????作者：Alex Taylor III

????豐田汽車公司成功的秘訣是它那傳奇般的生產運作體系。競爭對手們多年來一直在努力效仿，但誰也不能做到像豐田公司那樣好。

????每月有兩天的時間，50多位來自各個汽車公司的經理和工程技術人員有機會專程到肯塔基州喬治敦參觀規模巨大的汽車制造廠，學習豐田汽車公司是如何制造汽車的。參觀時間為五個小時，內容包括熱烈的問答。參觀要提前幾個月預約。盡管來參觀的人都是與之競爭的汽車公司的人，但豐田公司既不向他們收費，也不加以任何限制。最近，福特公司和克萊斯勒公司的技術人員經常去參觀豐田公司的兩個裝配線中的一個，而通用汽車公司的人對動力傳動系統特別感興趣。?

????豐田向對手們展示造汽車的過程有點兒像可口可樂公司讓百事可樂公司偷看它的秘密配方。在喬治敦展示的豐田生產體系（TPS）不僅用于制造業務，而且幾乎用于豐田的所有業務，包括產品開發、與供應商的關系和分銷。公司負責人對展示這一切并不在乎。在內心深處，他們知道參觀者看到的豐田生產體系的技巧──傳票卡（kanban?cards）、緊急拉繩（andon?cords）和質量環（quality?circles）──只是表面的東西，不是豐田生產體系的精髓。豐田公司并不擔心對外開放會泄露重要機密。?

????這聽起來可能有些自負，但是事實證明他們的自信是對的：盡管人們模仿了許多年，但誰也不能把豐田從世界上管理最好的汽車公司的位置上擠走。梅塞德斯－奔馳可以炫耀它先進的機械工程，本田可以炫耀發動機技術，克萊斯勒汽車公司可以炫耀它的款式設計，但是豐田建立了汽車工業的效率、勞動生產率和質量標準。通用汽車公司的負責人說，豐田在制造和產品開發方面堪稱楷模。寶馬汽車公司一位高級經理悄聲說，盡管有傷民族自豪感，他仍然認為豐田是世界上最好的汽車公司。來自福特公司的一位高級經理說，豐田在市場開發方面遙遙領先，其他公司競爭的實際上是第二名。麻省理工學院斯隆商學院教授邁克爾?庫蘇馬諾（Michael?Cusumano）是著名的國際汽車計劃（International?Motor?Vehicle?Program）的成員，寫了不少有關豐田的文章。他說：“豐田在制造、工藝以及營銷等關鍵領域把超群出眾的技巧融于一體，我不知道有哪家公司做得比豐田好。要是豐田想把通用汽車公司擠垮，我想他們能夠做得到。”?

????盡管從來沒有人懷疑過豐田的能力，但是，這家汽車銷量占世界第三位的公司（僅排在通用和福特之后）在很長一段時間曾被視為保守、動作遲緩的企業。65歲的奧田碩社長（Hiroshi?Okuda）在兩年半以前接任豐田公司總裁職務。在這位進取性強、急脾氣的總裁的領導下，豐田公司變得迅速而敏捷。高級常務經理酒井進兒（Shinji?Sakai）說：“他的觀點是快，快，快。”你可能在?10?月舉行的兩年一屆的豐田汽車展上看到豐田汽車公司的新貌。奧田碩站在穿著和服、稱為豐田美女的模特之間，向參觀者炫耀十多種新型樣車和三種新款成品車型，數量之多遠遠超過其他汽車制造公司。一位來自與之競爭的歐洲汽車公司的經理說：“這家公司把別的公司拋在后面了。”?

????在世界各地都能看到新豐田的種種跡象。奧田碩正在努力使豐田公司在日本占據的市場份額從目前的?38%?增加到?40%?以上。它現在仍然遙遙領先第二位的日產汽車公司，日產的市場份額為?22%。豐田還占據了東南亞?21%?的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。在美國，豐田的佳美轎車（?Camry）首次成為最暢銷車型；在銷售量上，豐田穩居第四位，排在美國三大汽車公司之后，占?8%?的份額。唯一顯得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和歐洲。豐田在拉美剛剛起步，在歐洲正以相對較弱的產品與防守嚴密的對手抗爭。豐田將在歐洲發起新一輪的產品攻勢，宣布將在歐洲建立的第二個裝配廠的地址。?

