????人們對我們推出的“最受贊賞的公司”排名的興趣與日俱增；大量企業(yè)管理人員、董事會成員、投資者、股東和研究工作者都密切關(guān)注著這一欄目，注視著我們作出的變化：我們關(guān)于十大最受贊賞的明星企業(yè)的篩選現(xiàn)在采用了新的方法。我們第一次要求?12,600?名被調(diào)查者直接說出他們最贊賞的企業(yè)（無論其處于何類行業(yè)）。由于被調(diào)查者是美國商界精明而有見地的人士，他們的意見實際上就是一個真實的排行榜。?

????傳統(tǒng)主義者可以輕松地看到：我們的研究方法與?16?年來一直堅持的方法毫無二致。我們請企業(yè)內(nèi)高級管理人員、企業(yè)外部董事、證券分析家根據(jù)八項標準來評估其所在行業(yè)的企業(yè)（請參閱“行業(yè)領(lǐng)先者的興衰變化”）。過去，我們一直根據(jù)得分高低來排列十大最受贊賞的公司順序。然而，一些行業(yè)的評判標準似乎總是偏松，而另一些行業(yè)又似乎總是偏緊。有鑒于此，評判分值沒有直接可比性?，F(xiàn)在這一潛在問題在也不復(fù)存在了。?

????公司信譽值是更深一個層次的問題。我們的調(diào)查一直是無數(shù)書面研究、數(shù)十個企業(yè)追蹤調(diào)查和至少一次大型大學研討會的主題。所以，深入研究本文的內(nèi)容，或訪問《財富》雜志網(wǎng)址（fortune.com），你可以獲得更多的信息。你將置身於聲譽極佳的公司之中。雖然，被人贊賞有著比以往更大的價值。?

????投資顧問告誡說，千萬不要偏愛某一種股票。這確實是一個明智的忠告；但是，如果你偏愛的對象是美國十大最受贊賞的公司的股票，那么，這就另當別論了。如果你曾遠見卓識地將自己的投資分布于通用電氣（General?Electric）、微軟（Microsoft）、可口可樂（Coke）、英特爾（Intel）、惠普（Hewlett-Packard）、西南航空（Southwest?Airlines）、伯克希爾?哈撒韋（Berkshire?Hathaway）、迪斯尼（Disney）、強生（Johnson?&?Johnson）和默克（Merck）等十大公司，那么，你就完全實現(xiàn)了投資多元化。你的投資遍布交通運輸、金融服務(wù)、消費品、資本貨物、醫(yī)療保健、信息技術(shù)和文化娛樂等行業(yè)，你因此而擁有生產(chǎn)糖水、鞋、情景戲劇和電子數(shù)據(jù)表、影視、藥品、計算機芯片、計算機硬件和香皂、糖果和牙線等產(chǎn)品的企業(yè)。在你擁有的企業(yè)中，三家公司已經(jīng)有一百多年的歷史（通用電氣、可口可樂、強生），兩家新興企業(yè)還仍由其發(fā)起人掌管（微軟、西南航空）。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)?30?家公司中，你就擁有了六家，其中包括最老的公司（通用電氣）和兩家最年輕的公司（惠普和強生）。?

????從行業(yè)種類來看，美國十大最受贊賞的公司實際上是美國經(jīng)濟的縮影。由于這些公司的聲譽極佳，他們的經(jīng)營業(yè)績也雄居美國經(jīng)濟榜首。如果十年前你購買了一萬美元標準普爾?500?種股票價格指數(shù)的股票，并將利潤分紅用于再投資，你的年度預(yù)期收益率可達?17.92%，到今天，連本帶利，你可以獲得?51,964?美元的收益。如果你把一萬美元分別投向本年度十大最受贊賞的公司，每家公司投資?1,000?美元，現(xiàn)在，你的總收益將達到?146,419?美元，是原先收益的三倍。?

????名副其實，這些公司幾乎所有方面都至臻完善。例如，在員工關(guān)系方面，《財富》雜志列名的?100?家最宜工作的公司中，西南航空公司名列第一，微軟、默克和惠普也都位居前十名。市場價值增殖是衡量企業(yè)為投資者創(chuàng)造財富多寡的重要指標；就這一指標來看，通用電氣、微軟、可口可樂、英特爾和默克位列第一至第五名──根據(jù)斯頓－斯圖爾特咨詢公司（Stern?Stewart）的定義，市場價值增殖指一個企業(yè)原投資總值與所有證券現(xiàn)有市場價值總值間的差異。從財富絕對值來看，通用電氣、可口可樂和微軟的資本總值在所有美國公司中位列前三名。?

