤微不足道。他接手的這項(xiàng)咨詢和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)幾乎無利可圖。

????帕爾美薩諾命令他的副手們重振這個(gè)新部門。很快，他的得力助手戈登?梅爾斯（Gordon Myers）一頭扎進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目，數(shù)月后帶來了壞消息：那里根本就不會(huì)有什麼奇跡發(fā)生。這個(gè)上年度虧損上千萬美元的部門能做到持平，但想要再上一層樓？根本不可能。帕爾美薩諾只是聽著──然后，帶著他慣有的微笑回答道：“戈登，我們制定一個(gè)今年贏利的目標(biāo)，你必須想辦法怎麼才能實(shí)現(xiàn)。我可不想聽你說做不到。”

????事情就這麼定了，梅爾斯回憶道。“強(qiáng)有力的管理倒也真能激發(fā)創(chuàng)造性思維，”他不無諷刺地說。梅爾斯監(jiān)督他的員工設(shè)法在項(xiàng)目上（而不要在非主營業(yè)務(wù)上）多花時(shí)間，并命令 ISSC 的各個(gè)部門進(jìn)行資源共享，并強(qiáng)迫他們?cè)絽^(qū)銷售彼此的服務(wù)。到了年底，新的業(yè)務(wù)開始贏利了。

????這就是典型的帕爾美薩諾式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：毫不動(dòng)搖的組織紀(jì)律和毫不留情的樂觀主義的混合體，以及帶著微笑的直言不諱。這些特點(diǎn)的結(jié)合使他贏得了下屬的忠心并幫助他步步高升。他離開 ISSC 后主管過 IBM 的 PC 事業(yè)部、服務(wù)器業(yè)務(wù)，進(jìn)而作為公司的總裁和首席運(yùn)營官領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司。

????如今，眾所周知，帕爾美薩諾將會(huì)成為 IBM 的首席執(zhí)行官──他將于明年春接替郭士納（Lou Gerstner）。這樣，他的成功將再次將他與 ISSC 聯(lián)系起來。帕爾美薩諾曾經(jīng)取得過最輝煌業(yè)績的 ISSC 現(xiàn)在作為 IBM 的全球服務(wù)部而知名。

????從帕爾美薩諾管理的那年起，全球服務(wù)部已成為公司增長最快的部門，它雇傭的員工最多，而且是 IBM 戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。這個(gè)部門的業(yè)務(wù)無所不包，從管理客戶的 IT 部門到為更新老系統(tǒng)提供咨詢，以及為客戶建立客戶供應(yīng)鏈管理應(yīng)用系統(tǒng)。當(dāng) IBM 的硬件部門在價(jià)格戰(zhàn)和國際貿(mào)易中掙扎，軟件部門拼命從主機(jī)以外的市場獲取份額的時(shí)候，正是全球服務(wù)部帶動(dòng)了公司的增長。

????但是，全球服務(wù)部的發(fā)展也引起了產(chǎn)業(yè)分析師和前任 IBM 主管們的關(guān)注──這個(gè)幾乎占 IBM 業(yè)務(wù) 40% 的部門是剛剛開始增長還是已經(jīng)到達(dá)了頂峰？正如投資商開始要求藍(lán)色巨人增長一樣，帕爾美薩諾面臨的最大問題就是要保證全球服務(wù)部繼續(xù)增長。（無論是帕爾美薩諾還是 IBM 新聞辦公室均沒有就此回覆電話及電子郵件。）

????毫無疑問，IBM 存在著增長的問題。從 1995 年以來，IBM 的每股收益每年覆合增長 11%，而這主要?dú)w功于郭士納采用了多種財(cái)務(wù)杠桿。然而，同期的收入每年僅增長 4%。如今，華爾街卻期望 IBM 在 2001－2002 年度的銷售額猛增 7%。這 60 億美元不會(huì)來自硬件部（在過去的六年中其銷售額的覆合增長率只有不足掛齒的 1%），也不可能來自軟件（它已經(jīng)停滯不前）或是芯片部門（盡管其增長很快，但在 IBM 的業(yè)務(wù)中所占比重太小）。華爾街所期望的增長只能來自于全球服務(wù)部。桑福德?伯恩斯坦 （Sanford C. Bernstein） 的分析師托妮?賽科肯納基（Toni Sacconaghi）說：“全球服務(wù)部是一塊美玉，它能確保其業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展至關(guān)重要。”

