????作者：ANDREA GABOR

????二十年前，美國全國廣播公司（NBC）播出一部名為《日本能做到，我們為什么不能》的記錄片。該片對日本制造業大加褒獎，對美國公司卻頗多微詞。片中的主人公便是愛德華茲·戴明（Edwards Deming）。這個來自美國懷俄明州的統計學家，據說是戰后日本產業起死回生的功臣。雖然戴明在當時的美國還鮮為人知，但是他在日本產品質量管理方面的成功，曾一度使他成為美國企業界竟相追逐的圣賢。

????今年 10 月是戴明誕辰 100 周年。盡管杰克·韋爾奇（Jack Welch）幾乎成了今日美國業界質量管理運動的代名詞，他采用的六個西格馬質量管理法使通用電氣公司進入了贏利的顛峰。但是，不應忘記的是，正是戴明才使這一切成為可能。

????“戴明將一系列 統計學方法引入美國產業界，以檢測和改進多種生產模式，從而 為六個西格馬管理法 奠定了基礎。”

????八十年代初，戴明受命于福特汽車公司首席執行官唐納德·彼得森（Donald Peterson），來到底特律。那時的福特汽車公司由于日本競爭對手的沖擊而“內出血”，正步履維艱地掙扎出“Pinto”質量事故的厄運。Pinto 事件是福特汽車公司在現在的輪胎質量事件之前的一次最大的質量事故。戴明提出長期的生產程序改進方案、嚴格的生產紀律以及體制改革。戴明博士（人們都這樣稱呼他）將一系列統計學方法引入美國產業界，以檢測和改進多種生產模式，從而為后來杰克·韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎。（六個西格馬是一個統計學術語，意指次品率保持在百萬分之三點四）。

????但是，同當今許多質量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學的層面來改進生產程序。戴明用他特有的夸張語言強調：“質量管理 98% 的挑戰在于發掘公司上下的知識訣竅。”他推崇團隊精神，跨部門合作，嚴格的培訓，以及同供應商的緊密合作。這些觀念遠遠超前于八十年代所奉為經典的：“能動性培養。”

????然而，戴明一直自覺地保持著一個局外人的身份。正因為如此，他的觀念和方法才那么有效，同時又富有爭議。個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。業余時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執行官的愛戴，但也常遭白眼。

????著名企業改造專家約翰·惠特尼（John O. Whitney）說：“美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現在美國的首席執行官才真正理解程序的重要性。”這是一個巨大的變化。

????戴明戴著呼吸器做了他生命中的最后一次報告。他一直拒絕自己成立個什么組織。他擔心他的理念會因此而異化變形。他在華盛頓特區的簡樸的家中地下室工作，度過專業生涯的大部分時光，周圍是一群松散的追隨者，這些人從來都沒想著去繼承他的衣缽。因而，戴明在有影響力的管理界幾乎被遺忘掉了。但是，戴明所發起的質量管理運動卻持久不衰，即使在六個西格馬管理法如日中天的今天──這個字眼本身就是從戴明那里借用的。不過，福特汽車公司的經歷說明，對質量意識持之以恒是何等困難。正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個公司的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。

??? 譯者：彭增軍