????作者：Geoffrey Colvin

????要招聘最優秀的員工嗎？ 必須提出最恰當的問題。盡可能多問一些。

????如何才能聘用并留住最佳員工？顧問布拉德福德?斯馬特（Bradford Smart）如是回答說：“必須使雇員達到頂級標準。”斯馬特曾著有名為《得到頂級雇員：著名公司是如何通過雇用、培訓和留住頂尖員工而獲得成功的》（Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People）（普倫蒂斯─霍爾出版社/Prentice Hall，26 美元）一書。但實際情況并不像聽起來那樣簡單。斯馬特的方法需要時間和勤奮工作。例如，為了判斷誰是最好的職員，斯馬特請求職者填寫一份羅列了 100 個問題的表格，名曰“按時間順序的深入面試”（chronological in-depth structured interview，縮寫為 CIDS）。這名稱聽起來令人討厭，但斯馬特指出，如果雇用的職員不稱職，那么付出的代價要比雇用合適員工大得多。例如，如果你希望把三流職員變成一流人才，就得把大量的時間耗在培訓上面。曾為通用電氣（General Electric）、聯信（AlliedSignal）和蓋特爾（Gateway）等公司出謀劃策的斯馬特日前與《財富》雜志編輯杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）談起如何使你的公司──及你本人──達到頂級表現的問題。

????不要這樣招聘。大多數公司在雇人方面的做法是，首席執行官把過多的工作委托給負責人力資源的專業人士，這些人與獵頭公司簽訂了合同。獵頭公司對委托方 所需要的職位并不十分了解，實際上沒有對這個職位進行全面的分析，對職位的實際要求和求職者應具備的能力只是一知半解。

????幾個月后，獵頭公司確定了候選人，這些人接受了一連串粗枝大葉、千篇一律和走馬觀花的一小時面試。但這種面試就像是買保險之前進行的體檢一樣，這種體檢跟梅奧診所（Mayo Clinic）對經理人員進行的為期三天的體檢相比，簡直是小巫見大巫。CIDS 面談實際上就像梅奧診所對候選人進行的全面透徹的體檢一樣。

????梅奧診所式的面試。CIDS 面試沒有采取調查求職者最近職位的典型做法，而是提出這樣的問題：“談一談你現在職位的情況以及你正在尋找什么樣的職位。”這種面試采取的是一種按時間順序的做法，從一個人最初的事業開始，也許從求學時代開始。內容十分全面，包括這個人做過什么樣的工作以及他的工作表現如何。問題涉及候選人獲得的具體表揚和成就，但還要談到遭遇過的失敗和犯過的錯誤。并且，還包括很有效的 TORC 方法（查詢推薦人），主要是問：“如果我打算請你安排我和你的舊老板面談一次，而且那位老板對我直言不諱，你猜想一下老板對你的優缺點以及整體表現會說些什么？”如果一個人曾經干過十份工作，面試時就要弄清楚什么東西能使這個人發揮自己的長處，以及怎樣才能讓這個人在下一個工作崗位上發揮才干。

????如何關心和管理三流的職員。如果人們看到自己的某些同事受到不公正的待遇，甚至一流的職員也有可能打算跳槽。因此，應該采取非常恰當的措施來管理三流的職員。如果我讓一位三流的職員直接向我匯報，他或者她真的理解短期和長期的責任是什么嗎？該用什么來衡量他或她的表現呢？應該為表現欠佳的員工制訂一項非常全面的行動計劃──有時候稱之為工作表現改進計劃。這項計劃的形式是口頭和書面兼而有之，列出三流的職員與其上司商定的具體行動，以使他們達到一流職員的表現水平。

????因此，設想一下每周與一位表現欠佳者會談一次，時間為期三個月、四個月或五個月。通常，這個人會說：“老板，到現在為止已經三個月了。我仍沒有達到我所同意的保留這個職位所必不可少的工作水平。我不喜歡在每天早上起床后，看著鏡子里的自己說：｀也許今天我會再次失敗。＇我不想拖別人的后腿，令你感到失望，因此也許我該在別處另謀生路。”

????挽救三流職員需要培訓技巧。坦白說，許多管理人員都不具備這種技巧。對從事管理工作的任何人來說，設法學會如何培訓是明智之舉。但如果培訓并不奏效，最好放棄初衷，炒這位三流職員的魷魚。

????我不敢茍同，德魯克先生。在《哈佛商業評論》雜志今年 3 月/ 4 月一期上，我最尊崇的彼得?德魯克（Peter Drucker）說：“不要試圖彌補你的弱點──這根本不起作用。”在這一點上，我斷然不同意德魯克先生的觀點，因為我知道，就大多數經理而言，彌補弱點是最值得花時間去做的一件事。

????例如，在通用電氣公司，如果有人沒有表現出該公司的價值觀──指的是團隊精神、尊重他人等等──并且如果這種情況被記下來若干次，那么這個人就有可能丟掉飯碗，盡管他或她的工作成績十分突出。精明機智者會弄清楚如何彌補自己的弱點，這的確對他們改變總體表現大有好處。曾經著任通用電氣公司的部門總經理的湯姆?布羅克（Tom Brock）被視為在領導人的人際關系方面存在弱點。在一年之內，他克服了這種缺點，從而在事業上實現了突破。我的經驗是，在彌補弱點方面，你不必做得和湯姆?布羅克一樣好。彌補弱點并不意味著在十分的尺度上從兩分躍升至九分。有時候它意味著從三分升至 4.5 分。在人際關系靈活性方面僅有三分是不夠的，達到 4.5 分的人常常意味著與他共事令人討厭，但一流的職員仍會為其工作。團隊精神仍然足夠，這個人仍可以成功。

????譯者：洪堯