????作者：艾林?布朗（Eryn Brown）

????西爾斯？惠而浦？如今，即便是這樣的大企業也要開辦電子商務。這很奇怪，也很麻煩，但卻又是絕對必不可少的。

????去年 5 月，第一銀行（Bank One）在紐約市主辦了一次“浸禮日”活動，向新聞界介紹該銀行新派生出的網上子公司──一家名為 WingspanBank.com 的互聯網銀行。盡管這次聚會的主辦者是一家傳統的大銀行，但它還是有著典型的互聯網企業開張時所慣有的各種噱頭?，F場有贈品、食物，還有網站的演示；Wingspan 網上銀行首席執行官吉姆?斯圖爾特（Jim Stewart）為來賓放映了一組電視廣告。一組試驗用戶（即所謂的“i 董事會”）在隔壁房間等著與記者們聊天。

????然而會場上還是缺少一種東西：信心。斯圖爾特和他的同事──他們以前都是第一銀行的營銷人員──并沒有顯露出絲毫的自信。互聯網企業的首席執行官們喜歡說，他們的產品將會改變世界；看起來斯圖爾特對于 Wingspan 網上銀行將能改變什么并沒有多大把握。在放完電視廣告后，他怯生生地笑了笑，問觀眾道：“那么，你們覺得怎么樣？”眾人茫然地看著他，臉上掛著微笑。稍后，斯圖爾特和其他高級主管猶豫不決地站在人群的邊緣?！八麄兛瓷先フ娴南肟禳c回家去，”一位記者寫道?！班牛堑?，”Wingspan 網上銀行的公關人員笑著說，“他們覺得你們這伙人會把他們撕成碎片！”

????今天，斯圖爾特和他的同事們唱起了不同的調子。WingspanBank.com 網站于去年 6 月 24 日順利開張，目前正在經營存貸款業務。該網上銀行的電視廣告在有著眾多互聯網用戶的地方以很高的頻率一次次地播出?！霸诮Y日活動中的猶豫不決是我們故意裝出來的，”斯圖爾特開玩笑說，“事實表明，事情進展得很順利?！?/p>

????WingspanBank.com 網站并不是近些日子上演的唯一一場由傳統企業作為后盾的互聯網活?。赫Ｑ壑g，從通用汽車公司（GM）、哥倫比亞廣播公司（CBS），到辦公用品公司（Office Depot）和 格蘭杰公司（W.W. Grainger），形形色色的傳統企業都想讓人知道它們也搞起了網絡商務──用互聯網業的行話說，是“觸網”了。即便是那些時常被人們稱為“恐龍”的歷史悠久的大公司，譬如本篇文章所記述的兩家公司──西爾斯（Sears）和惠而浦（Whirlpool），也不能例外。以往，像它們這些躋身《財富》500 強之列的企業在上網之前，先是把技術人員和營銷人員召集到一間屋子里呆上一會兒，然后匆匆忙忙地搞出些“宣傳材料”：一個顯示公司的基本信息和徽標的網站，上面還有指向最新股票信息的鏈接（如果該網站采用的技術確實很先進的話）。假如公司的首席執行官對互聯網確實很投入的話，他們會在聘請了電子商務主管之后向報界散發一份新聞稿，之后卻常常讓此人在他的辦公室里悶悶不樂地獨自呆著，因為他的職責范圍并沒有得到明確的規定。

????如今，這樣的事情將不會出現。盡管還不清楚什么東西能真正派上用場，但傳統企業正在嘗試各式各樣雄心勃勃的風險事業。一些公司把營銷人員或企業戰略人員放到了主管的崗位上；另一些公司則仍然對信息技術篤信不疑。一些公司成立了互聯網部門；另一些公司則成立了電子商務委員會，其成員來自一系列的業務部門。一些公司向它們的電子商務雇員提供購股權，即便他們在傳統業務領域中的同行得不到。許多企業將其互聯網業務拆分出來，使之成為新的風險企業。一些企業心甘情愿地讓電子商務部門與其現有業務競爭，而另外一些企業則有意回避這樣的沖突。這并不僅僅是證明了這些企業的笨拙（盡管這樣的證據有許多），也標志著有益的探索。由于缺少有關電子商務的規則手冊，各家企業正在八仙過海，各顯神通，探索它們能用得上的戰略。