????豐田公司曾經不惜代價地擠占市場份額，為了擴大銷售額而犧牲利潤。奧田碩正在改變這一戰略。他希望到?21?世紀初，豐田的經營利潤能達到?9%，大大超過?1996?年的?5.4%。奧田碩還希望公司在?2000?年以前在紐約股票市場上市，希望到那時財務報表更接近西方競爭者。但是，一些傳統是不會輕易消失的：豐田仍保留著?210?億美元的現金和短期證券，這筆財富可能使它在美國成為吸引人的收購目標。?

????要實現奧田碩的利潤目標，公司必須大大增加在海外的利潤，而它在海外的利潤已經占總利潤的一半。做到這一點要比想象的困難，因為豐田生產體系有一個大弊端：就像美酒佳釀一樣，很難在另一個地方生產出來。在公司內部，成功與否取決于經驗豐富的經理以及與其共同無私工作的積極主動、訓練有素的工人。在公司外部，豐田生產體系的實施需要有一批一心一意、精明強干并且能與公司保持步調一致的供應商。豐田盡管在海外取得成功，但是沒有一處的工廠像在日本那樣高效。沃頓商學院的教授約翰?保羅?麥克達菲（John?Paul?MacDuffie）十多年來一直在研究國際汽車業的發展。他說：“這是一種難以在全球普及的生產體系。但是豐田在努力推廣這種系統，不知道會不會有更好的答案。”?

????有什么人想讀到更多關于日本管理技術的著述嗎？我想沒有。去年流行的管理經驗之談就像昨天的壽司那樣讓人倒胃口，像適時庫存和不斷改進那樣的思想至少可以說已經過時了。豐田生產體系很難說是沒有多少人知道的東西，通用汽車公司早在?1984?年就與豐田成立了一家合資企業，專門研究豐田的生產技術；1990?年出版的《改變世界的機器》（The?Machine?That?Changed?the?World）一書，把豐田公司視為世界范圍勞動生產率的領先者。?

????但是，沒有一家公司能照搬豐田生產體系，更不用說取得豐田那樣的結果。通用汽車、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內容，本田公司的生產體系在許多方面非常類似豐田生產體系，但是誰也趕不上它們的大師。一位名叫約翰?舒克（John?Shook）的美國人1983?年去了日本，在豐田工作了一段時間，現在是密歇根大學日本技術管理教程的主任。他說：“盡管人們對豐田生產體系作了透徹的研究，但是并沒有正確地理解。還記嗎？美國橄欖球隊教練萬斯?隆巴迪（Vince?Lombardi）總是說，他愿意讓任何人看他的教練筆記，但是誰的球技都比不上老格林?貝?帕克斯隊（Green?Bay?Packers）。豐田的情況也是這樣。誰都有技巧和實踐，但是無人有豐田那樣的生產體系。”?

????從表面上看，豐田生產體系很簡單。它可以用公司喜歡印在?3×5?英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋：最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講豐田生產體系并不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克?達普里萊（Mike?DaPrile）把它描述為三個層次：技術、制度和哲學。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來，五歲的孩子都能拉動這根繩。但是把正確的哲學貫輸到車間要費很大勁。許多人不愿把必要的權力交給車間應該得到那些權力的人。”?

????采納豐田生產體系需要不同的思維方式。例如，在多數工廠，工人努力超產，因為他們一旦達到指標，就可以輕松了，結果工作流程忽高忽低。在豐田公司，超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。公司設計一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數量正合適。結果是工廠平穩運轉，每個人都在忙碌。舒克說：“豐田生產體系需要大量詳盡的計劃、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。”?

????看運行中的豐田生產系統就像看一件賞心悅目的東西。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。在豐田公司，生產過程就像設計的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量，而這一切都是在完美的環境中進行的。達普里萊說：“我們相信四個S：清掃、分類、篩選、整潔（sweeping,?sorting,?sifting,?spick-and-span）。”?

????對任何制造商來說，采取豐田生產體系要求信念大躍進。由于沒有零件庫存，供應商和工人受到很大的按計劃生產的壓力，如果沒有完成計劃，還要加班。一個薄弱的環節會使整個系統癱瘓。2?月份日本一家為豐田公司提供制動閥的公司遭到火災的破壞，豐田汽車公司生產停頓，一直到其他?70?家供應商接過那家公司的生產。供貨在幾天后恢復。?

