????作者：David Kirkpatrick

????我原以為邁克爾?德爾（Michael?Dell）肯定會愁容滿面。畢竟，我們在周日早餐時的會面是在康柏公司（Compaq?Computer）──這家得克薩斯州的公司是他強勁的競爭對手──宣布要以96億美元收購數字設備公司（DEC）僅僅六天之后。完成購并后的巨型企業的營業收入將達380億美元，居國際商業機器公司（IBM）之后，為世界上第二大計算機公司。轉眼之間，德爾計算機公司（Dell?Computer）110?億美元的年收入顯得微不足道。?

????無論以何種標準來衡量，康柏對數字設備公司的收購是計算機行業有史以來罕見的大手筆之一。多年來，包括筆者在內的記者們總是這樣寫道：在提供優質設備的同時提供優質服務，有助于計算機制造商贏得企業客戶?，F在，這家世界上最成功的個人計算機和服務器生產商已經獲得了2.2萬名訓練有素的服務和技術支持人員。如果康柏公司的首席執行官?？斯?法伊弗（Eckhard?Pfeiffer）能夠成功地把兩個公司差異甚大的企業文化融合在一起，那么，長期以來總是一窩蜂涌向IBM?和惠普公司購買設備的那些名列《財富》雜志最大?500?家公司在與計算機打交道時或許就有了另一個去處。英特爾公司主管經理保羅?奧特利尼（Paul?Otellini）說：“康柏公司得到了一個前所未有的向大企業銷售計算機的解決方案?！痹?IBM、惠普以及新的康柏公司等諸強爭霸的這個行業中，德爾公司還能有什么機會呢？?

????而此時我們正在一起用早餐。邁克爾?德爾表現得若無其事，仿佛整件事情壓根兒就無足輕重似的。看來，讓他感到煩躁不安的倒是我們的約會，因為他不得不為此放棄了晨跑。我們見面的地點在瑞士達沃斯的施泰根貝格爾飯店的餐廳。萬貫家產的企業總裁、各國總理、諾貝爾獎金得主以及新聞記者云集達沃斯，參加世界經濟論壇。瑞士的街道上滿是冰雪，不適合慢跑鍛煉，因此德爾的時間比預想的要充裕。我們坐下來，一邊享用穆茲利奶制品和酸奶，一邊交談。?

????“我會覺得這些老兄剛剛給我們送來了一份厚禮，”他呷著咖啡，興奮地說。不錯，康柏公司剛剛購買了一個大型的服務企業。但這又有什么用處呢？德爾反問道。投標大型企業計算機設備項目的公司通常包括IBM和惠普，也許還有數字設備公司。此外還有若干獨立的服務性企業，如安達信咨詢公司（Andersen?Consulting）、電子數據系統公司（EDS）及?KPMG?公司等，這些公司與康柏或德爾那樣的硬件供應商合作共同投標。德爾說，咨詢企業在是否與康柏公司結成合作伙伴的問題上會三思而行，而“我們接到了差不多所有的大型服務公司打來的電話，他們在電話里說：｀我們認為這筆收購交易并非明智之舉。這些老兄會成為我們的競爭對手。我們需要與貴公司加強合作。＇”?

????他補充道，除此之外，康柏公司兼并數字設備公司違背了歷史發展的潮流?！霸趥€人計算機和網絡市場有所作為的計算機公司并不像通用汽車公司那樣面面俱到、產品多樣。它們是一些反應迅速、策略靈活，并且有所專長的公司──比方說思科（Cisco）、康柏和德爾等，”他說道?！拔覀冃欧钇髽I應有所專長。既在咨詢服務領域卓而超群、又能像德爾公司那樣高效，這樣的公司有嗎？如果有的話，我倒希望有人能對我不吝指教。”?

????德爾公司直接向客戶銷售，康柏公司則主要通過零售商銷售。因此，德爾公司的價格較低，庫存較少。德爾說：“客戶常說：｀我們何必要多花出7%至8%的費用呢？＇我們的收入正以兩倍于康柏公司的速度增長?！崩?，根據過去四個季度的業務報告，德爾公司的營業收入從?69億美元增長到了110億美元，與上年同期相比增長了60%；而同期康柏公司的營業收入由200億美元增至?246億美元，增長23%。德爾說，這證明了“每家硬件制造商必需擁有本公司的強大的服務部門”這一理論存在缺陷。“?投資銀行家們總是找上門來，對我們說應該買這買那，我告訴他們：｀我們每年以?50%?的速度擴張，我們還要買什么呢？＇他們拿不出讓人信服的回答?！?

