????作者：卡特里娜?布魯克（Katrina Brooker）

????杰夫?貝佐斯降低了成本，確立了規(guī)章制度，竭盡全力將亞馬孫網(wǎng)上銷售公司變成一個(gè)精干高效的零售公司。然而，這還不夠，貝佐斯希望投資者把他的公司看作互聯(lián)網(wǎng)革命的典范。他們?yōu)槭裁匆@樣看？

????一年前，要讓杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）談賺錢有點(diǎn)就像要克林頓給性下定義那么難。去年秋天，有人問(wèn)他亞馬孫網(wǎng)上銷售公司（Amazon.com）何時(shí)能贏利，他支支唔唔，轉(zhuǎn)彎抹角說(shuō)了些關(guān)于不要“錯(cuò)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)上的大好機(jī)會(huì)”之類的話。在進(jìn)一步的追問(wèn)之下，他也只是含糊其辭地回答：“看看《今日美國(guó)報(bào)》（US Today）就知道了；它在經(jīng)過(guò) 11 年之后才開(kāi)始贏利。”

????今天，要想不讓貝佐斯談掙錢可就不容易了。確實(shí)如此。在前不久的一次一個(gè)小時(shí)的訪談中，“利潤(rùn)”或者它的同義詞出現(xiàn)了 25 次之多，例如：“我們?cè)跒橼A利而不遺余力地奮斗。”他堅(jiān)稱亞馬孫公司離贏利已經(jīng)“如此之近”。他甚至確定了一個(gè)最后期限。他自豪地宣稱：“對(duì)于整個(gè)公司何時(shí)能贏利的問(wèn)題，我們第一次在內(nèi)部確定了一個(gè)目標(biāo)。”貝佐斯在給亞馬孫公司 7,000 名員工的內(nèi)部電子郵件中確定了這個(gè)目標(biāo)，筆者看到了這份郵件。他在郵件中說(shuō)：“我們確立了目標(biāo)：我們將變?yōu)橛幸患亿A利能力的公司。我們的目標(biāo)是在……之前，使銷售額達(dá)到 50 億美元，毛利達(dá)到 10 億美元，獲得穩(wěn)定的贏利能力。”貝佐斯刪掉了那個(gè)日期，理由是公司的政策不允許透露對(duì)財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)。但是他的 7,000 名員工中有一位告訴我，這個(gè)日期是今年的圣誕節(jié)。

????貝佐斯所以現(xiàn)在發(fā)表這些新的言論，其原因當(dāng)然不是什么秘密。一年前，電子零售業(yè)一片紅火，貝佐斯被《時(shí)代》雜志列為當(dāng)年的風(fēng)云人物，他可以輕而易舉地消除人們對(duì)于利潤(rùn)問(wèn)題的任何疑問(wèn)，那時(shí)，亞馬孫公司的股票每股 113 美元，比原始股高出 6,500％。但是，正如貝佐斯調(diào)侃地所說(shuō)的那樣：“從互聯(lián)網(wǎng)的典范公司到互聯(lián)網(wǎng)的犧牲品似乎只有一步之遙。”去年，13 名華爾街分析員將該公司的股票降了級(jí)。去年夏天，一名證券分析員宣稱，這家公司有可能在 2001 年初之前資金告罄。《巴倫全國(guó)商業(yè)金融周刊》（Barron）的一篇文章甚至暗示，貝佐斯是一個(gè)騙子。現(xiàn)在，貝佐斯的股票價(jià)格為 27 美元，比最高水平低了 76％，因此他必須大談特談贏利能力，不管他愿不愿意這樣做。