????本文講述的是兩家公司試圖找到適合自己的戰略的故事?；荻趾臀鳡査乖谏暇W一事上采取了兩種截然不同的做法。西爾斯把這項工作密切地圍繞著公司本身的業務展開。該公司引進了一群注重戰略的電子商務主管，以創建一個基本上全新的部門。而惠而浦則有一個宏偉的互聯網計劃。為了最大程度地實現這一計劃，該公司創辦了一家名叫 brandwise 的新創公司，并放手把這家新公司設在曼哈頓的硅巷，這個地方與位于密歇根州本頓港的惠而浦總部相距千里之遙。上述兩種辦法是否都能取得成功尚不得而知。不過兩家公司的高級主管們都認為他們自己有望取得驕人的成就。

????邁出第一步并不總是容易的事情。西爾斯公司首席執行官阿瑟?馬丁內斯（Arthur C. Martinez）對于這場革命來說是個遲到者，他最初并不傾向于搞互聯網?！霸诤荛L一段時間里，我對這件事是深表懷疑的，”他說，“我認為這是狂熱分子的領地。”可以這樣說，西爾斯公司并不是一個新思想的溫床。西爾斯公司最早成立于 1886 年，當時是一家按目錄出售商品的百貨公司。公司 1998 年的收入為 410 億美元，這些收入主要來自公司下屬的 2,950 家商店。西爾斯公司一直是靠銷售服裝、工具、家用電器賺錢的。年復一年，從無改變。

????然而近來西爾斯公司遇上了點麻煩。馬丁內斯因為在 1992 年把公司從破產邊緣拯救了過來而受到稱頌，但是復蘇卻是短暫的。銷售量停滯、盈利下降導致幾位關鍵的高級主管去年離開公司。西爾斯的市場份額一直由于像家庭用品公司（Home Depot）、洛氏（Lowe's）和回路城（Circuit City）之類競爭對手的爭奪而下降。而老海軍（Old Navy）、塔吉特（Target）甚至沃爾－馬特（Wal-Mart）之類的折扣商店則通過針對年齡較小、比較喜歡新潮的人群蠶食了西爾斯公司的服裝業務份額。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）的分析員理查德?丘奇（Richard Church）說：“西爾斯公司在市場上腹背受敵──一邊是百貨商店，另一邊是注重價值的專賣店。”公司錯過了市場上出現的一些大趨勢，例如專門面對青少年進行銷售的潮流，這使得公司的經營未見起色。

????互聯網是一個勢頭大得多的趨勢。當馬丁內斯打算在他進入西爾斯公司的第七年后第二次力挽狂瀾時，他知道公司再也不能錯過這個潮流了。

????于是，當你來到西爾斯公司位于伊利諾伊州霍夫曼莊園的那個雜亂無章、若隱若現的總部大院時，在一幢新樓的一條長長的走廊盡頭，你會發現一個不起眼的互聯網部門。有約莫 50 人將在那兒辦公。小格間正在搭建起來，地上到處都是一只只的箱子。在一處臨近走廊的空曠處，擺放著一些互不匹配的家具，它們都是從芝加哥的西爾斯大廈里偷偷拿來的。冰箱里放滿了百事一號和山露牌罐裝飲料。“這樣的景象你在任何一家電子商務企業里都會看到，”這個互聯網小組的負責人艾麗斯?彼得森（Alice Peterson）說，“把那些長沙發放在那邊能派上用場。上星期有兩個晚上我們有些人沒能回家?！?/p>

????據彼得森說，該小組致力于使西爾斯公司成為“供應家庭用品的最可靠的網上來源”。公司計劃先利用公司的網站銷售家用器具、零配件及工具等。事實上，網站上的家用器具區已經建設完畢，并且從去年 5 月份起就開始營業了。據彼得森說，銷售情況比原先的預測要好。一個名為“工具地帶”的經過改進的新的工具銷售區即將啟用，以便趕上圣誕節假期的銷售旺季，與它同時開張的還有幾家西爾斯商店中的“工具地帶”部。

????Sears.com 網站還將銷售維護草坪和花園所需的配套用具、家居裝修用品及其他商品，并且讓顧客通過網站安排修理服務。公司網上業務支出預算（馬丁內斯暗示每年的金額可能有一億美元之多）的 85% 將用來支持這些業務，它們已經成為西爾斯公司相對穩定的業務種類?！拔覀冞x擇進入我們有優勢的領域，”家居服務部總經理里奇?斯雷德尼茨基（Rich Srednicki）說。另一方面，西爾斯公司的服裝銷售業務曾經出現過許多次的起伏，因此公司在近期還沒有在網上銷售服裝的打算。