????它們成功的訣竅是什么呢？這與它們所處的行業(yè)無關(guān)，因為這些企業(yè)代表了很多的行業(yè)。但是，一些行業(yè)，如汽車、化工、金屬、煉油等行業(yè)的企業(yè)，近來明顯地不容易激起人們的贊賞之情。煙草等另一類行業(yè)非但不能引起人們的贊賞，甚至還會導(dǎo)致人們的反感。訣竅也不在于它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，或它們開發(fā)新產(chǎn)品的能力。這些公司中，有些公司確實屬于令人敬畏的發(fā)明家企業(yè)。但你肯定很少聽說可口可樂的味道有什么改進。伯克希爾—哈撒韋公司負責人勞倫?巴菲特（Warren?Buffett）有一句名言：他只看中那些“簡單的生意，如果技術(shù)太復(fù)雜，我們就很難弄得懂?！?

????財務(wù)狀況具有很重要的影響，但對于一個公司的聲譽來說，這還不夠。常言說，良好的財務(wù)狀況是必要的，但僅此又是遠遠不夠的。如果你根據(jù)十年股東總收益對《財富》列名的所有美國上市公司的聲譽進行重新排列，十家企業(yè)中只有微軟一家可以進入股東收益最大的十佳行列。?

????一個公司能否成為最受贊賞的企業(yè)，并非某一個因素就能夠決定的。然而，如果你非得找出某一影響最大的因素，那恐怕就當推領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)了。巴菲特的說法是：“人們是在選藝術(shù)家，而不是在選畫?！辈讼?哈撒韋是美國第二大富豪的杰作。與該公司一起進入這一藝術(shù)殿堂的還有迪斯尼和可口可樂。伯克希爾?哈撒韋在后兩家公司擁有巨大的投資。?

????如果換一種更為直接的說法：1927?年以來，是否這些公司的經(jīng)營管理者比其他企業(yè)的經(jīng)營管理者能力更強？1994?年《財富》雜志曾經(jīng)提出這樣一個問題：在西南航空公司的歷代經(jīng)營管理者中，“赫伯?科利荷爾（Herb?Kelleher）是否屬于美國的最佳管理者？”如果他不是，那就是因為還有一些管理者比他的業(yè)績更佳。這包括兩位最富有的美國人，巴菲特和微軟的比爾?蓋茨（Bill?Gates），他們的財富每一分錢都取自於他們創(chuàng)建的企業(yè)。就說英特爾的葛魯夫吧。他和蓋茨被稱為“Lords?of?Wintel”（Wintel?是微軟的?Windows?和英特爾?Intel?的合稱，意謂個人計算機行業(yè)的巨頭），他們確實是個人計算機革命的締造者，他們的杰作使聲名顯赫的?IBM?公司也相形見絀。邁克爾?愛斯納（Michael?Eisner）是繼霍華德?卡特（Howard?Carter）以后最為成功的考古學家?？ㄌ匕l(fā)現(xiàn)了圖坦哈門（Tutankhamen）之墓，愛斯納則挖出和刷新了埋在沃爾特?迪斯尼（Walt?Disney）地下價值數(shù)十億美元的寶藏。后來，他又花費數(shù)以百億美元的資金攝制了電影和建造了各類紀念物。與愛斯納錦上添花竟相媲美的還有已故的羅伯托?戈伊蘇埃塔（Roberto?Goizueta）。戈伊蘇埃塔在可口可樂取得他最后、也可能是最輝煌的成就：?

????在他?10?月份逝世時把公司交到了接班人道格拉斯?伊威斯特（Douglas?Ivester）當時的手中，這令華爾街的老板們無不側(cè)目相向。（有關(guān)十家公司首席執(zhí)行官的具體情況，請參閱?16-17?頁的詳細介紹。）?

????無論你信與不信，一些學術(shù)文獻認為：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)無關(guān)緊要。微觀經(jīng)濟學家通常也對此大打折扣，領(lǐng)導(dǎo)因素沒有被納入增值方程式。比如領(lǐng)導(dǎo)的成本和價值創(chuàng)造間沒有必然的相關(guān)聯(lián)系。優(yōu)秀管理者的價格并不比劣質(zhì)管理人員的價格高多少，有時甚至還要低一些。沃倫?巴菲特一年的薪俸只有十萬美元（再加一架舊飛機），而且他也不要股票優(yōu)先購買權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)出難以計算，但確實可以看到領(lǐng)導(dǎo)者的價值。劉?普拉特（Lew?Platt）于五年前成為惠普公司的首席執(zhí)行官。在普拉特擔任首席執(zhí)行官前的五年中，惠普股東的年收益率只有?4.6%。近五年來，惠普股東的年綜合收益率高達?30.4%。從個性上看，不善言辭的普拉特可能會謙虛地說，盛譽之下，其實難負。但從非個性角度看，他卻可能錯了。?

