????作者：Philip Siekman

????它還是節約資本、利用其他公司的生產技術和讓新產品迅速進入市場的一個途徑

????有一件事情農業機械大制造商迪爾公司（Deere）必須弄清楚如何去做──看來可能是這樣──是給一些東西涂上綠色。它應該這樣做，但它往往并不這樣做。這家公司一度從后門運入鋼材，從前門開出聯合收割機和拖拉機，現在則把大多數油漆工作送到廠外去做。在它下屬的工廠中，包括最近在北卡羅來納州富奎瓦賴納建造的一家工廠，有五家送出去的地方并不遠。北卡羅來納州工廠的隔壁就是由梅托科泰公司（MetoKote?Corp.）設計、擁有和配備人員的油漆車間。?

????北卡羅來納州工廠去年開業，專門制造大型割草機，包括用于清理高爾夫球場的那種多功能割草機。機器的部件通過一英里多長的傳送帶往返于梅托科泰公司，每分鐘的速度為?45?英尺。朱迪?邁斯特（Judy?Meister）是迪爾公司的操作工人，以前當過高爾夫球巡回賽的的職業球手。他把機器部件裝到一個懸著的掛架上，摁動標志著綠色或黑色油漆的按鈕，然后將這些部件運送到下一道工序，最后穿過工廠，從東邊墻上的一個出口運出去。?

????墻的那一邊現在是梅托科泰公司的領地。傳送帶緩緩穿過一個個過道，進行自動清洗，上粉末底漆，外層油漆等。這里有一名工人叫薛莉?卡羅爾（Cheri?Carroll），她在位于俄亥俄州萊馬的梅托科泰公司總部工廠工作了25年，為了擺脫風雪的困擾而設法調到了這里。薛莉通過無線電話同朱迪和迪爾公司的其他工人保持聯系。在需要時，她會探身向噴漆通道，用手持噴漆機進行最后的修補工作。噴漆通道非常先進，油漆決不會四處亂濺，因此她既不要帶面罩，也無須穿保護性的工作服。裝上傳送帶四個小時之后，已經噴涂一新、閃閃發光的部件又回到了迪爾公司原來出去的地方。?

????迪爾公司和梅托科泰公司是?1991?年在佐治亞州奧古斯塔新建的一家輕型拖拉機廠首次采用這種連續作業的方式的。鮑勃?齊佩（Bob?Zippay）當時是奧古斯塔工廠的經理，現在則是富奎瓦賴納工廠的主管。他回憶說：“當時公司給我出了這樣一道難題，即我們在節約資金方面能采取什么措施。”讓梅托科泰公司來分擔噴漆工作不僅解決了這一問題，而且還節省了運費，以及所有包裝、紙張和紙箱這些為保護業已噴好漆的部件所需要的材料的費用。同樣重要的是：“他們是噴漆業的內行。如果我們自己來干的話，我們需要技術人員來完成工作，并且還要執行環境保護署的最新規定和了解油漆行業的最新情況?！眾W古斯塔的想法得到了認可，并且做了詳細的安排，迪爾公司開始簡化一度幾乎完全垂直的一體化流程，把包括噴漆工作在內的許多工作分包出去，這樣，它就可以集中精力增強競爭優勢。像富奎瓦賴納工廠這樣的新工廠只不過是焊接車間和裝配線而已。?

????迪爾公司并不是做得最好的一家公司。以下是在業務外包方面采取最新、最具想象力的行動的其他一些例子：?

????--?柯達公司（Kodak）和寶麗來公司（Polaroid）這兩個主要競爭對手曾經什么都自己生產，而現在則將越來越多的工作分包了出去。具有諷刺意味的是，這兩家公司都在找同一家美國小公司來生產一種最近在中國市場十分暢銷的相機。?

????--?極其保守的制藥行業正在孕育少量的專業化生產生物制品的公司，而這些公司既為一些小型的生物制藥廠也為禮來大藥廠（Lilly）這樣的大企業生產新的合成物。?

????--?著名品牌計算機公司幾年前就將部件分包出去制造，現在包括?IBM、惠普（Hewlett-Packard）和康柏（Compaq）等公司開始向銷售商提供只有一個空架子的機器，讓銷售商在接到訂單之后再進行組裝。?