????這根本就談不上是什么革命性的事情。然而，對于一家有時顯得死板的公司而言（在這樣的公司里，有些經理總是以辦公室的大小作為衡量成功的尺度），Sears.com 網站代表了與歷史的徹底決裂。曾經擔任西爾斯公司財務主管的彼得森如今在一個標準大小的格間內辦公。（“很痛苦，”她嘆息說。）她和馬丁內斯說，他們根本不會考慮在 2001 年之前實現盈利。這也不是西爾斯公司標準的思維方式。

????來自西爾斯公司內部的 Sears.com 網站的員工似乎因為擺脫了公司的控制而如魚得水。網上“工具地帶”的負責人安迪?韋特莫爾（Andy Wetmore）對上網沖浪十分著迷，事實上他曾在 1998 年從西爾斯公司辭職到伊利諾伊州的巴達維亞開辦了一家網上咖啡屋。當朋友們告訴他公司成立新部門之後，他回到了公司，他說他覺得現在好像是在為另外一家公司工作似的?！拔蚁矚g的是自由，”他說，“這里是我在西爾斯公司所見過的最不像西爾斯的地方了。舊的西爾斯公司到處是會議和狀況報告。這是一個讓人耳目一新的變革?！?/p>

????這種新鮮感使西爾斯公司有可能從外面延攬新經濟從業者，例如項目經理基姆?塔奇勒（Jim Tuchler）和負責公關營銷的副總裁喬?查諾（Joe Charno）。塔奇勒曾在芝加哥當過電子商務咨詢員，而查諾則曾與人聯合創辦了從事互聯網業務的創業公司 Surplus Direct 公司，后來這家公司被 Egghead.com 公司收購了。塔奇勒說：“我認為西爾斯是一個有巨大潛力的公司，它需要做一些事情，以便能迎頭趕上，而公司已經表示要這樣做。這是一個非常好的機會。”查諾說：“我把西爾斯看作是一個新創企業，其他所有東西都是次要的?！闭f這話時，他身體向后斜靠在會議室的靠背椅上，面前的窗子敞開著，窗外是公司總部龐大的院落?！耙晕椰F在的處境，我不希望冒巨大的風險，”他說，并解釋說他有一個七個月大的孩子。

????塔奇勒和查諾希望把更多有網絡頭腦的朋友招進公司。但是，難道互聯網專業人士沒有發覺像西爾斯這樣的公司有點不那么“酷”嗎？“我妻子覺得我很酷，”塔奇勒用指頭叼著盛滿“斯塔巴克斯”（Starbucks）咖啡的杯子，開玩笑說，“老實說，告訴別人你在西爾斯公司工作并不會讓他們發出驚嘆。但是上網會帶來一些成就感。”

????不過，把老企業與電子商務融合到一起──有人把這種公司稱作“網陸兩棲公司”──在很大程度上是一個艱巨而難以應付的過程。電子商務與西爾斯公司業務之間的差異要求對一個又一個細節進行周密的考慮。擁有了在線網站后，西爾斯公司可以獲得比以往多得多的顧客信息。而在以往，顧客只是走進商店，購買東西，然后離開。然而，把這樣的新信息用于業務中卻意味著需要使用新的軟件，這些軟件常常不能很容易地與公司原有的系統整合到一起。“采用我們目前在現實世界中所使用的辦法，并不能解決實現上網銷售的問題，”彼得森坦率地說。

????在電子商務中，你得有適合的軟件，否則就只能坐以待斃。西爾斯公司最近放棄使用 IBM 公司的一種套裝軟件，改用專門針對電子商務設計的 BroadVision 軟件。鑒于這種新軟件只有在與西爾斯的現有系統實現整合后才能發揮最大效用，過渡期將耗時數月。還有一件事情，那就是盡管西爾斯公司與家庭用品和沃爾－馬特之類的公司進行了多年的競爭，但公司對這些競爭對手上網后是什么樣子卻所知甚少。這些公司目前也正在張羅著它們的網上銷售業務。

????最終，西爾斯公司必須著手解決把網上業務拆分出去的問題。許多企業把它們的互聯網業務拆分出去，使之成為獨立的公司：第一銀行派生出了 Wingspan 公司；霍尼韋爾公司（Honeywell）也即將分離出 myplant.com 公司；還有歐洲的化妝品零售企業 Sephora 公司──這些不過是其中的幾個例子而已。這種做法能帶來好處的一個明顯原因是它使新公司能以購股權吸引電子專業人士?！叭绻阆氪蟮堕煾亟⒁患揖W上企業，這實在是唯一可行的辦法，”波士頓人才招聘公司拉塞爾?雷諾茲（Russell Reynolds）的首席互聯網招聘人員塔克?理卡茲（Tuck Rickards）說，“通常大公司吸引不了真正有本事的人。但是對于派生出來的新公司，一切都改變了?！?/p>