????令人吃驚的是，貝佐斯的公司在過(guò)去五年總共虧損了 17.4 億美元，舉債 20 億美元，現(xiàn)在他關(guān)于利潤(rùn)的言論看來(lái)竟然煞有介事。在過(guò)去一年中，他對(duì)亞馬孫公司進(jìn)行了大刀闊斧的整頓，大幅削減開(kāi)支，改變了公司文化，裁減冗員，雇用舊經(jīng)濟(jì)人才教他六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理法和庫(kù)存管理，結(jié)果產(chǎn)生了一個(gè)精干而效益更好的零售商，大多數(shù)分析員都相信，到 2002 年底，這家公司準(zhǔn)能贏利。如果不考慮它的股價(jià)比最高點(diǎn)低 76％ 的現(xiàn)狀的話，這看來(lái)是一個(gè)吉兆。但即便如此，投資者估計(jì)亞馬孫網(wǎng)上銷售公司的資產(chǎn)現(xiàn)在尚有 100 億美元，超過(guò)巴諾書(shū)店（Barnes & Noble）、凱馬特公司（Kmart）和彭尼公司（J.C. Penney）的資產(chǎn)總和。因此，當(dāng)該公司即將贏利之際，有這樣一個(gè)問(wèn)題令我們深思：它到底會(huì)變成一家什么樣的公司？亞馬孫能夠?qū)崿F(xiàn)它曾經(jīng)對(duì)我們描繪的夢(mèng)想嗎？也就是說(shuō)，它能夠成為第一家真正一流的新經(jīng)濟(jì)公司嗎？抑或亞馬孫其實(shí)不過(guò)是一家很普通的零售公司？

????我們將在下文再談這個(gè)問(wèn)題。先來(lái)看看好消息：忘掉關(guān)于亞馬孫公司能否挺得住網(wǎng)上公司淘汰浪潮的夸大其詞的說(shuō)法。它肯定能夠生存下來(lái)。這家公司今年將向 150 多個(gè)國(guó)家中的 2,500 萬(wàn)消費(fèi)者銷售近 30 億美元的書(shū)籍、滑板車、電視機(jī)、割草機(jī)以及其他許多產(chǎn)品。它的商標(biāo)比漢堡王、箭牌口香糖或芭比娃娃更知名。此外，該公司還有九億美元的現(xiàn)金，花到 2001 年還綽綽有余。即使對(duì)亞馬孫公司持悲觀態(tài)度的人也承認(rèn)，這家公司不會(huì)消失。桑福德?伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析員費(fèi)伊?蘭德斯（Fay Landes）對(duì)該公司的股票評(píng)級(jí)是“低於預(yù)期水平”，她也斷言：“亞馬孫公司不會(huì)破產(chǎn)。”盡管蘭德斯預(yù)料貝佐斯不能按他在公司內(nèi)部提出的限期實(shí)現(xiàn)贏利，但她認(rèn)為該公司到 2002 年中期將達(dá)到收支持平。

????這應(yīng)當(dāng)使貝佐斯感到鼓舞。這位前華爾街金融業(yè)的管理人對(duì)股票分析員的看法非常重視（盡管嘴上說(shuō)的是另一套）。確實(shí)，正是分析員們使他在很早以前就認(rèn)識(shí)到亞馬孫公司的行動(dòng)必須改變。特別值得一提的，就是在 1999 年夏季，也就是說(shuō)比去年四月的高技術(shù)股崩盤早整整九個(gè)月，一位分析員在與他的通話中向他提出了與此有關(guān)的一系列問(wèn)題。去年一月離職的亞馬孫網(wǎng)上國(guó)際公司（Amazon.com International）前首席執(zhí)行官基林?布蘭農(nóng)（Kelyn Brannon）說(shuō)：“人人都以為這些變化全都發(fā)生在今年的四月。其實(shí)我們?cè)?1999 年 6 月的電話會(huì)議之后就看到了市場(chǎng)將向哪個(gè)方向發(fā)展。電話會(huì)議的調(diào)門、會(huì)議上提出的問(wèn)題以及后來(lái)人們?cè)谒较碌淖h論，全都變成了另一種調(diào)子。不再提極好的季度，不再提極快的收入增長(zhǎng)，再也聽(tīng)不到很多贊嘆。劈頭而來(lái)的都是尖銳的問(wèn)題：“你能跟我談?wù)劽麊幔磕苷務(wù)勀銈兘?jīng)銷中心的經(jīng)營(yíng)效益嗎？”

????在此之前，貝佐斯和華爾街之間形成了一種互相欣賞的關(guān)系。華爾街一方以美林證公司（Merrill Lynch）的分析員亨利?布洛杰特（Henry Blodget）為代表，他在其 1999 年發(fā)表的題為“亞馬孫公司可以做什么？”（What Amazon Could Do）的報(bào)告中給亞馬孫的夢(mèng)想下了定義。免卻了有形商店的開(kāi)支和各種有關(guān)的問(wèn)題，亞馬孫公司可以成為前所未見(jiàn)的贏利能力最強(qiáng)的零售商。據(jù)布洛杰特說(shuō)，它的經(jīng)營(yíng)毛利可能增至 12％；而沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）的經(jīng)營(yíng)毛利只有 6％。會(huì)虧損嗎？他在該公司耗費(fèi)了 1.38 億美元的那一個(gè)季度解釋，亞馬孫公司的虧損嚴(yán)格地說(shuō)并不是虧損。他說(shuō)：“亞馬孫公司是投資，而不是虧損。”