????更難模仿的是，豐田公司總在調整自己的生產體系。在?90?年代，它力圖提高工廠自動化程度，但是機器太貴，不靈活，公司又后退了。在面臨日本勞動力長期短缺的情況下，豐田最近力求使工人工作輕松一些。它現在把裝配線分成幾部分，允許工人在每個部分的最后存少量未加工好的零件以備出現中斷時用。?

????這種調整能力是豐田成功的重要因素，但是很少被人們認識。在東京大學教學的哈佛大學商學院畢業生藤元考寬研究過豐田汽車公司。他說：“豐田真正的力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這些是公司生氣勃勃的源泉。豐田公司的做法不斷變化，但它的基本原則不變。”?

????豐田生產體系妙就妙在它的原則適用于汽車業的其他部分，而不限于制造部分。產品開發同車間的運轉一樣，也需要領導、協作和交流。卡尼公司（A.T.?Kearney）的老顧問詹姆斯?梅蒂亞卡（James?Mateyka）說：“許多人把產品開發視為藝術成就，但他們在競爭中失敗了。重要的不是超群出眾的人，而是超群出眾的系統──實際上是工廠──和從錯誤中吸取教訓的文化。豐田汽車公司有很強的實力。他們可以在?18?個月或者更短的時間推出一種轎車，他們不會重犯同一種錯誤。”?

????豐田汽車公司這樣做遵循的是豐田生產體系的原則。正像藤元和他在哈佛大學商學院的合作者金?克拉（Kim?Clark）所寫的，有效的產品開發不僅需要創造性和搞創新設計的自由，而且需要在計劃安排、資源利用和產品質量方面進行約束和控制。豐田汽車公司對放在工程師（或者電子技術人員）桌上等待批準修改的藍圖就像它對未加工完的零件一樣，認為只要放在那里，就妨礙工作的完成，消除它或者推動它才可以使過程得到改善。?

????同豐田汽車公司其他工種一樣，產品開發也在變化。在?90?年代早期，豐田系統精明強干，推出更多型號，提供更多選擇，但是價格高出市場能承受的程度。所以，兩年前公司重新把工程技術人員分成三組──前輪驅動車組、后輪驅動車組和卡車組，使各組內部不同項目比較容易使用統一零件。即將完成對豐田產品開發系統研究的庫蘇馬諾說：“在權衡產品的統一和分化與合算地共用零件方面，豐田汽車公司干得很出色，比其他公司都好。”?

????改組工作由負責研究與發展的常務副總裁、63?歲的和田昭洋主管。通過成立三個組，和田實際上把權力從豐田公司富有傳奇色彩的?Shusas（權力巨大的總工程師，各個項目完全由他們說了算）手中奪了過來。這些總工程師曾被視為豐田系統的核心，人們責備他們互相競爭，造成新型號成本過高，過于復雜。此外，和田說：“總工程師們往往模仿已經投入市場的型號，而不是自己創新。我喜歡不過分注意市場聲音的人。”1994?年豐田推出的受歡迎的?RAV4?多用途運動型汽車體現出了創新精神。它不同于當時市場上其他任何多用途運動型汽車，用的是轎車底盤而不是卡車底盤，比較輕，開起來比較舒服。?

????豐田公司使產品開發又上一個新臺階，令競爭者膽顫心驚。多數汽車公司按順序開發類似的型號。先設計?Camry?小轎車，然后設計?Camry?小客車。這樣可以減輕工程技術負擔，確保一種型號的問題在另一種型號開始研制以前解決。但是豐田公司是幾種類似的型號同時開發，工程方面的工作是重的。這使比如說懸置小組能同時研究幾種不同的方案。和田說：“我們勸人們看看其他項目以簡化研制過程。他們可以互相學習失敗和成功的經驗。”馬薩諸塞理工學院的庫蘇馬諾認為，項目重疊使豐田公司從設計到投產的時間可以節省?15%，工程設計時間可以節省?50%。?

????在這種新的方式下，豐田公司的高產似乎無與倫比。在過去兩年，它推出了?18?種新車型或重新設計的車型，其中包括新的?Corolla，在日本、歐洲和美國有不同的型號。幾種日本車型，如?Picnic?和?Corolla?Spacio，從批準設計到投產只用了?14?個半月的時間，大概創下了業界的紀錄。和田說，豐田在過去四年中的制造產量增加了一倍，而開支預算只增加了?20%，這種成績令人吃驚。?