????當然，業務外包在許多行業并非是什么新鮮的事。一些制衣公司，甚至連諸如位于加利福尼亞州的帕塔戈尼亞公司（Patagonia?Corp.）這樣一些生產高質、耐穿服裝的名牌公司，竟沒有一家屬于它自己的工廠。瑞士的雀巢公司（Nestle?Corp.）在世界各地擁有?495?家工廠，但它半數以上的產品還要由其他公司來生產以及此外還有幾乎所有的包裝業務。業務外包是底特律勞工糾紛的導火線。那里的裝配廠越來越多的部件是由外包商提供的，而那些外包商用的配件又是由其他的外包商提供的。目前的最終產品是：德納公司（Dana?Corp）向克萊斯勒汽車公司（Chrysler）耗資?3.15?億美元、在巴西的坎普拉爾戈新建的道奇─達科他輕型卡車廠提供“側傾底盤”。安裝了充氣輪胎的底盤上還有剎車系統、方向總成、油箱等配件，所有這些配件是由?70?家公司提供的，其中包括?ITT?公司、TRW?公司、伊頓公司（Eaton）和博施公司（Bosch）等。?

????不是人人都在這樣做。很難將煉油、鋼鐵生產、紙漿和造紙行業生產過程中的一部分分包出去。KPMG?公司在芝加哥的合伙人理查德?格羅瑟爾（Richard?Grotheer）說：“像造船這樣的行業，許多人疑心很重。”如果讓其他人來參與制造的話，就可能會產生技術將落后于他人的不安心情。道氏化學公司（Dow?Chemical）全球業務流程控制總監彼得?羅布（Peter?Robb）說：“人人都在與失控作斗爭?！边@從來都是不容易的。正如?KPMG?公司在紐約的合伙人羅伯特?赫爾希（Robert?Hershey?III）所指出的那樣，業務外包意味著“從一個以資本為基礎的行業轉向一個以信息為基礎的行業。你需要一種截然不同的管理方式和一個截然不同的人來領導你的公司”。本文提到的一些公司雖然對業務外包抱有很大的熱情，但它們仍然在本公司內生產一些產品。?

????然而，對于“如果我們在這方面已經干了?50?年，其他人怎么能夠干得更好？”這一問題的困擾正在消除。紐約業務外包研究所（Outsourcing?Institute）1997?年發表的一份研究報告說，有些公司正在制訂計劃，以使所有形式的外包業務增加一倍，不僅包括零配件的生產，而且還包括各種服務。今年，鄧白氏公司（Dun?&?Bradstreet）的一份調查報告涉及到的一些公司說，它們將在今后?12?個月把業務外包量增加?25%。部分原因是這樣做比較容易。幾年前，可能還難以找到一家承包某個零部件生產業務的公司。?

????業務外包不僅僅是為了降低直接成本。當業務承包研究所要求一些公司列舉外包業務的三項主要理由時，“經費問題”高居榜首，占?64%。不過，“改善公司的業務重點”、“有機會利用世界一流公司的生產能力”和“為實施其他項目而騰出資源”各占?40%?多。常常提到的另一個目的是為了縮短供應商的零件部與零售商的現金出納機之間的時間和距離，減少供應鏈上庫存商品的數量。不論出于哪些理由，除非制造商就地有工廠和一個能夠吸收足夠產品的市場，可以使它以最佳速度和最低成本進行生產，要求驗證的重點問題已經從“為何要業務外包？”轉移到“為何要在這里生產？”上去了。?

????就廉價的消費品銷售商而言，這樣做的主要動力仍然是為了降低勞動力成本，往往采取的是通過將生產轉移到較不發達國家中去的方式。在中國廣東省的深圳郊外一個占地面積?57?英畝的大型工廠里，總部設在佛羅里達州邁阿密湖畔的?Windmere-Durable?公司每年生產?2,400?萬個小型家用電器──粉碎機、咖啡制作器、電扇、電熨斗、攪拌器、華夫餅干烤爐等。這些商品的牌子有“漢密爾頓海灘”（Hamilton?Beach）、“菲利普”（Philips）、“Proctor-Silex”、“日光”（Sunbeam），另外還有美國銷售連鎖店自己的一些品牌。該工廠旺季時雇用?14,000?名工人，從事工廠的一切工作，包括繞小型發動機的線圈和制作塑料配件等，這反映出它的勞動力成本很低。今年，Windmere-Durable?公司獲得了它自己的一流品牌，因為它購買了布萊克─德克爾公司（Black?&?Decker）的小型家用電器的業務。它可能會繼續使隨著這項交易而來的美國和墨西哥的一些工廠保持運轉，但它將在中國生產它的許多產品。?