????在這種氣氛下，亞馬孫公司只有一個(gè)使命：提高銷售額。貝佐斯說(shuō)：“我們最初的策略集中於一個(gè)目標(biāo)，就是｀迅速擴(kuò)大＇。我們將它印在野餐時(shí)穿的 T 恤衫上：前面印著｀迅速擴(kuò)大＇，背后印著｀再吃一個(gè)熱狗＇。”理論簡(jiǎn)單而有誘惑力：一旦亞馬孫公司發(fā)展到足夠大的規(guī)模（布洛杰特、貝佐斯和其他相信這種理論的人從來(lái)都沒(méi)有說(shuō)清楚多大為大），一家網(wǎng)上公司就會(huì)產(chǎn)生效益，也就是說(shuō)亞馬孫公司就會(huì)開(kāi)始賺錢。

????“迅速擴(kuò)大”或多或少也意味著隨意花錢。只要有助于公司發(fā)展，任何開(kāi)支都是合理的。它那時(shí)沒(méi)有正式的預(yù)算。為了使銷售額上升，員工想花多少錢就花多少錢。如果完成一份十美元的訂單需要花 100 美元，那就花 100 美元好了。亞馬孫公司的一位過(guò)去的員工回憶說(shuō)，他們經(jīng)常要用專遞公司送東西，以確保客戶不取消訂貨。

????網(wǎng)上百貨商店新開(kāi)時(shí)都很鋪張。兩年來(lái)亞馬孫公司開(kāi)辦了 31 種新業(yè)務(wù)，銷售玩具、電子產(chǎn)品、汽車、廚房用具以及其他許多產(chǎn)品。去年，這些新商店虧損達(dá)三億美元。項(xiàng)目經(jīng)理喬納森?萊布隆格（Jonathan LeBlang）說(shuō)：“如果我們知道將在某個(gè)時(shí)候進(jìn)行拍賣，我們就會(huì)買一臺(tái)大一些的，貴一些的，本周就能到手的計(jì)算機(jī)，而不是買一臺(tái)小一些的，便宜一些的，但要三周后才能到貨的計(jì)算機(jī)。”為了確保那些商店中有足夠的寵物小精靈、烤架和游戲機(jī)，公司囤積了大量的存貨，這種做法導(dǎo)致了 1999 年第四季度注銷了 3,900 萬(wàn)美元。

????“迅速擴(kuò)大”也使倉(cāng)庫(kù)弄得一團(tuán)糟。去年，該公司耗費(fèi)大約兩億美元，在美國(guó)境內(nèi)（從內(nèi)華達(dá)州到肯德基州）建了七個(gè)發(fā)貨中心。采取這種做法的理由是，如果能夠有效地管好這三百萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)儲(chǔ)空間，亞馬孫公司就能夠向與沃爾瑪百貨公司一樣多的顧客銷售商品，而成本只是沃爾瑪?shù)囊恍〔糠帧５牵?dāng)亞馬孫公司的新任經(jīng)營(yíng)主管杰夫?維爾克（Jeff Wilke）去年秋天第一次看到這些倉(cāng)庫(kù)時(shí)，他驚呆了：它們簡(jiǎn)直是一塌胡涂。貨架上擺放著殘次產(chǎn)品，來(lái)路不明的貨物沒(méi)人記得是誰(shuí)下的訂單。有一次，來(lái)了一卡車的餐刀，誰(shuí)也不知道這車貨來(lái)自哪里，去向何方，只好將它們放在那里。“我們把它們?nèi)袅讼聛?lái)，因?yàn)槲覀冎缓昧糁本S爾克說(shuō)著，搖了搖頭。“我們把它們放在貨架上，嘴里說(shuō)著｀我不清楚。最重要的是顧客。＇”到 1999 年 底，“迅速擴(kuò)大”似乎仍原地未動(dòng)：雖然銷售額上升了 169％，達(dá)到 16 億美元，但是凈虧損從 1998 年的 1.25 億美元增至 7.2 億美元。