????除了領(lǐng)導(dǎo)因素以外，如何解釋人們在最受贊賞的公司中會對通用電氣推崇備至呢？從財務(wù)方面而言，通用電氣并非這些公司中業(yè)績最佳的公司。西北大學凱洛格商學院（Kellogg?School?of?Business,?Northwestern?University）榮譽教授、《創(chuàng)造股東價值》（Creating?Shareholder?Value）一書作者艾爾弗雷得?拉帕伯特（Alfred?Rappaport）說：“我給通用電氣的股東收益打分僅為?B?或?B-”。根據(jù)《財富》早先評選最受贊賞的公司的八項標準，自?1983?年開始公布評選結(jié)果以來，通用電氣從未超過第七名，而且入選十佳只有三次。然而，一旦用總體形象衡量，而不是各類因素簡單相加，通用電氣則名列榜首，其選票甚至比第二名──微軟公司的選票多出?50%。?

????原因在于人們對杰克?韋爾奇（Jack?Welch）的推崇之情大增；韋爾奇在使通用電氣保持規(guī)模巨大、反應(yīng)敏捷、利潤頗豐的同時，重新撰寫了管理方面的論著。杰克和通用電氣享有如此盛譽不僅僅因為他們過去?17?年來所取得的輝煌成就，還因為他們在經(jīng)營管理中所避免的損失。1981?年以來，幾乎每一其他大型公司，美國電話電報（AT&T）、?？松‥xxon）、福特、通用汽車、西爾斯（Sears）、IBM、菲力浦?莫里斯（Philip?Morris）、寶德信（Prudential）──幾乎都遭到了嚴重的打擊；一代競爭強手西屋電氣公司（Westinghouse）分化改組，演變?yōu)橐患覐V播公司的機構(gòu)。通用電氣依然從事該行業(yè)的業(yè)務(wù)，而且其地位還不斷得到加強。巴菲特說：“人們崇仰杰克在通用電氣的所作所為。如果他就職于?IBM，并使?IBM?保持在最佳行列，他所受到的贊賞便沒有如此濃烈。在杰克之前，我們只知道通用電氣是一家不錯的大型公司，但并非一家杰出的巨型公司?！?

????什么原因使通用電氣如此杰出呢？比韋爾奇擔任總裁早五年，于?1976?年進入通用電氣公司董事會的格特魯?shù)?米切爾森（Gertrude?G.?Michelson）說：“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是其中關(guān)鍵的因素。我曾在數(shù)家公司董事會就過職，但只有通用電氣是最為杰出的。通用電氣的杰出之處不僅僅在于其高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)很高，還在于它在全企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機制發(fā)展方面也處于領(lǐng)先地位。這就是本公司最優(yōu)良的素質(zhì)；這在很大程度上應(yīng)當歸功于杰克的遠見卓識?！备鶕?jù)杰克的提議，通用電氣每年用于培訓和領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)素開發(fā)方面的費用高達八億美元，相當於研究與開發(fā)費用的二分之一。這些活動都圍繞?韋爾奇關(guān)于“如何預(yù)測變化，如何迎接變化的挑戰(zhàn)，如何更好地改變一個從事多種經(jīng)營的巨型企業(yè)”的戰(zhàn)略思想進行；米切爾森幾乎將韋爾奇的思想奉為經(jīng)典。?

????韋爾奇可能會在十大管理領(lǐng)先者中名列榜首，但他并沒有將管理者素質(zhì)典型化。典型化的管理者素質(zhì)根本不存在。這一點非常重要。每一種實際存在的領(lǐng)導(dǎo)類型都可以在這些高級管理者中找到。韋爾奇充滿挑戰(zhàn)性，歪著腦袋，下巴伸出，仿佛在說：“加油吧，做出你的最佳成績來”　　在看你干的時候，他感到無比高興。科利荷爾愛開玩笑、不拘不節(jié)，他公司的標志是?LUV（寶貝兒），他還親自裝運行李，給旅客發(fā)送花生米。他說：“我對財務(wù)一無所知?！睂兑镣固?，用“內(nèi)向”來刻劃對於可能會漏掉他某些方面的特征，而用“財務(wù)奇才”來描繪他又可能會忽略他另一些方面的特長。?