????除了努力推出新型號外，豐田汽車公司在技術方面也讓人眼花繚亂。它去年?12?月份在日本將成為第一家出售成批生產的混合型發動機汽車的公司。這種車稱為?Prius，由電動機推動，電動機的能量來自電池塊和?1.5?升的汽油發動機，前者使汽車開動，后者使汽車保持行駛速度。由于發動機的工作少了，Prius?汽車每加侖汽油可行駛?66?英里，排出的二氧化碳只有普通發動機的一半。豐田公司希望每月賣出?1,000?輛，但是這種車并不賺錢，因為它的成本是公司要價?17,900美元的兩倍。奧田碩相信日本和其他地方的消費者比過去任何時候都更關心環境問題，他希望公司能利用這一變化。?

????豐田宣布它在發動機設計方面有了新的突破，令業界大為吃驚。1998?年款的?Corolla?汽車?120?馬力的發動機比以前少用了?25%?的零件，重量減輕了?10%，燃料利用率高?10%，價格大大降低。公司沒有透露所有細節，但人們知道它取消了幾個支架，把它們與發動機鑄在一起；它還合并了幾個電子傳感器。這些變化以及日元對美元的匯率非常有利的下跌，使?1998?年款?Corolla?汽車的價格比?1997?年款令人意外地降低?1,500?美元。?

????豐田公司在技術上再顯身手，宣布它在研究?21?世紀初取代以汽油為動力的內燃機的發動機方面居領先地位。奧田碩說，公司在調動一切力量研究燃料室技術（fuel-cell），在?2005?年以前生產出這種汽車。燃料室通過氫氧化學反應發電，不產生有害氣體。梅塞德斯－奔馳汽車公司已經宣布它可望在八年內研制出燃料室汽車，但奧田碩顯然決心超過它。?

????沒有一家汽車公司能生產自己所需要的一切，而豐田對外部供應商的依賴超過其他大多數公司。它自己生產?30%?的汽車零件，通用汽車公司約?65%。幾年前，豐田汽車公司把供應商作為豐田生產系統的一個組成部分，常常通過購買股票獲得控股權來完善這種關系。豐田公司率先搞的適時交付零件的做法已經傳到其他行業，但是豐田汽車公司還通過讓供應商充分參與它經營活動的各個方面來加深和豐富與供應商的關系。沃頓學院研究豐田供應商的管理學助理教授杰弗里?戴爾（Jeffrey?Dyer）說：“豐田意識到，它的外圍企業最薄弱的環節決定了汽車質量的好壞。它有意識地把豐田與供應商交流知識的做法制度化，使整個集團更快地學到東西。”?

????豐田公司在日本自己的后院培養供應商，從中得到的好處是其他任何汽車制造商無法相比的。戴爾說，豐田的獨立供應商離公司的裝配廠平均只有?59?英里，每天可送八次貨。相比之下，通用汽車公司在北美的供應商離它們服務的工廠平均427?英里，每天交貨不到兩次。結果，用庫存占銷售的百分比衡量，豐田及其供應商的庫存只有通用汽車公司的四分之一。據戴爾估計，如果通用汽車公司的效率像豐田汽車公司那樣高，它每年可節省五億美元。?

????豐田與供應商的關系遠不止地理位置相近。阿爾文工業公司（Arvin?Industries）（向豐田和其他汽車公司供應排氣系統和減震懸架的公司）的首席執行官拜倫?龐德（Byron?Pond）說：“一些制造商問｀我怎么迫使你接受我的意見？＇；豐田汽車公司問｀我怎么幫你改進？＇”為了讓阿爾文公司成為供應商，豐田汽車公司在印第安那的兩名工程師在阿爾文公司的工廠里呆了七個月，改進了工序和材料管理并提高了質量，使阿爾文公司成為豐田公司的合同供應商，盡管該公司還為一家與豐田競爭的公司供貨。龐德說：“豐田是一家不可思議的公司。”?