????在深圳地區的另外一處地方，有一家占地面積達?60?萬平方英尺的照相機廠。在這里，新澤西州阿維奈爾一家年產值為?1.03?億美元、規模不大的康科德照相機公司（Concord?Camera）幾乎同時在生產柯達牌和寶麗來牌照相機?？悼频抡障鄼C公司在中國雇用了?4,000?名員工，每年生產?2,500萬臺照相機。在上一個財政年度中，它向柯達公司發送了價值?2,800?萬美元的產品。它正在生產的柯達牌照相機是為了打入市場用的“Advantix?1600”型照相機，售價大約?50?美元，采用的是先進的光學系統，1996?年剛進入市場時反應并不好，眼下則吸引了大量的使用者。把數量巨大、比較低廉的產品分包出去是柯達公司的一個重大變化?？逻_公司經常收購昂貴的照相機，而自己保留的則是喬治─伊士曼公司（George?Eastman）生產的廉價照相機。這不是簡單地雇用大量熟練工人的事例?？逻_公司對照相機進行了改進，增加了一些特殊的功能。不過，康科德照相機公司在香港的辦事處則負責照相機的基本設計，并將它用于其他品牌的照相機。?

????柯達公司負責照相機研究、開發和生產的總監馬克?施奈德（Mark?Schneider）說，該公司在處理“什么自己干、什么外包出去”這一問題方面變得更加老練了。他指出，照相機行業是一個低盈利、“競爭相當艱難的行業”?？逻_公司仍然在它的老家紐約州的羅切斯特和在法國的一家工廠生產一次性使用的照相機。它還在它自己設在中國和印度的工廠生產一些常規照相機。但是，它現在正在與包括康科德照相機公司在內的一些供應商洽談合作新的照相機生產項目。?

????施奈德明確說，把業務分包出去往往不是一件容易的事。令他擔憂的是這樣一種情況，即“把一切都分包出去，當初的成本看起來好像很有吸引力，但過了一段時間之后竟發現，你讓你的商業化生產技術已經喪失到這樣一種境地：你不可能成為收購產品的行家，因為你沒有為整機奉獻出所有的東西來。如果你不加小心的話，結果將是獲得缺乏顯著特征的產品。你只是變成一種商品而已?！?

????施奈德認為，解決這一問題的辦法是與幾家供應商合作，這樣，沒有一家公司敢狂妄自大，最為重要的是，這樣做可以繼續保持自行設計產品的一部份。“這未必是整臺照相機的自行設計，它或許是鏡頭的設計，或許是取景器的設計，總之是給照相機增加了獨特的、可覺察到的有特性的東西。”他還希望有可供自己足夠生產的東西，這樣，柯達公司就不會“設計出不足以生產的產品來。這是終結的開始?！?

????在馬薩諸塞州的坎布里奇，寶麗來公司還開始將本公司和外包的生產結合起來，并把它作為為把一個內向公司變成一個能夠在消費品市場上馳騁的公司而作的巨大努力的一部分。寶麗來公司在其天才的創始人埃德溫?蘭德（Edwin?Land）的陰影的籠罩之下，長期來一直把其注意力集中在一些“轟轟隆隆的”項目上：自行設計、開發和生產并間隔相當長的時間之后才投放市場的絕對新穎的產品。隨著?1991?年由布萊克─德克爾公司的加里?迪卡米洛（Gary?DiCamillo）上任之後，這種態度才發生了變化。迪卡米洛是成為該公司首席執行官的第一位外來者。執行副總裁、銷售和新產品開發部主任桑迪?波薩（Sandy?Posa）說，如果不改變這種態度，“我們就完蛋了?！?