????據(jù)說蓋茨對他認為愚蠢的報告極為嚴厲苛刻。強生公司的勞夫?拉森（Ralph?Larsen）說：“我力圖促進人們建立起自尊自重的信念，增強信心。我不想讓別人僅僅遵循我所說的去做；我希望他們自己能夠明辨是非，有所抉擇。”當伯克希爾?哈撒韋的珠寶子公司考慮從通用電氣財務(wù)公司撤回其信用卡業(yè)務(wù)時，韋爾奇給巴菲特寄了一封信。信的開頭寫道：“這件事情或許無須驚動您大駕。”巴菲特則回答說，他和副董事長查理?蒙格爾（Charlie?Munger）“愧感似乎該讓位了?！?

????拉森說：“對于我來說，領(lǐng)導(dǎo)是實質(zhì)，而非形式。”這一認識在哈佛商學院約翰?科特（John?Kotter）教授那里獲得了“A”?？铺亟淌跀?shù)十年來一直在研究管理者領(lǐng)導(dǎo)能力問題?？铺亟淌谡f：“在類型方面，你可以找到各種類型的領(lǐng)導(dǎo)人物，但深入分析領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)內(nèi)容，他們都具有一定的共性?！笨铺亟淌诹谐隽祟I(lǐng)導(dǎo)者必備的三種素質(zhì)，我們又加上了兩條。作為領(lǐng)導(dǎo)，必須做好以下五個方面的事情：?

????科特說：“首先，要幫助他們明確某些方向?！边@些方向是想象出來的，但決不是摩西率希伯萊人出埃及意義上的感覺：你站在高山之巔，眼前是一片充滿希望的田野。它將奉獻給你牛奶和蜂蜜，而且可以清楚地看到蜜蜂在花間飛舞，愉快地采集花粉，釀制蜂蜜。巴菲特說：“幻覺太虛無縹緲，它給人們帶來了夢想；夢想總不那么實際。這就是他們永遠不能滿足的原因?！边@才是精華所在，非常微妙。韋爾奇正在發(fā)起他在通用電氣的第四次運動：這四次運動分別為“要爭取成為本行業(yè)第一或者第二位的企業(yè)”、“快捷、簡便、自信”、“無邊界隔閡”和“六個?Sigma”。據(jù)巴菲特介紹說：“與剛開始時相比，杰克發(fā)現(xiàn)他在通用電氣要干的事情更多。”韋爾奇也曾嘲笑說：“一些公司首席執(zhí)行官認為當上首席執(zhí)行官即意味著他們的職業(yè)生涯達到了頂點。其實不然，他們必須意識到他們的工作還剛剛開始。”?

????其次，科特認為，“杰出的領(lǐng)導(dǎo)善于說服股東和合作者相信自己確定的方向，并能夠團結(jié)同伴為實現(xiàn)自己制定的目標而共同努力。”拉森說：“一個人的能力是有限度的，除非直到有一天你找到一種方法，能夠促使周圍的人愿意為你制定的目標作出最大的貢獻，你領(lǐng)導(dǎo)的地位才算確定了?！贝_實如此。蓋茨、葛魯夫和韋爾奇等公司首席執(zhí)行官都是一些為推行自己的目標而不遺余力的管理者。但是，科特認為，這又是一種精巧微妙的品質(zhì)。科特說：“他們可能會促使人們朝著他們所制定的目標前進，但他們也會明確地說明公司應(yīng)當干什么和為什么必須這么干來團結(jié)他們?！睙o論演講、討論、閑聊還是撰文，他們都是一批永不知疲倦的鼓動家（巴菲特、韋爾奇和葛魯夫是美國最具盛名的企業(yè)作家）?？铺卣f：“劉易斯?普拉特不是一個喧喧嚷嚷和性格外向的人，但他卻總能清楚地理解我們談?wù)摰膯栴}所在，總能用其特有的溫文爾雅的方式說服同事們理解他的想法，同意他所采取的正確措施?！?

????科特關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)實質(zhì)內(nèi)容的第三點是：“創(chuàng)造激勵人們奮進，倡導(dǎo)一絲不茍工作氛圍的能力?！焙詹?科利荷爾在這一方面聲名卓著，是一位喧鬧的鼓動家，然而，他的鼓動從來都不是無謂的喋喋不優(yōu)。他每一次大張旗鼓的宣傳攻勢都反映了他對西南航空公司管理的精心策劃，以確保西南航空公司的服務(wù)價格低廉，飛行快捷并充滿樂趣。巴爾的摩到克利夫蘭航線開通三個月的實踐充分驗證了科利荷爾管理策略的成功：該航線的運量比上年同期增加了?4,620%。?