????盡管豐田生產體系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然難以在日本以外的地方扎根。它把制造、設計和供貨融為一體，需要有共同的目的、暢通的交流、經驗豐富的經理，這一切在國內比較多，因為大家都來自同一種文化，講同一種語言。一位美國工程師考察豐田公司與通用汽車公司在加利福尼亞合辦的?NUMMI?公司后說，豐田生產體系的成功取決于?200?名中層管理人員不懈的工作。他們在國外干三四年，打下基礎。豐田公司在海外是成功的，但那是經過艱苦斗爭取得的。正如奧田碩所說：“豐田生產體系需要的人際關系可能是日本特有的，外國人難以理解。”?

????豐田公司緩慢地進入外國市場。它一般先向一個國家出口，然后以預先裝配好的“部件”在最起碼的工廠組裝，最后是在真正的裝配廠從頭開始裝配。在美國獨立生產汽車的日本公司中，豐田只處于第三位，排在日產和本田汽車公司之后，而且是在設於芬蘭努米的工廠實驗以后才正式開始的。對一些市場它采取了完全避開的策略。60?年代在墨西哥的經營不成功就退出來了，再也沒有回去。?

????今天豐田公司?30%?的汽車是在?25?個國家和地區制造的，但是觀察家說，那些地方的經營無一比得上在日本的經營。麻省理工學院的庫蘇馬諾說：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車城外創造同樣的效率。他們的系統龐大而獨特，別人難以照搬。美國的工廠是北美最好的，但它們裝配汽車的時間仍然要多?30%?到50%。”?

????一個大問題是當地缺少訓練有素的經理。約翰?舒克說，豐田汽車公司在日本工廠的經理一般有?20?年的豐田生產體系經驗，而當地的經理往往幾乎沒有任何經驗。另一個大問題是供應商。哥倫比亞商學院的國際商業教授兼日本中心主任休?帕特里克（Hugh?Patrick）說：“他們在國外不能讓供應商一天送八次貨。他們不得不改變一些生產程序。”?

????的確，豐田汽車公司盡管有全球發展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本為中心的公司。研究過豐田生產體系并寫過《精益思維》（Lean?Thinking）的詹姆斯?沃馬克（James?Womack）說：“外人仍然很難融入他們的系統。從長遠的觀點看，這將成為他們發展的障礙。你不能事事請示東京。”豐田汽車公司在美國成功的經營基本上是由日本遙控的。在美國主管制造和銷售等業務的人員不是向美國總部報告，而是向日本的經理負責。部分由于這個原因，喬治敦的職工流失率一直比較高。?

????奧田碩聲稱豐田汽車公司需要非日本人的董事，并說：“我們必須培養經理人員，不管他們來自哪里。”公司確實必須這樣做。奧田碩希望公司在?2000?年后的某個時候一年能生產?600?萬輛汽車，超過?1996?年的?490?萬輛。但是日本市場已經飽和，經濟呆滯，汽車市場可能收縮而不是擴大。豐田公司的未來發展幾乎都得靠國外，公司顯然在朝這個方向發展。到?1998?年底，在印第安那州的一家新的小貨車廠將竣工，屆時豐田在北美將有四個裝配廠，每年能生產?120?萬輛車。第五個裝配廠不會隔太長的時間。?

????鑒于日本大本營的情況，豐田汽車公司必須謹慎行事。奧田碩說，他對日本的經濟情況非常擔心。日本經濟從?1990?年以來一直不景氣，今年急劇收縮。東南亞現在看來仍有些動蕩。豐田公司在日本的生產從?1991?年的?400?多萬輛減少到?1996?年的?340?萬輛。它每年需要生產?300?萬輛才能維持現在的員工的崗位，不進行裁員──裁員在日本終生就業的制度下是件讓人詛咒的事。?

????奧田碩有這樣一種理論：公司可以發展五六十年，然后會隨著技術的過時而走下坡路。他這樣講根據的是第一手的材料：豐田公司是從?19?世紀的自動織造機制造廠發展過來的。為了應付他認為汽車開始走下坡路的那一天，奧田碩正在推動公司發展多種經營，進入活動住房和電話業。現在這些經營約占總收入的?10%。?

????但是鑒于汽車的重要性，很難想象有一天汽車不再是豐田的主要經營項目。所以，隨著它從跨國公司變為真正全球性的公司，豐田生產體系也必須繼續改變。會有許多坑坑洼洼，但是公司在過去?40?年大多數都越過了。豐田公司的競爭者是否開始理解它的生產體系，誰也說不準，但是現在還沒有停止參觀工廠的計劃。

????譯者：任美芬