????可以把該公司的新的作法歸納為一批批新產品、品種繁多的照相機和膠卷，目標對準全球不同需要的用戶。采取這種作法的結果是，公司每年都能夠推出五六種新產品，并使策劃、設計和制造方面的優秀人才有了用武之地，還使得外來幫助變得必不可少。波薩解釋說：“我們需要巧妙地利用我們真正的核心能力并在他人的能力比我們強的領域進行合作?！彼^的較強能力之一的便是康科德照相機公司以廉價的勞動力生產照相機的指揮能力。它為寶麗來公司生產的第一個產品是“PopShots”照相機。這是一種一次性使用的、可即刻成像的照相機，它可能具有潛在的巨大市場?？悼频抡障鄼C公司現在以最初定的每周生產?108,000?臺的速度生產著這種相機，很快就將上市了。“PopShots”相機的售價將低于?20?美元。與這種相機一起出售的還有包裝在一起的、可照十張照片的膠卷。寶麗來公司在荷蘭的一家工廠組裝這種照相，使用的是該公司在馬薩諸塞州沃爾瑟姆生產的膠卷。?

????“PopShots”照相機有一些創新的地方，盡管算不上是那種能夠給蘭德留下深刻印象的杰出的創新。在寶麗來公司最近推出的新一代的其他五六種產品中，沒有哪一種算得上是一種帶來了真正變化的產品。其中一些產品是公司自己生產的，而另一些則是分包給他人生產的。其中一種是該公司自己在蘇格蘭或上海生產的、即刻成像的標準系列產品中重新設計的照相機。另一種產品則是由日本玩具公司托米公司（Tomy?Corp）生產的一種可換膠卷的“PocketCam”牌照相機。這種照相機可以拍攝照相室拍攝的那種大小的照片。在美國寶麗來公司的一家工廠開始生產一種已降低了成本、為青少年設計的老式的“寶麗來”照相機。它將以“JoyCam”的品牌最先在日本推出。一旦開始生產，將其生產外包出去的可能性很大。?

????把艱難的工作留給自己公司做而把其余的工作外包出去的做法看來將成為寶麗來公司的未來策略。波薩說：“檢驗的標準是我們在一種產品的設計和制造的哪些方面增加了附加值和真正的技術？其他公司在哪些方面比我們增加了更多的附加值？”波薩接著說，決定產品的哪些部分去哪里生產是一個尋求“成本與質量之間一個最佳點”的問題。這家公司除了在其自己和外部工廠之間分擔常規照相機的生產任務之外，還回購其初期的數字相機，改裝成一種售價為?2,000?美元的數字相機。它還在研制一種將即時成像功能和數字功能結合在一起的照相機，這款照相機的確接近于完全新穎的相機，幾乎可以肯定的是它將由公司自己生產。?

????寶麗來公司在尋找新機會的同時還將與他人合作和自己單干結合起來。它已經同斯特林診斷成像公司（Sterling?Diagnostic?Imaging）達成了研制和銷售即時診斷成像系統的協議。它求助于索尼公司（Sony），讓它生產一種自助式的沖印設施的主要部件。零售商可以利用這種沖印設施制作和放大相片。與此同時，寶麗來公司自己也在制作可用于噴墨打印機、類似于相紙的一種紙張。它還生產一種彩色數字印相機（ColorShot?Digital?Photo?Printer）。這是一種由計算機或數字相機驅動的小型箱式器材，售價為?299?美元。它在?15?秒鐘之后就可以吐出?4?x?4?英寸印好的照片。寶麗來公司堅持說，這種照片達到了“相紙的質量”。?

????當涉及到業務外包的問題時，制藥業采取的是一種可以理解的審慎態度。質量出了差錯斷送的不僅僅是銷售。正如葛蘭素─威康公司（Glaxo?Wellcome）負責公司策劃的副總裁曼尼?席爾瓦（Manny?Silva）所指出的那樣，“如果你將業務分包出去的話，主管部門和其他機構會更加密切地注意你。他們的假設是，你在設法減少成本，可能會降低產品的可靠性和安全性”。結果，一些大的制藥公司只讓外部公司分包服務甚至灌裝和包裝之類的業務，而堅持自已進行生產。?