????為了認(rèn)清這種重要性，我們來看以下數(shù)據(jù)：2000 年，全球服務(wù)部在 IBM 880 億美元的總銷售額中占 330 億美元。IBM 第一季度銷售額增長的 54% 來自于該部門。員工由 1997 年的 10 萬增至目前的 15 萬，幾乎占公司員工人數(shù)的 50%。如果全球服務(wù)部是一家獨(dú)立的公司，它將會(huì)是這個(gè)行業(yè)里的龍頭老大，連主要競爭對(duì)手 EDS 都相形見絀。EDS 去年的銷售額為 190 億美元。事實(shí)上，一個(gè)獨(dú)立的全球服務(wù)部可以在《財(cái)富》全球 500 強(qiáng)中名列第 42 位，超過微軟（Microsoft）、戴爾（Dell），和甲骨文（Oracle），緊隨英特爾 （Intel）。

????尤其令人難忘的是，這個(gè)部門的誕生幾乎是一個(gè)意外。80 年代末期，一些像伊斯曼?柯達(dá)（Eastman Kodak）這樣的大客戶找到 IBM 探討接管他們部分 IT 部門的想法。IBM 則回答說，為什麼不購買我們的主機(jī)和 PC 機(jī)自己去做呢？藍(lán)色巨人只想賣產(chǎn)品，而客戶則更傾向于外包。于是 IBM 的一群副總裁粗略地進(jìn)行核算，參與招標(biāo)，并贏得了合同。

????整合系統(tǒng)解決方案公司（ISSC，Integrated Systems Solutions Corp.）就這樣誕生了──起這麼一個(gè)概括性的名字有些煞費(fèi)苦心。IBM 的主管們知道新公司必須和 IBM 保持距離；如果客戶只是將其視為兜售 IBM 工作站的一個(gè)新部門的話，那麼它的業(yè)務(wù)幾乎沒有成功的可能。于是，IBM 將 ISSC 作為一個(gè)子公司分離了出去。ISSC 位于紐約州的塔利頓──距離 IBM 林木蔥蘢的阿莫克總部不過 20 英里，但心理上的距離卻遠(yuǎn)得多。

????沒有了藍(lán)色巨人官僚機(jī)構(gòu)的羈絆，ISSC 的第一位負(fù)責(zé)人，丹尼爾?威爾士（Dennie Welsh）建立了一個(gè)完全不同于 IBM 的組織。他鼓勵(lì)主管們打破僅僅局限于辦公室范圍內(nèi)的文化，迫使他們走上面對(duì)客戶的道路。他要告訴他們永遠(yuǎn)去想怎樣才能為客戶做得最好，而不是怎樣對(duì) IBM 最有利。這意味著“硬件不可知”時(shí)期的到來──不再偏愛某一家的產(chǎn)品。遵循威爾士的基本原則就意味著 ISSC 與 IBM 內(nèi)部的軟硬件部門打交道少了。“我們是從一種了不起的孤立中走過來的，”前 ISSC 雇員克里斯?布朗（Chris Brown）說。布朗四月份離開 IBM 去主持一家名為阿茲臺(tái)克軟件（Aztec Software）的電子商務(wù)公司。“那種文化與眾不同；它有些離經(jīng)叛道。”

????一些前 IBM 的員工認(rèn)為，這恰恰是最適合帕爾美薩諾的地方。當(dāng)帕爾美薩諾 1993 年加入 ISSC 時(shí)，已經(jīng)是一位在 IBM 摸爬滾打 20 年的老兵了。當(dāng)時(shí)，他從事銷售和市場工作，是 IBM 在日本為數(shù)不多的美國主管之一。他以敢于向更高的管理層挑戰(zhàn)及勇于試用新方法來達(dá)到目標(biāo)而聞名。帕爾美薩諾初到 ISSC 時(shí)，花了幾個(gè)月的時(shí)間傾聽員工的反映并學(xué)習(xí)服務(wù)業(yè)務(wù)。他決定采納威爾士的以客戶為中心的做法以及他所注入的特立獨(dú)行的風(fēng)氣。但是，他要求他的團(tuán)隊(duì)去爭取大生意──而且多多益善。他的部門支持他的行動(dòng)。