????馬丁內斯對此持有異議?！斑@種通過給予購股權派生出來的新公司的做法不過是一時的流行而已，”他說，“我不認為提供互聯網分公司購股權是獲得人才的唯一途徑?！辈贿^他也不會全盤否定這種做法。馬丁內斯說，Sears.com 可以成為他所謂的公司內部的創業部門?！皢T工會得到不同的報酬和不同的股份，”他說，“也許會是某種反映市場狀況的假想股權。我正在考慮這個設想?！?/p>

????正當他絞盡腦汁的時候，另一家老牌的中西部公司卻正飛奔而去：這便是年營業額達 103 億美元的家電制造企業惠而浦公司。從奧哈爾機場前往該公司位于密歇根州本頓港的總部需要驅車兩個半小時，途中你會遇到一些過了時的戶外廣告牌（“我有汽油了！”在一個廣告牌上，一位丙烷商人咧著嘴傻笑），以及數百輛裝載著“神奇牌”面包之類貨物的 18 輪大卡車。本頓港是密歇根湖畔一個寂靜的小城，在世界各地擁有 59,000 名雇員的惠而浦公司是該地區最大的機構。

????惠而浦公司制造洗衣機、干衣機、電冰箱、微波爐、小家電及其他產品；公司擁有惠而浦、羅普（Roper）和廚房助手（KitchenAid）等品牌。該公司的產品在 170 個國家銷售。與西爾斯公司一樣，惠而浦公司銷售的是有形的商品。而與西爾斯不同的是，惠而浦幾乎不直接向消費者銷售產品?；荻值目蛻羰墙涗N商和零售商──即像洛氏、家庭用品之類的公司，當然還有西爾斯公司。

????實際上，大多數大企業與惠而浦公司一樣，它們的興趣與其說是通過互聯網向消費者銷售產品，倒不如說是利用網絡更好地為供應商及大客戶提供服務，并與它們進行聯絡。這些供應商和大客戶多半也是企業。就惠而浦公司而言，把企業對企業的業務作為網絡的重點有助于公司避開削弱經銷商網絡這樣一個惱人的問題（從康柏公司到通用汽車公司，每一個企業都面臨著這樣的問題）?！拔覀兊幕A設施是專門圍繞業務伙伴建立的，”曾經做過營銷員、目前是電子商務負責人的格雷格 羅杰斯（Greg Rodgers）說，“我們知道經銷渠道中的合作伙伴很重要，我們努力把它們帶到網絡上?！?/p>

????羅杰斯手下有 12 個人，他們的工作地點是深藏在本頓港公司總部大樓里的一組小格間。他們的職責是幫助惠而浦公司的經理們搞清楚怎樣利用互聯網?！盎ヂ摼W戰略實際上就是商業戰略，”羅杰斯說，“那些為了互聯網而把注意力集中在互聯網戰略上的人之所以這樣做，是因為他們沒有商業戰略。”

????羅杰斯所持的態度清晰地反映在惠而浦公司所采取的大多數網絡舉措中。在過去的四年里，該公司為經銷商建立了 3,300 個定制網頁。零售商利用這些網頁為它們的業務做廣告，并且通過這些網頁安全地與惠而浦總部進行聯絡。1999 年 1 月，羅杰斯的小組再接再厲，建立了一個惠而浦全球網站（WhirlpoolWebWorld.com）：外面的經銷商只要登錄到這個網站，就可以查看訂單執行情況，而惠而浦雇員登錄到該網站，很快便可以處理像查對本人的 401(K) 退休金帳戶結余之類的事務。羅杰斯說，該網站將擁有 10 萬多名用戶；這一網站將于 11 月 15 日在全球開通。

????羅杰斯是惠而浦電子商務特別工作組里的電子專家。該特別工作組由來自公司各部門的六名資深主管組成，他們定期開會探討電子商務機遇。這些主管們從事大量的前期探索工作，訪問硅谷的網站企業和其他大公司。他們每個月至少會面一次，深入討論他們所學到的東西，并向首席執行官戴維?惠特沃姆（David Whitwam）以及很可能成為他的接班人的總裁杰夫?費泰（Jeff Fettig）作出匯報。經過討論得出的點子并不總能有助于公司制訂更為遠大的目標。不過惠而浦公司有辦法解決這個矛盾。“如果某個項目涉及到公司的核心業務，我們會把引入公司內，”羅杰斯說，“如果與核心業務無關，我們就把它拆分出去?！?/p>