????席爾瓦說，最近情況發生了變化。業已改進的研究手段不僅產生了許多可能有益的、新的合成物，將制藥公司的內在能力發揮到了最大限度，而且還縮短了主管部門批準一種新藥與一種競爭性的產品上市之間的時間。仍然需要花幾年時間才能使剛從實驗室研究出來的一種藥品通過臨床試驗和美國食品與藥品管理局的審批程序。不過，在獲得批準幾周或幾個月之后是否能夠立即生產并投放市場是至關重要的。?

????對于產生于通過生物工程重新組合的蛋白質的新藥而言，問題就更加復雜了。一股有趣的分子流現在正在研制藥物的實驗室里流淌。但是，通過細菌或酵母發酵來合成重組體蛋白質以及通過哺乳動物的細胞培養來產生更加復雜的分子的工作，涉及到與許許多多不銹鋼管子聯結在一起的一套一套的容器和提取設備。在這種工廠里，初級工作也需要獲得理科學士學位。大多數大的制藥廠都具有合成微量分子和生產數以億計的藥片和膠囊的能力，但往往缺乏對生產生物藥品的加工過程、工廠和人員的控制。毫無疑問，這些設施的標價是那些擁有人才和夢想而沒有大量資金、規模較小的生物制藥公司所不敢問津的。?

????包括雅培制藥公司（Abbott?Laboratories）、伯林格─英格爾海姆公司（Boehringer?Ingelheim）和霍夫曼─拉羅歇公司（Hoffmann-La?Roche）在內的一些大公司為其他公司生產生物藥品的原料，主要是為了在它們需要地方自己生產藥品之前償還租金。然而，只希望承包其他公司業務的生產商組成的一個新行業──亞制造業正在競爭以獲得這種業務。?

????在這些承包生物制藥的公司中，除一家之外都是與制藥公司有聯系的、規模較大的公司的子公司或附屬部門。這個例外就是設在巴爾的摩的生物科學承包生產公司（Bio?Science?Contract?Production?Corp.）。這家公司的主要持有者、首席執行官雅克?魯賓（Jacques?Rubin）已經創建并出售了另一家生物制藥廠。其余的公司是吉斯特─布羅卡德斯公司（Gist-Brocades）在蒙特利爾擁有的一條流水線。吉斯特─布羅卡德斯公司是荷蘭一家生產包括青霉素在內的化學藥品的大公司；設在新罕布什爾州樸次茅斯的隆察生物制品公司（Lonza?Biologics），它是蘇黎世一家集團公司阿爾蘇伊澤─隆察控股公司（Alsuisse?Lonza?Holding）的一部分；位于北卡羅來納州研究三角公園城南部邊緣區的一家占地面積109,000?平方英尺的全新制藥廠──科范斯生物技術公司（Covance?Biotechnology?Services）。?

????位于新澤西州普林斯頓的科范斯生物技術公司是一家承包研究機構的分支機構，而這家承包研究機構則是?1996?年從科寧公司分離出來的。它去年向客戶交付了第一批原料。人們只要去它的新工廠轉一趟就會產生一種萬事開頭難的感覺。迄今為止，這個工廠已經耗資?7,000?萬美元，但仍有許多閑置的空間，需要再增加一些昂貴的容器、管子和儀器來填補。?

????所有這四家專業制藥廠都在為大型制藥廠和一些規模較小的生化制品廠制作原料。典型的生化制品廠家是設在圣地亞哥的科瓦斯國際公司（Corvas?International）。該公司是?11?年前由一些有研究成果和直覺的科學家創建的。他們弄清了血液凝固的原因，即從好的角度看是怎樣阻止傷口發炎，從壞的角度看是怎樣形成致命的血栓。科瓦斯國際公司因向強生公司（Johnson?&?Johnson）出售一種診斷器具而獲得了第一筆收入。它以轉讓其他一些合成品的權益來換取謝林─普勞公司（Schering-Plough）的幫助。它還以一項發明讓輝瑞公司（Pfizer）也參與進來。這項發明可能導致生產一種可在中風之后服用的藥品。現在，它擁有足夠的資金和動力──而且投資者也有興趣──靠自身的力量在早期臨床試驗方面碰碰運氣，而讓科范斯生物技術公司來培養分子。?