????帕爾美薩諾無論是在對(duì)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督管理還是鼓舞士氣上都不遺余力。他打破了 IBM 從業(yè)績?cè)u(píng)估到利潤率事無巨細(xì)全部都管的僵化機(jī)制。 他認(rèn)為新部門包羅萬象，不能用單一的模式進(jìn)行管理。“如果 ISSC 也遵照 IBM 管理其主機(jī)業(yè)務(wù)的條例、手續(xù)和程序的話，那麼它永遠(yuǎn)不可能枝繁葉茂，” 勞埃德．“噪音”．沃特豪斯（Lloyd．“Buzz”．Waterhouse）說。這位有 26 年資歷的老將 1999 年離開 IBM，成為年銷售額 9.24 億美元的雷諾茲公司（Reynolds＆Reynolds）的首席執(zhí)行官。為帶動(dòng)銷售，帕爾美薩諾會(huì)說令人興奮的話，只要能有訂單，他幾乎隨叫隨到。“無論早上、中午，還是晚上，薩姆隨時(shí)都會(huì)跳上飛機(jī)和我一起去拜訪客戶，”Network Associates 公司的首席執(zhí)行官喬治?西姆納克（George Samenuk）說。他 2000 年離開 IBM 時(shí)任美國區(qū)總經(jīng)理。

????帕爾美薩諾的前首席運(yùn)營官（現(xiàn)已退休）梅爾斯說，如果你要了解文化上有什麼不同，你只需看看停車場就會(huì)明白。和 IBM 幾年前不同，ISSC 的停車位周末都暴滿。“我們對(duì)不斷增長的業(yè)務(wù)歡欣不已，”梅爾斯說。“人們已經(jīng)從 IBM 的低迷時(shí)期走了出來，那的確是段艱難的日子。這就好像一個(gè)失敗的球隊(duì)反敗為勝一樣。”

????在帕爾美薩諾加入 ISSC 不久，郭士納就接管了 IBM。曾長期擔(dān)任麥肯錫公司（McKinsey）合伙人及前納貝斯克公司（RJR Nabisco）首席執(zhí)行官的郭士納喜歡 ISSC 以客戶為中心的作法。但他并未過問 ISSC 的業(yè)務(wù)，因?yàn)樗幚?IBM 其它方面的重大問題。而這樣的問題有一大堆：公司從 1990 年以來就沒有贏利過，大量裁員打擊了員工士氣，而公司本身按照郭士納的前任的計(jì)劃也準(zhǔn)備分拆。

????到了 1996 年，公司已扭轉(zhuǎn)局面并開始穩(wěn)定時(shí)，郭士納才將其注意力轉(zhuǎn)移到 ISSC 上。他將 IBM 一些較小的服務(wù)業(yè)務(wù)與 ISSC 合并組成 IBM 全球服務(wù)部，并將新部門提供的產(chǎn)品由 2,600 種減至 100 種。一夜之間，這個(gè)組合創(chuàng)造了一個(gè)收入占公司四分之一的部門，超過了軟件部門而低于硬件部門。這個(gè)轉(zhuǎn)變向全公司發(fā)出了一個(gè)清晰的信號(hào)：服務(wù)部門不再是副業(yè)。它已經(jīng)具有了戰(zhàn)略意義上的優(yōu)先權(quán)。

????郭士納的目的是這樣的：全球服務(wù)部充當(dāng)公司的脈絡(luò)，將不同的業(yè)務(wù)聯(lián)系起來并傳遞信息。服務(wù)部做的不是一錘子買賣──把服務(wù)器賣到這兒，把 PC 機(jī)賣到那兒──而是要生產(chǎn)和銷售大量的產(chǎn)品。當(dāng)然它還要保持“硬件不可知”的傳統(tǒng)──郭士納知道如果不這樣做將會(huì)失去客戶。但他告誡該部門的員工對(duì)所有產(chǎn)品應(yīng)一視同仁，不應(yīng)該羞于推薦 IBM 的設(shè)備。對(duì)此，他們應(yīng)該了解 IBM 硬件和軟件的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，IBM 將從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲得額外的收益：服務(wù)部的員工可以了解客戶的需求以及 IBM 是否滿足或怎樣滿足他們的需求，然后將信息反饋給阿莫克總部。