????但是事實(shí)是，為了使亞馬孫公司的開(kāi)支得到控制，貝佐斯正在幕后進(jìn)行著努力。實(shí)際上他是在六月份采取了一個(gè)關(guān)鍵性的舉動(dòng)，當(dāng)時(shí)他向舊經(jīng)濟(jì)求助，聘用了布萊克－德克爾公司（Black & Decker）19 歲的奇才喬?加利（Joe Galli）。

????首席經(jīng)營(yíng)官加利一上任，就雷厲風(fēng)行地干了起來(lái)。他聘請(qǐng)了一批新經(jīng)理，他們?nèi)加信f經(jīng)濟(jì)的背景：達(dá)美航空公司（Delta）、全國(guó)廣播公司（NBC）、聯(lián)信公司（AlledSignal）和美國(guó)微波通信公司（MCI）。他推動(dòng)亞馬孫公司開(kāi)始以舊經(jīng)濟(jì)公司的模式調(diào)整其結(jié)構(gòu)。他迫使公司制定正式的預(yù)算。他規(guī)定了一項(xiàng)開(kāi)支審批制度。例如，購(gòu)買一切大商品（計(jì)算機(jī)、發(fā)運(yùn)設(shè)備等）都要經(jīng)過(guò)最高主管（也就是加利）的批準(zhǔn)。他聘請(qǐng)了維爾克采用六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理方法對(duì)發(fā)運(yùn)中心進(jìn)行管理。他還親自處理公司第一次裁員。去年一月份他將員工裁減了百分之二。

????加利在公司是一個(gè)不太受歡迎的人。已經(jīng)習(xí)慣了貝佐斯松散的領(lǐng)導(dǎo)方式的員工覺(jué)得加利粗暴強(qiáng)硬。他們抱怨說(shuō)，他在抑制創(chuàng)造性，破壞亞馬孫公司融洽的公司文化。一位多少由于加利的緣故而離開(kāi)亞馬孫公司的經(jīng)理輕蔑地說(shuō)：“他解雇那些人的手段太狠了。”這位首席經(jīng)營(yíng)官去年秋天變得聲名狼藉，因?yàn)樗∠藛T工的免費(fèi)的止痛藥和阿斯匹林。這些藥品不過(guò)是一些無(wú)足輕重的福利待遇，但是在大多數(shù)員工看來(lái)，加利的這一行動(dòng)是他們痛恨他的種種原因中的典型例子。不滿的呼聲是如此強(qiáng)烈，公司只得在一周內(nèi)恢復(fù)了這種福利。負(fù)責(zé)亞馬孫公司在美國(guó)的虛擬商店的總經(jīng)理戴維?里舍說(shuō)（David Risher）：“坦率地說(shuō)，加利犯了一個(gè)錯(cuò)誤。這就像……嗨，你們知道，員工確實(shí)花很多時(shí)間在計(jì)算機(jī)上，他們需要這些藥品。”加利在七月份離開(kāi)了亞馬孫公司，就任 VerticalNet 公司的首席執(zhí)行官。他堅(jiān)持說(shuō)，他在亞馬孫公司采取的行動(dòng)都是為公司好。他說(shuō)：“有些行動(dòng)會(huì)不受歡迎，因?yàn)槊恳淮螌?shí)行更嚴(yán)的紀(jì)律，人們就得改變他們的行為。”