????部分原因是業務外包仍然不受人尊重，但主要原因他們不希望令競爭對手獲得暗示，大制藥公司對與承包商之間的安排幾乎閉口不談，盡管他們之間已有許多交易。生物科學公司正在與英國的捷利康制藥公司（Zeneca?Pharmaceuticals）合作，共同研制治療癌癥的藥物。瑞士的諾華公司（Novartis）與科范斯生物技術公司簽有合同。禮來大藥廠（Eli?Lilly）打破一貫的沉默，在最近一次年會上高度評價了它同隆察生物制品公司簽署的生產活性蛋白質?C?的合同。這種活性蛋白質?C?對于治療敗血病看來非常有效，即將進入人的臨床試驗的最后階段。禮來大藥廠首席執行官蘭德爾?托拜厄斯（Randall?Tobias）說，這項安排的目的是為了讓這種藥品更快地進入市場。?

????迄今為止，在這些承包商中還沒有一家在生產可供應市場的產品；一切都是為了用于試驗。然而，人們之所以建立所有這些生產設施，是因為他們希望，如果有朝一日他們現在培養的分子成為一種有利可圖的、有效能的藥品，生產這種藥品的任務能夠交給他們?？品端股锛夹g公司的那塊空地就是留作安放進行全面的商業化生產所需要的?2,000?公升甚至?5,000?公升的大型容器的。?

????美國食品與藥品管理局審批準程序發生的變化改善了承包商的境況。在?1996?年之前，一種生物技術藥品實際上是連同其生產方式和生產場地一起獲得批準的。改變這種程序或工廠需要時間、資金、更多的臨床試驗和更多的聯邦備案?，F在已經不是這種情況了：批準的是產品，而不是生產程序。結果，藥品研制公司更愿意將業務外包出去，因為它們的產品未必會成為分包公司的囊中之物。如果需求很旺，藥品研制公司往往可以興建自己的設施。然而，承包生產商爭辯說，從經濟因素的角度來看，對它們是有利的，但需要一個專門工廠、價值連城的稀有分子除外。?

????承包商的論點中還包括業務外包通常所能獲得的好處：節省資金、獲得技能、通過規模經營來降低成本。另外，它還能具有較快進入市場的能力。一家制藥公司在獲得美國食品與藥品管理局批準之前可能不愿意著手建廠，因為未來的事是很難預測的?？品端股锛夹g公司負責業務開發的副總裁查爾斯?懷特（Charles?White）說：“在那個時候，你不知道市場情況。你不知道你的藥品的劑量有多大。你不知道藥品的效能。這種藥品可能會在臨床試驗中失敗。所以在此時此刻興建什么的話，會有很大的風險?！倍Y來大藥廠顯然贊同這種推理。該公司希望在活性蛋白質?C?獲得批準之后將生產任務交給隆察生物制品公司。?

????促使懷特制訂分列表的一些實際因素幾乎與越來越多地讓其他公司分包生產的行業沒有什么兩樣：信息技術產物，尤其是個人計算機和相關硬件。行業領先公司業務外包的情況各不相同，康柏公司仍然自己生產用于臺式計算機的電路板，IBM?公司自己則越來越少生產個人計算機，惠普公司下屬的打印機和計算機分公司的工作已經精簡成以下三個方面：后方負責研制和開發，前方負責推銷和銷售，中間的工作則由其他公司來分包。?

????惠普公司下屬生產打印機的分公司總是領先于其競爭對手。去年?2?月，該公司位于加利福尼亞州蘭喬伯納多生產消費產品的分公司──其主要產品是噴墨打印機──宣布說，它們將“調配”在美國從事生產的?1,800?名雇員中?1,000?人的工作，因為它將把生產分包給諸如索萊克特龍公司（Solectron?Corp.）這樣一些承包商。去年晚些時候，惠普公司下屬的另一家公司，即位于博伊西的一家生產激光打印機的分公司，把其在美國和意大利生產電路板的資產賣給了一家承包公司賈比爾電路公司（Jabil?Circuit），從而放棄了它最后一項生產活動。這家公司一直是依賴佳能公司（Canon）為其生產電機。?

????惠普公司的一位經理不屑一顧地問道：“將零配件裝在一起？其他公司可以做。”惠普公司負責生產消費產品工作的主管菲爾?法拉西（Phil?Faraci）指出，這是一個巨大的變化?！爱斘?20?年前開始在惠普公司工作時，我們總是生產螺絲、退火鋼和風力發動機。”法拉西說，那個時候，惠普打印機是所謂的“XY”繪跡器?！百徺I許多零部件的能力并不存在。購買分總成是完全不可能的。我們自己的攤子鋪得太大了?！苯裉欤摴鞠仁亲约荷a，一般是在華盛頓州的溫哥華生產，然后盡快將生產分包出去。?

