????作者：J. William Gurley

????從零售到銀行的各個領域中，新手們憑借能量巨大的軟件挑戰實力雄厚的老將，信息技術創造了一種新型的行業。

????有的時候，種種趨勢匯集到一起，技術幫助我們以全新的方式經營。現在就是這樣的時候。這種變化并不明顯，只有在對公司怎樣才能提高投資收益之類的財務問題進行詳細分析以后，才會明顯看到。但是三種情況的匯集──精簡客戶訂貨流程、精簡產品從供貨到制造流程的復雜企業管理軟件，網絡技術以及了解新技術發展情況的企業家──促成了一種新企業的出現，人們稱之為以信息為基礎的企業。有適當的軟件和精明的經營計劃，這些新興企業可能威脅到幾乎所有行業的老牌公司的生存。?

????理解個中原因并不容易，甚至密切注視技術行業的經濟學家也不理解技術是一種引起演變的力量。他們把大部分時間都用在辯論所謂的生產率矛盾上。持樂觀態度的人聲稱美國處于長期繁榮階段，這是技術代替人力從而使生產率提高的結果。因此，他們說，公司的利潤增加、股本收益提高、股票價格上漲──經濟在增長。?

????持懷疑態度的人堅持說，這種觀點有一個漏洞。他們指出，從高技術出現以來，股本收益、邊際收益和利潤沒有明顯提高。他們中最有影響的保羅?斯特拉斯曼（Paul?Strassman）提出，計算機技術可能常常使生產率降低。他勸公司控制那些不能直接增加公司收入的技術開支。?

????持樂觀態度的人和持懷疑態度的人觀點都是錯的。技術開支需要從美國、全球、企業的演變來考慮，這種演變與自然界的進化非常相像。公司為在資本主義的生態系統中生存而競爭，技術使它們增強能力從而可能有助于它們生存。有一個好的會計系統就像能直立行走；增加一個可隨時進行電子商務的網址就像是生成了與其他指頭相對的大姆指。?

????從進化的角度看，爭論生產率是沒有意義的。樂觀主義者是錯誤的，因為新技術固然好，但它不能保證收益提高。你的進化同你的天敵的進化一樣，你并沒有提高你生存的機會。?

????至于悲觀主義者，選擇不采用新技術就像決定不進化。想一想大網球拍對網球的影響。守舊派對這個創新總看不順眼。現在每個專業運動員都用它。這意味著網球運動員效率提高了嗎？不，他們發球得分多了，但他們的對手也是這樣。比賽吸收了這種技術優勢，唯一處于明顯劣勢的是那些堅持用過去小木板的笨蛋。?

????那些對生產率爭論不休的人需要正視一些事實。今天沒有人以紙帳本開辦銀行。沒有信息技術的基礎設施，你不敢開保險公司、公用事業公司、制造公司或者大零售商店。想一想一家試圖在沒有技術的情況下管好內部工作的全球公司──出大錯的可能性很大，而有效管理其資產負債表的可能幾乎為零。?

????從進化的角度講，適應這個詞常常被用來描述一種生物的生存能力。從一個企業的角度講，衡量適應與否最好的標準是投入資金的收益（ROIC）。這個尺度最重要，因為從長遠看，資本總是要流向高投資收益的投資機會。從另一方面講，效益低下的公司最終會失去它們生存所需要的資金。?

????要理解技術已經變得多么的不可或缺，你必須做一些關于投資收益的基本運算。要算出投資收益，你得用未扣除利息和稅收的收入（EBIT）除投入的資本。現在讓我們用年銷售額除以這個分式。這就是說投資收益等于經營毛利乘以資產周轉率。換句話說，確定公司適應與否的兩個要素是：擴大價格與實際成本之間的差距的能力和以少量的投資存量增加銷售額的能力。?

????現在讓我們看看這兩個要素是如何受技術影響的。如果消費者認為一家企業的產品與其他企業不同，那么這家企業就可能定出較高的價格。顯然，區別最大的產品是專門為某一客戶設計的產品。技術現在幫助公司有效地做到這一點。這個概念被廣泛地稱為大規模定制（參見《財富》中文版?1998/99?年?12?月?1?月第十一期“遂心如意的數字化定制經濟”一文），最好的例子是戴爾計算機公司（Dell?Computer）。該公司每年生產數百萬臺個人計算機，每臺都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網絡技術和企業軟件匯集在一起的完美例子。?

????我們不妨觀察一下戴爾公司是怎樣向大客戶提供服務的，以福特汽車公司（Ford?Motor）為例。戴爾公司為福特公司不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當的軟件，其中有一些還包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務軟件非常全面和先進，因此它能夠以較低的成本開展大規模定制服務。?

????福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？設想一下另外的做法。福特公司可以從當地的經銷商那里購買個人計算機。經銷商送來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程通常需要一個專業人員花四到六個小時，并且常常出現配置錯誤。?