????雖然受到指責(zé)的是加利，但后臺(tái)人物卻是貝佐斯。當(dāng)有人問(wèn)及加利的問(wèn)題時(shí)，貝佐斯為管理班子做了辯白：“高級(jí)管理班子的意見(jiàn)是非常一致的，我們確切地知道我們想要干什么。”而且，自加利走后，貝佐斯也沒(méi)有就此放松。爭(zhēng)取“迅速擴(kuò)大”的日子一去不返了。貝佐斯的新格言是“掙一些大錢，寶貝。”員工不再設(shè)法增加銷售額，而是想辦法省錢。項(xiàng)目經(jīng)理萊布隆格說(shuō)：“因此，如果一個(gè)項(xiàng)目有兩種方案可以選擇的話，例如兩個(gè)星期用 200 美元或三個(gè)星期用 100 美元，在一年半前，我們會(huì)選擇前者。現(xiàn)在我們選擇后者。”現(xiàn)在每一個(gè)部門都必須為支出精打細(xì)算。每一個(gè)部門每周都要開(kāi)會(huì)檢查一遍賬目。管理人員也必須寫出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提出具體的財(cái)務(wù)期限和預(yù)期的銷售目標(biāo)及毛利。網(wǎng)上軟件商店的產(chǎn)品經(jīng)理布賴恩?伯特威斯?fàn)枺˙rian Birtwistle）說(shuō)：“現(xiàn)在我們有了制度。你必須為每一件事情制定計(jì)劃，例如今年進(jìn)行哪些營(yíng)銷活動(dòng)；準(zhǔn)備推出什麼新舉措；如何確保實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。”聽(tīng)起來(lái)像是大學(xué)里的商業(yè) 101 初級(jí)課程，確實(shí)也是如此。為了學(xué)習(xí)損益帳、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流動(dòng)分析等基礎(chǔ)知識(shí)，亞馬孫公司的員工現(xiàn)在開(kāi)始在西雅圖公司總部學(xué)習(xí)財(cái)務(wù) 101 課程。學(xué)完這門課程，他們還要接著學(xué)財(cái)務(wù) 102 課程。

????10 月份，該公司已向華爾街證明，它已經(jīng)吸取了自己的教訓(xùn)。分析員原先估計(jì)，第三季度它的股票每股將下跌 33 美分，但它只下跌了 25 美分。經(jīng)營(yíng)虧損占銷售額的比例從 22％ 降到了 11％。毛利達(dá)到了公司有史以來(lái)的最高水平，從一年前的 20％ 升至 26％。更重要的是，書(shū)籍/音樂(lè)/錄相部門實(shí)際上已經(jīng)贏利，從四億美元的銷售額中獲得了 2,500 萬(wàn)美元的利潤(rùn)。華爾街立刻對(duì)它括目相看，第一次給了亞馬孫公司的股票一個(gè)推力，將它抬高 28％。林肯資本公司（Lincoln Capital）的分析員戴維?波內(nèi)曼（David Ponneman）說(shuō)：“他們?nèi)〉昧司薮蟮倪M(jìn)展。我相信，亞馬孫公司有潛力成為世界上最成功的零售商之一。”

????林肯資本公司握有亞馬孫公司百分之五的股份。因此，如果問(wèn)一下他們到底對(duì)這項(xiàng)投資有什么樣的看法是公平的。老實(shí)說(shuō)，如果投資亞馬孫公司的結(jié)果并不比一般的零售商（凱馬特公司、彭尼公司、西爾斯公司）更強(qiáng)，那就是一種不明智的投資。凱馬特公司的股價(jià)總值是其銷售額的 0.2 倍；按這個(gè)水平計(jì)算，亞馬孫公司的市值將會(huì)從 100 億跌到 5.4 億美元。即使亞馬孫公司真的成為“世界上最成功的零售商之一”，就像沃爾瑪百貨公司，那也仍然是一項(xiàng)壞的投資。因?yàn)槲譅柆數(shù)墓蓛r(jià)總值是 2000 年銷售額的 1.2 倍，按此計(jì)算，亞馬孫的市值會(huì)減少到 30 億美元。

????所以，貝佐斯知道他必須證明亞馬孫公司根本不同于普通的零售商，根本是另一種更好的東西。下面是他喜歡提的一個(gè)理由。

????他說(shuō)：“電子商務(wù)的基礎(chǔ)是技術(shù)，與零售商業(yè)相反，后者的基礎(chǔ)是房地產(chǎn)。房地產(chǎn)會(huì)變得越來(lái)越昂貴，技術(shù)卻變得越來(lái)越便宜。這是對(duì)電子商務(wù)的基本分析。”貝佐斯?fàn)庌q說(shuō)，在現(xiàn)實(shí)世界里，沃爾瑪百貨公司每開(kāi)設(shè)一個(gè)新商店，它就會(huì)帶來(lái)一系列新的開(kāi)支：房租、銷售人員、電費(fèi)、現(xiàn)金出納機(jī)，等等，等等。相反，當(dāng)亞馬孫公司新開(kāi)一個(gè)網(wǎng)上商店時(shí)，它沒(méi)有這些開(kāi)支。過(guò)去幾年中，公司的主要開(kāi)支是用于它的基本建設(shè)：網(wǎng)站、發(fā)運(yùn)中心、服務(wù)器及客戶服務(wù)中心。這些基礎(chǔ)起著一種電子商務(wù)土壤的作用，它們使亞馬孫公司能夠銷售差不多所有的東西，例如電子產(chǎn)品、廚房用具、鐵鏟，而無(wú)需增添一大筆新開(kāi)支。相反，如果塔吉特公司（Target）想銷售割草機(jī)，它就必須支付增加的場(chǎng)地費(fèi)和銷售人員的工資，而亞馬孫公司只需要在其網(wǎng)站中增加一個(gè)目錄就行了。