????從惠而浦公司拆分出的第一個此類項目是一家名叫 brandwise 的公司，它是惠而浦與波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）和希爾斯特公司（Hearst）合營的一家企業，很早以前就從公司分離了出去。Brandwise 公司把其辦公地點設在紐約市的麥迪遜大道，離被稱為“硅巷”的地區不遠。該公司的辦公場所是一處寬大的樓面，充斥著一個個的小格間和 20 多歲的忙忙碌碌的大城市年輕人。這里離本頓港十分遙遠。

????想法是這樣的：brandwise.com 最初將作為一個針對購買家電的消費者的門戶網站，即通過這一網站向希望購買洗衣機、干衣機、電冰箱、微波爐以及諸如此類的家電的消費者提供目標產品的信息。（最終，brandwise 網站提供的信息還將包括消費電子產品、園藝設備及其他產品。）打個比方，一位打算購買洗衣機的消費者在訪問 brandwise 網站時，一開始可能要回答幾個有關他自己以及他所物色的產品的問題：多長時間洗一次衣物？洗衣機是要前裝式的還是頂裝式的？顏色要黑色的、褐色的、還是白色的？是否指定具體的品牌？接著，brandwise 網站將對其巨大的產品數據庫進行搜索，然后把符合訪問者提出的標準的產品型號和價格告訴他。該網站甚至還能讓顧客從零售商處購買產品，零售商可以執行直接來自該網站的訂單，也可以通過電話或在店里接受訂貨。

????Brandwise 網站（惠而浦只擁有該公司 37% 的股份）并不是專門為惠而浦公司自己的產品裝門面的東西。凱茜?米蘇納斯（Kathy Misunas）手下的一群員工一直以來所從事的工作便是收集所有主要制造商的產品規格，他們在優良持家研究所（Good Housekeeping Institute）的合作者則一直在幫助他們解釋由獨立實驗室提供的測試數據（這些數據對產品的噪音、能效等指標做出評價），以便幫助消費者找到最好的產品。

????于是，通過支持 brandwise 網站，身為美國最大家電銷售商的惠而浦公司正在為消費者創造上網途徑，通過這種途徑，消費者可能會發現惠而浦的產品并不如競爭對手的好?！帮@然，惠而浦公司的產品部里有人會提心吊膽，”米蘇納斯說，“這是個大膽的舉措?！痹诒绢D港的公司總部，當被問及到底為什么要這么做時，公司首席執行官惠特沃姆只是放聲大笑?！昂茱@然，如果我們不是覺得我們占有優勢的話，我們是不會這么做的！”他說。

????想必他會這么說。實際上，正在進行的事情是：惠而浦公司心甘情愿承受一定程度的風險，以便獲得某種東西──即取得有關公司業務的寶貴數據，這些數據將會有助于公司改進產品，使之更貼近于顧客的需求。從網上獲得此類數據要比從其他任何途徑來得準確。除了顧客在回答一開始的幾個問題時所提供的信息外，brandwise 網站還將通過追蹤網站的訪問量來了解消費者的購買習性?；荻止局信c這個項目關系最密切的高級主管約翰?亞歷山大（John Alexander）解釋說：“作為一家公司，我們愿意在提供最佳的產品方面與人競爭。找出答案的唯一途徑就是聆聽消費者的需求，并跟蹤他做出決定的整個過程?！?/p>

????這聽起來很了不起，不過 brandwise 網站不但向惠而浦公司出售這些信息（惠而浦公司必須出錢購買），還向其他制造商出售。該網站希望有其他的收入來源：對零售商的收費；廣告費與網站贊助費；以及銷售附件、保修單和服務合同的傭金。零售商要么按照預定的價格一次性付費，要么每從該網站得到一筆生意便支付一定費用。不過聽米蘇納斯的口氣，你會覺得關鍵的東西是這些數據?！耙粋€這么大的行業竟然沒有中央數據，這實在令人感到奇怪，”她說?！坝袝r候，制造商甚至沒有自己的數據。它們對于獲得這些數據很感興趣?！庇谑?brandwise 公司便有機會長大，并將使惠而浦公司從其擁有的 37% 股份中得到回報。但是對于惠而浦公司來說，發起一個向競爭對手提供如此多信息的網站是一個大膽的舉措；這就是高風險的、具有潛在殺傷力的互聯網戰略的本質。