????為戴爾公司提供的定制服務付額外費用的確物有所值。其他定制產品也一樣。定做萊維斯（Levi's）牛仔褲要付額外的費用，馬特爾公司（Mattel）可以肯定小姑娘們愿意為個性化的玩具娃娃付較高的價錢。技術使成本保持在低水平，使定制公司開較高的價格，技術顯然可以提高公司的利潤。?

????投資收益等式的另一半怎么樣呢？技術能提高資產的利用率嗎？從歷史上看，多數公司只從投入產品的人工和原料考慮成本。然而，許多領先的公司今天利用技術更多地集中于另一種成本──資本的成本。集中于這方面有兩個目的。第一，按訂貨生產或者適時庫存的公司供給環節緊得多，沉淀在庫存上的資本少得多。第二，由于這些公司再也不是根據可能有誤的預測進行生產，庫存浪費的風險大大減少了。它們可以更有效地利用資金。?

????擁有能定制產品的信息基礎設施的公司開始得到較高的邊際收益，資產利用率提高。邁克爾?波特（Michael?Porter）在企業戰略的經典參考書《競爭戰略》（Competitive?Strategy）中指出，公司必須在特色戰略和低成本戰略之間進行選擇。但是現在我們知道供應環節繁多所需要的真正代價，我們知道消費者愿意付錢擁有更多的選擇，我們知道技術可以幫助解決這些問題。波特錯了：你可以兩者兼而有之。?

????當然，這里還有一個問題。要實現大規模定制的夢想，你必須有關于各個客戶訂貨（新舊客戶的訂貨）以及你企業的各種資產（永久性實際資產和各種庫存零件）的全部信息。怎么樣才能做到呢？唯一保證得到和保留這種信息并從中獲利的途徑是大力利用信息技術。誰能理解這一切？在公司市場上出現的新型競爭者。這些公司的立足之本是以低于競爭者的成本向客戶提供有價值的、個性化的體驗。它們最關鍵的競爭武器就是掌握信息。?

????在今后十年，缺乏有競爭力的信息技術的公司將會遇到很大麻煩。它們就像?40?歲的人試圖以小木球拍贏得溫布爾敦網球賽冠軍。這樣的企業模式在經濟上可能持續不了。像戴爾那樣的公司已經進入了企業進化過程中一個有意義的新階段──負周轉資本。這些公司在獲得零部件或花錢以前先收到客戶的錢，公司不用籌資就能發展，即使日常的利潤是零。這就像一個能在水下屏息很長時間的游泳運動員。那些年輕的公司是高度進化的物種。?

????當然，技術投資不能保證成功。要證明技術是否有價值，就必須能提高客戶的滿意度或者資產的利用率。這比用技術替換工人重要得多。如果生產出的產品在倉庫里存上?120?天，那人工智能的制造設備有什么好處？未來要獲得邊際競爭優勢必須通過全面掌握客戶、經銷伙伴和供貨商的信息緊縮供應環節。有巨大作用的是信息，而不單是技術。?

????風險資本界希望大力利用這個機會。投資者不是支持向已經在市場有穩固地位的公司出售技術的企業，而是資助那些技術力量強大、以行業老手為目標的新興公司。硅谷的風險資本投向以信息為基礎的食品百貨店、玩具店、保險公司等等，并寄希望于那些老牌競爭者仍對那些正在發揮作用的強大的新生力量視而不見。戴爾公司和?Amazon.com?公司的情況表明這種戰略切實可行。現在?eToys?公司似乎在挑戰如意玩具公司（Toys“R”Us）；E*Trade?公司已經使老牌的經紀公司膽顫心驚、SportSite.com?想要在世界體育用品零售領域稱雄；一些網絡銀行確立了目標，要成為下個世紀的花旗銀行或大通銀行。?

????讓我用我的公司投資的一家公司──西雅圖的?HomeGrocer.com?公司來說明這些新興企業效率可能達到什么程度。這家以網絡為基礎的食品百貨店只有?55名雇員，但是已經安裝了六個大信息技術系統：訪問中心應用系統、會計軟件包、采購系統、倉儲管理系統和面向客戶的個性化網址軟件包。在庫房里，公司的職員手腕上帶著計算機，下載每一個訂單，使他們能盡快包裝。技術使公司能存儲顧客的購物單（減少了每份訂貨的開支和時間），有針對性地推銷，對新鮮水果額外收費（夜里向批發商訂貨），從而幫助公司提高邊際收益。技術還使公司的庫存量大大低于有墻有壁的實際商店。?

????傳統行業中的那些把技術看作麻煩而不是好處的企業經理應該當心。數年來他們冒著競爭對手可能醒悟過來利用這種新興企業模式的風險。現在他們還面臨著新興企業侵入他們經營地盤的風險。盡管如此，許多經理依然認為他們不是干技術這一行的，他們也可以把信息技術外包出去。這就像是一位運動員說他不是搞體能這一行或者協調肌體這一行的。隨著市場的繼續演變，這些拒絕者也可能說，他們不是干經營這一行的。

????譯者：曉月