????然而，這只是理論。問(wèn)題在于它也像“迅速擴(kuò)大”一樣漏洞百出。電子零售并不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，亞馬孫公司自己的慘痛教訓(xùn)證明了這一點(diǎn)。事實(shí)上，亞馬孫公司每開(kāi)設(shè)一個(gè)新的網(wǎng)上商店，它就要付出一筆全新的開(kāi)支。

????就拿亞馬孫公司的網(wǎng)上電子產(chǎn)品商店來(lái)說(shuō)吧。這個(gè)商店始創(chuàng)于 1999 年 7 月，在大張旗鼓地進(jìn)行了宣傳之后，它成了該公司僅亞于其網(wǎng)上書(shū)店的第二大商店。但是銷售電子產(chǎn)品完全不同于賣書(shū)。書(shū)的體積小，運(yùn)費(fèi)便宜，貨架期長(zhǎng)，而且它們的供應(yīng)商數(shù)量非常有限。電子產(chǎn)品的包裝形狀各種各樣（如電視機(jī)，有 13 英寸的，65 英寸的，還有平角屏幕的）；它們的貨架期短（誰(shuí)想要買去年的電視機(jī)？）；運(yùn)費(fèi)也很貴（例如，大屏幕的電視機(jī)需要特殊的發(fā)運(yùn)）。此外，電視機(jī)的生產(chǎn)商有十多家：索尼、Uniden、先鋒、JVC、東芝、康佳。而先鋒、JVC 和松下等公司不愿意因?yàn)榕c亞馬孫公司做生意而疏遠(yuǎn)它們目前的經(jīng)銷商，所以，它們不向亞馬孫公司出售產(chǎn)品。

????由于上述原因，亞馬孫公司創(chuàng)辦電子產(chǎn)品商店時(shí)不得不增加大量開(kāi)支。它必須加價(jià)百分之五向轉(zhuǎn)售商購(gòu)買先鋒、松下和 JVC 的產(chǎn)品。它還必須重新設(shè)計(jì)其倉(cāng)庫(kù)，以存放笨重的貨物（如家庭影院或者重 70 磅的電視柜）。為了同當(dāng)?shù)氐碾娮由痰旮?jìng)爭(zhēng)，它必須雇用服務(wù)人員上門幫顧客安裝 DVD 播放機(jī)或者 TiVo。更重要的是，它還必須進(jìn)行廣告宣傳，少了還不行。實(shí)際情況是，在網(wǎng)站貼上出售電子產(chǎn)品的標(biāo)簽并不足以使向亞馬孫公司購(gòu)書(shū)的人也去買它的電視機(jī)。事實(shí)上，桑福德?伯恩斯坦公司所調(diào)查的一群書(shū)籍購(gòu)買者說(shuō)，他們甚至不知道這個(gè)網(wǎng)站還賣別的產(chǎn)品。37 歲的軟件工程師史蒂夫?馬丁過(guò)去四年一直在亞馬孫公司購(gòu)買書(shū)籍和軟件，他說(shuō)：“我大概不會(huì)向亞馬孫公司購(gòu)買電視機(jī)。你花那么多的錢，它送來(lái)了，但是可能出問(wèn)題，你還得請(qǐng)當(dāng)?shù)氐墓九扇藖?lái)修理。”