????這個(gè)理論聽起來很棒，但實(shí)踐起來卻并不容易。IBM 的硬件部門已經(jīng)習(xí)慣了扮演公司最重要的角色。突然間，他們那些上百萬美元的服務(wù)器訂單與全球服務(wù)部幾十億美元的外包業(yè)務(wù)訂單比起來竟顯得微乎其微了。于是，全球服務(wù)部又從不可知論偏離到懷疑論的道路上。沃特豪斯回憶起面對(duì)硬件部門的同事時(shí)，總要給他們提出所謂的免費(fèi)建議：“我們要告訴他們?yōu)槭颤N競爭對(duì)手的產(chǎn)品更好，”他說。

????全球服務(wù)部的獨(dú)立發(fā)展道路很快在公司內(nèi)部引起了不少磨擦。“開始的時(shí)候全球服務(wù)部被視為救世主，但是很快就引起了沖突，”保羅?劉易斯（Paul Lewis）說，這位前全球咨詢部總經(jīng)理 2000 年初離開了 IBM。其它部門的銷售人員了解的越多就越不開心。90 年代初時(shí)，劉易斯為美國的一家大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)提供咨詢，而 IBM 的銷售人員對(duì)這樣一大筆潛在的大生意“垂涎欲滴”。（和我們?cè)L問的大多數(shù)前 IBM 職員一樣，劉易斯也拒絕透露客戶的名字。）但是他和他的工作小組卻建議這家客戶安裝了一系列包括許多 IBM 競爭對(duì)手生產(chǎn)的產(chǎn)品。“那幫人對(duì)此大肆渲染，”他回憶道。“我們?cè)诠纠飵缀跛拿娉琛！?/p>

????的確，像麥克?奎恩特納（Mike Quintana）這樣已于 12 月份離開 IBM 并加入一家 IT 咨詢公司 Micropath 的前銷售人員，時(shí)常發(fā)現(xiàn)那些驕傲的全球服務(wù)部員工將自己凌駕于公司其它部門之上。他說，“他們從來都是推薦能為自己而不是為我賺錢的方案，而我只能說‘天哪，他們又來了。他們又會(huì)開出高價(jià)，而我們只能失敗。’”

????而此時(shí)，帕爾美薩諾卻在一路高升。他于 90 年代中期離開全球服務(wù)部掌管 PC 部兩年，隨后，在 1998 年接替病重的丹尼爾?威爾士。1999 年他被提升為服務(wù)部高級(jí)副總裁。2000 年 7 月，郭士納任命其為 IBM 總裁。

????在每一個(gè)工作崗位上，帕爾美薩諾都試圖灌輸他對(duì)會(huì)議及 IBM 僵化作風(fēng)的特有的厭惡。他參加了郭士納發(fā)起的旨在調(diào)解部門之間無休無止的爭吵的行動(dòng)。 IBM 最終調(diào)整了經(jīng)理薪金僅僅參照本部門業(yè)績的做法，改為與整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤。在運(yùn)營方面，帕爾美薩諾開始簡化 PC 部的生產(chǎn)流程──并要求他們?nèi)ヂ犎】蛻舻囊庖姟Ｋ€重新命名 IBM 的服務(wù)器部門，簡化了供應(yīng)線從而使其在市場上更容易辨認(rèn)，并對(duì) UNIX 服務(wù)器的產(chǎn)品線進(jìn)行了調(diào)整，如今這已成為重要業(yè)務(wù)之一。“他是一個(gè)叁重威脅，”紐約斯卡斯代爾市的薩姆?阿爾伯特聯(lián)合咨詢公司（Sam Albert Associates）的咨詢師薩姆?阿爾伯特（Sam Albert）說。“無論是對(duì)客戶、IBM，還是員工而言，他都棒 了。”如今，帕爾美薩諾卻面臨著來自于自身的威脅──這主要是由于自己取得的成功。全球服務(wù)部今天已經(jīng)是一個(gè)巨大的，世界范圍的組織。沒有任何一家服務(wù)公司能夠望其項(xiàng)背。管理和拓展這麼龐大的業(yè)務(wù)無論如何都將會(huì)是令人頭疼的事。在此之前，還沒有人嘗試過這麼做。