????新時代的到來是伴隨著痛苦的。這家公司副總裁兼消費產品集團總經理安東尼奧?佩雷斯（Antonio?Perez）說：“這對我們而言并不是一個自然而然的行動。發現他人也能夠像我們那樣做，甚至做得更好，成本更低，這是令人難以置信的?！被萜展緵]有其他選擇。佩雷斯作了如下計算：他的公司年產?2,000?萬臺噴墨打印機，將近世界噴墨打印機總量的一半。據局外人估計，它的年銷售額超過?80?億美元?？墒?，該公司每一個新產品都很快被仿造了。正當惠普公司還在怒不可遏的時候，貪婪的競爭對手可能已生產出一種新的或更加廉價的產品。?

????要保留領先地位需要不斷地開發新產品。佩雷斯估計：“我們收入的大約?70%?或更多來自于我們在過去三年中推出的新產品?！彼又f，有鑒于此，該公司將生產分包出去，部分是因為它們需要一種較低的成本結構。他說：“更為重要的是存在這樣一個事實：我們必須讓我們自己受過更好訓練、更有能力的人員致力于下一個難題。我們必須盡快擺脫那些附加值較少的業務，以便立即開始下一個產品的開發創新?！?

????惠普公司及其同行受到了降低生產成本和縮短個人計算機供應鏈的巨大壓力。震撼個人計算機業的力量是：戴爾計算機公司（Dell?Computer）按訂單生產和直接銷售系統比大批量生產和通過中間商和零售商銷售更加節約成本。惠普公司和其他公司采取的一個對策是降低全球的生產成本，方法是有選擇地將業務分包給索萊克特龍公司和?SCI?公司等電子產品承包公司屬下的地區工廠。?

????對于繼續使用中間商的惠普和其他品牌的計算機來說，下一個步驟就是把組裝和庫存的費用轉移給分銷商。一段時間來，為了應付諸如科姆計算機銷售公司（CompuCom）、美國計算機銷售公司（CompUSA）和微型計算機倉庫公司（Micro?Warehouse）這樣一些大型零售連鎖企業施加的壓力，分銷商在向商店運送個人計算機之前總是要打開箱子，裝上一些額外的硬件或軟件?，F在，大型個人計算機分銷商又在此基礎上邁出了一大步，建立了裝配線，由原件生產商──如惠普公司、IBM?公司等──將只有一個機身的計算機運送給它們，往往還不帶價格變化很大的存儲芯片和微處理器。在接到零售商的訂單之后，才開始安裝整機。星期一下的訂單，星期二便可發貨，甚至還可能更早。?

????用今天供應連鎖業的行話說，這種在銷售渠道中的生產被稱作“渠道內組裝”。諸如英格拉姆微型計算機公司（Ingram?Micro）、技術數據公司（Tech?Data）和微型計算機時代公司（Micro?Age）這樣一些大型個人計算機分銷商正在成為大型個人計算機裝配公司。去年?3?月，英格拉姆微型計算機公司在孟菲斯啟用了一個占地?488,000?平方英尺的設施，為?IBM?公司、康柏公司、惠普公司和?Acer?公司組裝臺式計算機。去年?6?月，已經在印第安納州一個小型設施中組裝計算機的技術數據公司又在新澤西州斯韋茲伯勒它的銷售中心新建了幾條計算機裝配線。?

????英格拉姆微型計算機公司的首席執行官杰里?斯特德（Jerre?Stead）說：“這一行業正在從推銷供應商產品的模式轉為按客戶需求供應的模式?！彼苍谵D嫁風險。英格拉姆微型計算機公司及其同行曾經獲得過不受限制的價格保護。如果它們購買和庫存的計算機或電路板的價格下跌──鑒于計算機更新換代的速度太快，價格是習慣于下跌的──那些著名品牌的原件生產商就將提供彌補虧損的信貸，因而將受到損失?，F在就不是這種情況了。各項交易的情況各不相同，但現在的保護期只有幾周時間。過了保護期，你要么轉入庫存，要么采取別的辦法。?