????玩具、廚房用具、五金、游泳池和庭院設(shè)備以及其他五花八門的商品也有電子產(chǎn)品一樣的問(wèn)題。亞馬孫公司每增加一項(xiàng)新業(yè)務(wù)就碰到一系列獨(dú)有的問(wèn)題，這些問(wèn)題又帶來(lái)了一系列新的開(kāi)支。亞馬孫公司廚具部門銷售尤里卡公司的吸塵機(jī)，但是它與這家公司并沒(méi)有關(guān)系，因此只好向轉(zhuǎn)售商購(gòu)買。要了解該公司出售園林拖拉機(jī)及其他數(shù)千種商品的草坪用具部門的情況嗎？想一想《呼嘯山莊》（Wuthering Heights）的讀者與開(kāi)除草機(jī)的人之間會(huì)有一種什么增效作用。1999 年亞馬孫公司原來(lái)是把玩具作為一項(xiàng)大規(guī)模的新業(yè)務(wù)，但是它的經(jīng)營(yíng)情況卻是糟糕之極，該年注銷的 3,900 萬(wàn)美元大部分便是因?yàn)橥婢叽尕涍^(guò)多造成的（該公司八月份與反斗玩具公司建立了合伙關(guān)系。）在亞馬孫公司向海外擴(kuò)展之后，這些問(wèn)題也變得更其嚴(yán)重。今年，亞馬孫公司在法國(guó)和日本設(shè)立了網(wǎng)站。因此，它必須為增建兩個(gè)發(fā)運(yùn)中心、在兩個(gè)大陸雇用兩批新人、弄清不同的稅則以及其他種種問(wèn)題支付開(kāi)支。這些開(kāi)支還沒(méi)有包括為這些新網(wǎng)上商店進(jìn)行廣告宣傳的費(fèi)用──這筆開(kāi)支令人難以忘記，因?yàn)樵摴救ツ甑膹V告開(kāi)支高達(dá) 2.24 億美元。

????實(shí)際上，一如實(shí)體零售商店一樣，亞馬孫公司的開(kāi)支看來(lái)也是隨銷售額的增加而上升。例如，在去年頭九個(gè)月中，亞馬孫的銷售額比上一年同期增長(zhǎng)了 86％；而它為將顧客的訂購(gòu)品送上門所付出的開(kāi)支（該公司最大的一筆開(kāi)支）上升了 118％。毫不奇怪，亞馬孫公司的毛利被擠壓得像現(xiàn)實(shí)世界的零售商店的一樣緊。正如貝爾斯登公司（Bear Stearns）的分析員杰夫?費(fèi)基（Jeff Fieler）所說(shuō)：“我們還是正視現(xiàn)實(shí)吧，這家公司仍然是一個(gè)零售商，毛利并沒(méi)有那么高。”據(jù)貝佐斯本人的說(shuō)法，到亞馬孫扭虧為贏之日，它的毛利將達(dá)到 20％。沃爾瑪百貨公司的毛利是 22％；Best Buy 公司為 20％；巴諾書(shū)店為 28％。最樂(lè)觀的分析員現(xiàn)在估計(jì)，到亞馬孫公司能夠贏利時(shí)，它的經(jīng)營(yíng)毛利大約為 6％。這個(gè)業(yè)績(jī)算很不錯(cuò)；事實(shí)上，從沃爾瑪百貨公司到塔吉特公司，能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所有的零售商都會(huì)很滿意。唯一的問(wèn)題是，這個(gè)數(shù)字只及布洛杰特提出的目標(biāo)的大約一半；這離實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想還遠(yuǎn)著呢！努德斯特倫網(wǎng)上公司（nordstrom.com）的首席執(zhí)行官丹?努德斯特倫（Dan Nordstrom）說(shuō)：“期望太高了，它超出了亞馬孫公司能達(dá)到的能力。”

????貝佐斯當(dāng)然反對(duì)這種悲觀論點(diǎn)。他在回答關(guān)于亞馬孫公司前途問(wèn)題時(shí)說(shuō)：“現(xiàn)在只是一個(gè)開(kāi)頭。我們還非常不成熟，甚至可以說(shuō)還不像一個(gè)十來(lái)歲的孩子。我們的目標(biāo)是要成為世界上最徹底地以顧客為中心的公司。我們將提高這種全心全意為消費(fèi)者著想的公司的標(biāo)準(zhǔn)。”

????貝佐斯的美夢(mèng)過(guò)去曾吸引了投資者，還可能再一次吸引他們。但是，要想阻止現(xiàn)實(shí)逐漸打破這個(gè)美夢(mèng)，看起來(lái)是越來(lái)越難了。

????譯者：吳學(xué)華