????難題之一是規(guī)模。為了能應(yīng)付華爾街的壓力，帕爾美薩諾必須增加全球服務(wù)部的收入──這項(xiàng)任務(wù)與雇用人數(shù)有很大關(guān)系。畢竟，人手越多，就會(huì)有更多的時(shí)間開展業(yè)務(wù)。但是，僅僅去年一年，IBM 全球服務(wù)部增加員工 1.9 萬人。如果找不到新的業(yè)務(wù)模式（要立刻尋找更多模式），照這樣的速度，帕爾美薩諾每年要雇用和培訓(xùn)相當(dāng)于一個(gè)冠群公司（Computer Associates） 的員工人數(shù)。

????其次，越來越多的說法是，在全球服務(wù)部將自身的一些文化注入到 IBM 中的同時(shí)，IBM 的壞習(xí)慣正開始影響到全球服務(wù)部。一些前 IBM 員工說，在過去的幾年里，這個(gè)部門失去了不少富有創(chuàng)新意識(shí)的管理人。原因之一是受了新興網(wǎng)絡(luò)公司的誘惑。但是，問題還在于這個(gè)曾經(jīng)以行動(dòng)果敢，不墨守陳規(guī)聞名的部門也變成了淹沒在文山會(huì)海中的癱瘓的官僚機(jī)構(gòu)。再想讓帕爾美薩諾定期飛往各地拜訪客戶幾乎是不可能了。“全球服務(wù)部已經(jīng)變成了和開始時(shí)勇于創(chuàng)新的部門完全不同的權(quán)力機(jī)構(gòu)。”前服務(wù)部主管布朗說道。“那是促使我下決心離開的原因之一。”

????但是，更令人擔(dān)憂的是帕爾美薩諾能否使全球服務(wù)部保持足夠的靈活性來滿足客戶不斷變化的需求。以占全球服務(wù)部單一業(yè)務(wù)銷售額中比重最大的外包業(yè)務(wù)為例。數(shù)年來，不少公司都選擇 IBM 和 EDS 公司管理他們的 IT 部門。而全球服務(wù)部進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)，并雇用大量所需的內(nèi)部技術(shù)人員，全面接管日常運(yùn)營，同時(shí)贏得了幾十億美元的多年期業(yè)務(wù)合同。但是大、中型公司面對(duì)要求削減 IT 方面預(yù)算的壓力，開始不愿購買新設(shè)備和更新軟件。相反，他們希望賣方擁有這些主機(jī)，從網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心維護(hù)他們的設(shè)備，他們?cè)敢庵Ц妒褂觅M(fèi)而不再在硬件上投入。“公司企業(yè)再也不愿為技術(shù)付費(fèi)了，”嘉特納公司（Gartner）公司的首席服務(wù)業(yè)分析師琳達(dá)?科翰（Linda Cohen）說。“如果他們購買能夠縮短其進(jìn)入市場的時(shí)間的系統(tǒng)，他們只愿意為那些他們所需要的結(jié)果付費(fèi)，而不是帶來那些結(jié)果的技術(shù)。”

????如此一來也有好處，例如，它會(huì)讓帕爾美薩諾放慢增加員工的速度。但也有不利的一面。畢竟，IBM 已經(jīng)斥資數(shù)十億美元建設(shè)它為獨(dú)立客戶設(shè)計(jì)的專有設(shè)備和數(shù)據(jù)庫中心。往好里說，新的業(yè)務(wù)模式將讓這些資源顯得多余。實(shí)際上，這些資源可能變成一堆廢物。“他們能把服務(wù)部拆開再組建成新的部門嗎？”布朗表示懷疑。“從歷史上看他們還未曾在這方面做得很好，危險(xiǎn)的確存在。”

????沒有人會(huì)說 IBM 已經(jīng)陷于絕境。帕爾美薩諾即將接掌的是一個(gè)看起來頗有優(yōu)勢(shì)的公司（這主要?dú)w功于全球服務(wù)部）。然而，局外人抱怨帕爾美薩諾雖然是一位受人愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，但他還沒有證明自己是一個(gè)理想家，而他需要這一品質(zhì)來保持全球服務(wù)部──和 IBM 繼續(xù)增長。當(dāng)然，當(dāng)帕爾美薩諾加入 IBM 時(shí)他的老板就問過他同樣的問題。當(dāng)時(shí)，郭士納回答說：“IBM 現(xiàn)在所要的最后一樣?xùn)|西就是理想。”隨后，他找到了。現(xiàn)在該輪到帕爾美薩諾去做這件事了。

????譯者：郎雪月