????達沃斯是檢驗德爾理論的最佳場所。差不多本行業每一個人都聚在這里。譬如，德爾認為目前的咨詢企業也許傾向于采取德爾公司的方式。在安達信咨詢公司擔任經理職務的合伙人喬治?沙欣（George?Shaheen）或多或少地肯定了他的這一理論。他說：“如果說康柏設立了一個世界級服務分部，與我們公司一模一樣，我們還能指望與康柏進行多少合作？肯定會受到影響，這符合邏輯。”?

????稍后，我遇見了埃絲特?戴森（Esther?Dyson）。這位權威的投資家被某些人稱為是計算機業界最有勢力的女人。她蜷縮在會議大廳的座椅上，快人快語道：“我喜歡邁克爾。他十分單純。德爾公司確立了它自己的商業模式?？蛋毓究偸前?IBM?當作效仿的對象?，F在他們還是在這樣做。但問題是?IBM?的模式究竟是否可取？”?

????像戴森一樣，許多來達沃斯參加會議的人士都對康柏公司將如何實現從大公司到行業巨人的轉變感到擔心。把數字設備公司?5.4?萬名員工與康柏現有的?3.3?萬名員工組成一個整體是一樁艱巨的差事。廣景聯合銀行（Broadview?Associates）是位于新澤西州利堡的一家面向技術領域的投資銀行，該銀行首席執行官保羅?德寧格爾（Paul?Deninger）說：“如果康柏公司的整合過程進展順利，那么惠普、太陽微系統（Sun?Microsystems）和?IBM?等公司都得小心提防了。然而危險就在于實施過程之中?？蛋毓救缤且慌_馬力強勁、加足了油的機器，我想沒有人會用這樣的詞匯來形容數字設備公司的?！?

????曾在英特爾公司任業務主管多年、目前經營網絡業務的港灣網絡公司（Bay?Networks）的戴夫?豪斯（Dave?House）也認為管理方面的挑戰將十分巨大：“?？斯卤仨氉?5.4?萬名雇員心悅誠服。而作為管理者，?？斯略陔S機應變、關懷愛護下屬以及人情練達等方面并不是最出眾的。他的為人相當刻板，我可以這么說。”太陽微系統公司新任首席業務官埃德?占德爾（Ed?Zander）更是直言不諱，他把這次收購與業界以往的失敗教訓相提并論?！叭绻蚁氘攤€樂天派的話，”占德爾說，“我會去注意?AT&T?對?NCR?的收購、尤尼瓦克公司（Univac）與寶來公司（Burroughs）的合并以及惠普公司對阿波羅公司（Apollo）的收購。我有五年時間來獲得康柏公司和數字設備公司的老客戶?！闭嫉聽栒f話的時候，神情變得異乎尋常的活躍。他快步走出公司租來的房間，來到陽臺，觀察頭頂上盤旋的直升飛機，并聆聽噼噼啪啪的爆竹聲。我們倆開始還以為是槍聲，后來發現只不過是有人在搞政治示威。?

????占德爾和豪斯是在中傷法伊弗。法伊弗其人以前曾有過幾次驚人之舉。1993?年，法伊弗預言康柏公司將在1996年前成為世界最大的個人計算機廠商──結果他提前兩年實現了預言。1997?年他又預言，康柏公司的營業收入──當時為?246?億美元──到2000年將會達到500?億美元。隨著對數字設備公司的收購，這一預言的付諸實現也指日可待了。?

????事實上，在計算機產業的新格局中，德爾和康柏也許都有繼續發展的余地。當比爾?蓋茨（Bill?Gates）在一群對我頗有敵意的編輯的簇擁下走進餐廳用午餐的時候，我硬是叫住了他?！翱v向聯合是不是當今計算機行業的必由之路？”我問道。“不，”他回答道，“這只是途徑之一。你也能看到有人像德爾公司那樣完全把力量集中在產品上。這兩種策略都是合理的?！?

????也許蓋茨說得完全正確。IBM、康柏和惠普為希望一次性裝備計算機設備的企業客戶提供服務，而德爾公司以其低價位的計算機幫助安達信、電子數據系統公司以及其他咨詢公司在美國企業界保持強有力的影響，出現這樣的局面是順理成章的。如果德爾公司為客戶仍然提供低價優質的計算機，像Gateway?2000和柏德－NEC（Packard?Bell?NEC）這樣規模較小的計算機廠商在被逼無奈之下，可能會不得不去奮力贏取企業客戶。而微軟公司則必定將成為贏家。數字設備公司接受支持視窗NT軟件培訓的技術員比其他任何企業都多，因此康柏公司進軍服務領域將會進一步鞏固微軟操作系統的地位。?

????對此，邁克爾?德爾全然沒有憂慮：使用視窗NT軟件的公司越多，他能賣出運行此種軟件的德爾牌個人計算機就越多。“假如他們能在上游幫助促銷視窗NT，那真是太棒了，”他說。“他們就像是破冰船，而我們則是快艇。”

????譯者：曹衛國