????作為一名航空公司總裁，他恰如其份地說：“氛圍在我的心目中具有十分重要的權(quán)重。我們支付給員工的薪俸和福利一點不比別的公司差，但由于我們的生產(chǎn)效率較高，我們的成本比別人低。我們的效率來自我們員工的努力。這純粹是一種主觀能動的表現(xiàn)，決非機械的反應(yīng)?！蔽髂虾娇展镜娘w機清艙裝艙只需?20?分鐘，而許多其他航空公司則需要一個小時。“我們的設(shè)備與其他公司完全相同，”這位首席執(zhí)行官說，“差別在于一旦有飛機?？磕骋煌ǖ篱T，我們的員工就會立即跑步迎往飛機。?

????除了上述三條領(lǐng)導(dǎo)者必備素質(zhì)外，我們又加上了第四條：資金分配的技巧。這對行業(yè)領(lǐng)頭人來說尤為重要。任何人都知道資金分配與使用屬于公司首席執(zhí)行官的主要職責，而且十分重要。然而，這決非簡單的數(shù)學。比如，一家公司的資產(chǎn)收益率為?20%；按常規(guī)，他們將其中的?5%?用于股東分紅，15%?用于再投資。連續(xù)再投資五年后，該公司總裁支配的資產(chǎn)遠大于其接管該公司時的資產(chǎn)。施樂公司（Xerox）保羅?奧萊爾（Paul?Allaire）和朗訊公司（Lucent）亨利?斯凱特（Henry?Schacht）等人的密友三角咨詢集團（Delta?Consulting?Group）的總裁大衛(wèi)?耐德勒（David?Nadler）說：“這不僅僅是一個收益問題，而是一個如何合理使用收益的問題。”?

????資金分配既是一種規(guī)則，又是一種藝術(shù)；二者不可偏廢。阿爾弗雷德?拉帕伯特是一位規(guī)則方面的專家，他十分推崇資金技巧和藝術(shù)高超的人。他說：“我所見到過的最杰出的公司首席執(zhí)行官極善于處理一些｀軟問題＇。他們知道如何推動整個體系運轉(zhuǎn)。他們能夠正確地提出政策實施方面的問題。他們具有一個意義明確的經(jīng)濟模式，他們深刻理解這一模式，并善于利用這一模式來處理實際問題。他們無須事必躬親，面面俱到。”?

????經(jīng)濟模式，如幻想一樣，不是十分具體的。拉帕伯特問：“如果一個極好的項目混雜在一堆亂麻似的策略中，人們?nèi)绾尾拍馨l(fā)現(xiàn)這一項目并意識到它的價值呢？”無論投資于磚瓦，還是投資于沙漿，亦或投資于點子（這方面的投資越來越多），如果正確的戰(zhàn)略性資金分配決策已經(jīng)作出，余下的問題就不難解決了。米切爾森在通用電氣清楚地看到了這一點。她回憶說：“杰克第一次管理運動是要求每一筆業(yè)務(wù)都要爭創(chuàng)行業(yè)第一或第二。如果你以此為起點，分離掉位居本行業(yè)第三、第四位的業(yè)務(wù)，你就已經(jīng)確定了公司發(fā)展最為重要的決策。”?

????領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備的一個素質(zhì)是，亦即投資咨詢專家告誡你的“投資者務(wù)必不能偏愛”。世界上擁有各種類型的高級管理人員：有的大刀闊斧，有的小心謹慎，有的因循守舊，有的頗具獨創(chuàng)性。杰出的管理者也具有這些特征，但首先他們有愛。充滿激情，有責任感而又冷酷；一切作為情人所應(yīng)該具有的品格特性都會在他們身上表現(xiàn)出來。作為投資者的巴菲特說：“要找到不計較個人成敗得失、酷愛自己業(yè)務(wù)的管理領(lǐng)導(dǎo)者?！弊鳛槭紫瘓?zhí)行官的巴菲特說：“假如我的高爾夫球打的像世界種子選手一樣，但如果伯克希爾?哈撒韋經(jīng)營不善，我將會非常不愉快?！泵浊袪柹f，17?年來，“我從來沒有發(fā)現(xiàn)杰克?韋爾奇厭煩過，或疲憊過；他總認為自己是最幸運的人”。科利荷爾也是這種類型的管理者，他說：“我熱愛我的工作，我堅如磐石地確信這一點?！?/p>

????譯者：儲祥銀