????除了大大削減庫存量之外，渠道內組裝還應該有助于名牌計算機生產商占領美國個人計算機市場上的最大領地，這塊領地現在由大量的雜牌機和兼容機占據著。這些雜牌機和兼容機是在開放式購物中心數以千計的家庭式計算機銷售店裝配的，眼下占了個人計算機銷售量的?40%。由于包括顯示器和打印機在內的名牌產品目前的價格已經降到?1,000?美元以下，因而開始入侵雜牌機的領地。由于現在可進行渠道內組裝，個人計算機可以根據客戶的各種需要盡快在當地的科隆店里安裝。為了兩面得益，英格拉姆公司也在孟菲斯組裝雜牌機。?

????問題是，是否任何人都能夠在硬件方面賺錢。英格拉姆微型計算機公司認為它可以賺錢。它的總部和電話營銷辦公室座落在加利福尼亞州昂貴的圣安娜地區?34?英畝的土地上。毫無疑問它是有影響力的，它在?31?個國家和地區擁有?13,000?名雇員，庫存量有?1,400?個生產商供應的?145,000?臺計算機、各種配件和部件。去年，該公司的銷售額達到?166?億美元，稅后利潤為?1.996?億美元，股本收益高達?19%。1998?年的銷售額可能超過?200?億美元。?

????英格拉姆微型計算機公司大約為十萬家計算機零售商服務，有可能成為個人計算機銷售領域的巨頭。然而，去年?6?月作出的一項宣布使該行業的人們目瞪口呆。這項宣布有關英格拉姆微型計算機公司與設在加州米爾皮塔斯的索萊克特龍公司達成了一項交易。索萊克特龍公司是最大的電子產品承包公司之一，在生產電路板方面處于領先地位。這項安排的用意是為了讓這兩家公司的設施和能力合并起來，以使它設在四大洲的?11?個點可以“根據訂單生產”。這兩家公司對能否行得通似乎都沒有十分把握。不過，把一個生產上的好手與世界上最大的信息技術產品銷售商結合起來所獲得的好處是顯而易見的，以至于名牌計算機公司開始捫心自問，它們為什么要把資產限制在生產方面呢。?

????英格拉姆微型計算機公司負責渠道內組裝的道格?安東（Doug?Antone）說：“我們現在還沒有達到這種程度。不過，思維的演變正在進行之中。一些名牌的原件生產商正在說：｀我們能夠看到將來那一天，我們從事研制行業、創牌子行業和為最終用戶供應需求的行業，但我們并不是真正從事產品制造＇?！比欢?，正如安東所指出的那樣，這提出了原件生產商如何為自己作出的努力而獲得回報這一問題。他接著說：“如果下的訂單啟動這個虛擬公司，然後我們從庫房獲得各種部件的話，那么，我們是從誰那里購買計算機呢？”收取某種使用費和許可證費也許是解決問題的一個辦法。但是，在這種制度趨于完善之前，誰也沒有把握。?

????如同梅托科泰公司的油漆車間毗鄰迪爾公司一樣，英格拉姆微型計算機公司與索萊克特龍公司之間的安排表明，美國的生產界限是怎樣變得模糊不清并重新劃定的，從零配件的生產到初步安裝，再到最終生產，再到銷售，這些程序之間的界限都重著在一起了。正如個人計算機的利潤這一尚未找到答案的問題所表明的那樣，現在更多的人處于風險之中，而不再僅僅是生產商一家了。此外，新的合并正在形成厄爾?斯坦伯格（Earle?Steinberg）所謂的“事實上的婚姻”。解除這種婚約可能要比在羅馬解除婚約更難。斯坦伯格是卡尼公司（A.T.?Kearney）負責供應鏈生產活動的兩位負責人之一。負責惠普公司計算機全球銷售業務的主管拉里?張（Larry?Chang）說：“如果像?SCI?公司這樣的電子產品承包公司出了什么問題，我們不能解雇它們。我得去它們那里，幫助它們解決問題。這些供應商如同兄弟姐妹一樣?！边@同傳統意義上來得容易去得也快的業務外包是截然不同的。

??? 譯者：馬秀芳