????這個項目同時也是造就惠而浦公司下一代領導人的場所。在最初幾個月里領導過 brandwise 網站工作的高級主管亞歷山大目前是公司的副總裁，今年 35 歲，是公司最年輕的副總裁之一。他離開該網站后便擔任了惠而浦公司客戶服務部（包括電話服務中心和上門服務車隊）、消費者信息部及工業設計部的負責人，管理 1,100 名員工。

????在《財富》500 強企業中，像這樣一些與技術有關的項目曾經是死水一潭。亞歷山大說，再也不會出現這樣的情形了，“我正在培養自己帶來變化的本領?！彼Q贊這家新創公司讓他領略到在互聯網時代工作的嚴酷性：在波士頓咨詢集團專家的幫助下，他在不到一年的時間里就讓 brandwise 公司步入正軌；brandwise 公司把亞歷山大引入新經濟，而倘若他仍留在本頓港或是仍像早先那樣奉派前往巴西任職的話，他可能就了解不到這樣的事情。在 brandwise 公司工作的一年里，亞歷山大訪問了大約 20 到 30 個網站公司和大量的高科技公司，去學習它們的業務方式和創新觀念。

????“如果你從互聯網能讓人獲得本領的觀點出發，”首席執行官惠特沃姆解釋道，“那么，整個領導層都得適應這一情況?；ヂ摼W帶給高潛質的年輕人的東西，就是為他們提供了學習當今世界的經商之道的途徑。這可以豐富他們的綜合管理技巧?！边@樣的支持或許是《財富》500 強企業中的亞歷山大們不會羨慕硅谷電子商務新創公司的購股權和企業家精神而另謀他就的一個原因?！坝腥丝恐聞摴举嵉搅硕嗟枚嗟腻X，但金錢并不代表一切，”亞歷山大說。確實如此。有些時候，重要的是堅守在一個適合你自己個性的工作崗位。有些時候，重要的是生活在像本頓港這樣一個寧靜的地方，平靜地撫養你的孩子。還有些時候──僅僅是某些時候──重要的是獲得權力。亞歷山大所處的地位使他很容易在惠而浦公司得到升遷。格蘭杰互聯網商務公司（Grainger Internet Commerce）的總裁丹尼爾?漢伯格（Daniel Hamburger）說得更加直率?！安诲e，我有機會經營一家新創公司，”他說，“但是對我來說金錢并沒有很大的吸引力。真正對我有吸引力的是有機會管理一個大得要命的企業！”格蘭杰互聯網商務公司是一家由傳統型企業作為后盾的互聯網企業，隸屬于年銷售額 43 億美元的工業及辦公用品巨頭格蘭杰公司。

????瞧，對于像馬丁內斯、彼得森、惠特沃姆、羅杰斯和亞歷山大這樣的人來說，互聯網提供了可以抓住的一切機會。沒有一成不變的真理──新創公司未必比老牌公司更“酷”些。讓新公司搶去自己的生意固然讓人害怕，但未必就是壞事。就業的方式有了變化。戰略、財務、人力資源──所有的問題都需要進行反思。

????甚至競爭──也已出現了變化。幾十年來，惠而浦一直是西爾斯公司最受信賴的供應商之一?；荻肿钤玳_始為西爾斯公司制造洗衣機是在 1916 年；如今，西爾斯公司是惠而浦最大的客戶，每年要從這家制造商處購買大約 20 億美元的惠而浦和肯莫爾（Kenmore）牌家用電器?；荻肿约翰⒉淮蛩阒苯酉蝾櫩弯N售，以免與西爾斯進行直接的競爭。但是從惠而浦公司拆分出來的 brandwise.com 網站卻分明為那些原本也許會直接進入 Sears.com 網站的顧客提供了另外一個購物場所。

????那么，傳統的首席執行官該做些什么呢？克服障礙！阿瑟?馬丁內斯已經決定，西爾斯公司將簽約──并且付錢──以便成為進入 brandwise 網站的零售商。“這是另外一種競爭的方式，”他說，“不上 brandwise 網站，我們就會喪失一個接觸顧客的機會。關于這件事我們曾反反復復進行討論。這樣做會不會損害 Sears.com 的家電生意？但我覺得，隨著時間的流逝，人為設置的障礙將會倒下。”

????這話說得信心十足。

????譯者：曹衛國