????作者：Ronald B. Lieber?

????在一位經理所能做到的一切事情當中，如何用最佳的方式分配資金大概是最為重要的。本文介紹了一些發展迅速的公司的經驗。

????做生意很簡單。拿出資本，投下去，賺到比所投資本更多的錢，然后把賺頭還給股東就行了。小菜一碟。難的是選擇投資項目——這才足令名列《財富》排行榜增長最快的公司感到特別棘手的事情。原因何在?首先，從理論上講，公司在下一年的機遇遠遠大于公司今年手頭擁有的資源，所以，它們四處尋找資本。其次，相對而言，這些公司中有許多尚無健全的預算體制(即使有也是混雜的)。再次，無數位對銀行大加指責的企業家都會這樣告訴你：許多增長最快的新建企業還設有獲得借貸資本的途經。把這三個原因放到一起，自然就能得出一個結論：名列《財富》雜志發展最快公司排行榜的企業在棘手的事情上做得很漂亮。這就是說，它們有一些可以向他人傳授的經驗。

????在這份五花八門的排行榜上(其中有高科技公司、能源公司、醫療保健品公司，還有從事零售業的公司，等等)，資本需求的種類之多、解決的辦法之多幾乎數不勝數。不過，其中也有一些發人深思的共同主題。手段高明的人獨出心裁地用低成本的方法進行科研開發，他們在人員培訓和技術方面投入的比例與眾不同，甚至不怕把家當押上。還有，他們在轉移資本時動作迅速。默塞爾管理咨詢公司的杰夫?斯特利說：“真正一流的公司擁有的是能連續運作的投資組合計劃程序，而不是僵化的、一年一度的預算周期。”

????籌資、籌資、再籌資

????三年前，用于各種用戶服務器電腦系統的商務軟件市場開始迅猛發展。在排行榜上列第74位的Peoplesoft公司早就是這一市場上的佼佼者，它生產的軟件用于幫助企業管理其財務和人力資源部門。但是，這家設在加州普萊贊同市的公司明白，用于管理其他部門特別是生產部門的軟件同樣也有一個巨大的市場。

????Peoplesoft公司所面臨的問題是：如何打入管理生產軟件的市場——這意味著要跟軟件巨頭甲骨文公司和SAP公司競爭，同時又不壓縮對其核心產品——人力資源和財務管理軟件——的投資。Peoplesoft公司即便把其銷售額的14％用于產品開發，也無法趕上那兩家巨頭公司純粹用于開發的資金。

????公司首席執行官戴夫?達菲爾德使出渾身解數仍無法籌集到他所需追加的500萬美元。為了憑借自身力量為該項目提供資金，公司將被迫降低其利潤——這樣做會危及公司在客戶中的信用，因為客戶們不愿向一家不穩定的公司購買關鍵軟件。達菲爾德考慮過找一家合資伙伴，但又意識到，即使雙方各出資一半建立一個合資企業，仍然會吃掉公司的開發基金。達菲爾德說：“當時，公司在財務軟件方面還未實現預定目標，而且我們還想在人力資源管理軟件方面占據主要市場。”Peoplesoft公司需要的是獨辟蹊徑的籌資方法。

????生物化學工業的做法給了他靈感：生物化學公司往往能找到那些愿意投資研究開發項目的風險投資公司。Peopiesoff公司說服了Norwest風險投資公司合伙成立一家單獨的法人實體，由兩家公司各出資一半，Norwest公司提供所需的全部現款，Peoplesoft則提供軟件體系結構。這筆交易規定，Peoplesoft公司日后有權加價買下Norwest公司擁有的部分，而在短期內，PeoDlesoft公司卻無需花一分錢。后來，這種新軟件銷路極佳，使公司提前一年買下了對方的合資份額。這是個極好的例子，它告訴我們，在分配資金時如何為自己買來靈活性。正如達菲爾德所說的那樣：“如果把眼光轉向其他行業，你就能看到許許多多有創意的公司如何設法做到了它們本以為自己無力做到的事情。”

????投資于人

????Peoplesoft公司生產的是幫助企業管理業務的軟件，但是還必須有人來安裝這種軟件，這正是名列第84位的坎布里奇技術合營公司的業務范圍。在高手如云的系統集成領域里，設在馬薩諸塞州的坎布里奇公司因工程速度快而傲視群雄。這意味著人才是第一位的。公司首席執行官詹姆斯?西姆斯將該公司7％的銷售收入用于人員培訓——在1997年約為人均一萬美元。全美人才培訓與開發協會認為，這個數字是一般企業同項開支的18倍；即使是高科技企業，此項開支平均也僅為每人一千美元。

????西姆斯在人員培訓方面投入如此之高的重要原因是：這是一項防止人才流失的投資。他說：“多數人在其職業生涯結束之前要換七個地方。他們指望雇主做的事是，為培養他們的技能而不斷投資。我們在滿足這一愿望方面一向做得十分主動。”防止人才外流對任何一家公司來說都是有利的，對于迅速發展的公司來說更是至關重要。“如果一家迅速發展的公司失去一個人，結果是不得不再雇用兩個。其中一個頂替辭職的人，再雇一個人的原因則是公司發展得太快。”為摩根公司對坎布里奇公司進行研究的比爾?拉賓說。“如果你想讓你的公司每年增長50％，你最好以此方法來對待人才。”

????坎布里奇技術合營公司在該項投資上的回報又是如何呢?首先，三分之一以上的新雇員是經人介紹而來的，這是了解現有職工對在公司工作滿意程度的好辦法。公司每年的人員流失率為16％至20%---高于某些行業，但遠遠低于本行業的平均數，在對技術人才的需求達到白熱化的今天，這個比例尤其低得驚人。

????趕在增長之前投資

????名列第39位的哈羅實業公司算得上是坎布里奇公司的一個樣板客戶。專門銷售運動衣、足球和臺鐘之類飾有公司標識的小商品的哈羅公司和許多迅速發展的公司一樣，實行的是以銷定酬的硬性銷售文化——該公司的最佳推銷員今年將能得到300萬美元的報酬。然而，公司首席執行官盧?韋斯巴赫就像一個精明的足球中衛那樣，從不超越對方的阻攔隊員，他決心使公司內部技術系統的發展始終走在銷售水平的前面。

????韋斯巴赫在1992年使這家設在伊利諾伊州奈爾斯市的公司得以掛牌上市，在這之前，他賣了20年的哈羅牌產品。他說：“如果公司內部技術的發展落后于收入水平，要想趕上去實在難，這話我在書上看到過不知多少次，也不知聽多少人說過。如果公司發展得如此迅速，要想趕上就更是難上難了。”要想控制發展速度，便要有所克制，這一點韋斯巴赫就能做到。去年，他把在紐約市開設銷售分號的計劃推遲了六個月，這樣就能騰出400萬美元來，對公司銷售代表使用的訂貨處理系統進行重大改進。韋斯巴赫早就對紐約市場這個大蘋果饞涎欲滴，但是他堅信推遲該行動是值得的：“如果你給了部下在別處找不到的強有力的工具，那么，不管他們在哪里，你都能改善他們在市場上的處境。”敢于下大賭注籌集資金、投資于人、使公司管理系統與銷售水平并駕齊驅——這些做法全都關系重大。然而，如果沒有下大賭注的膽量和看準下注機會的直覺，哪一家公司也不可能躋身于全美發展最迅速的公司的行列。道格?貝克爾和克里斯?赫恩一沙利克在1991年買下了排名第68位的西爾萬學習系統公司，當時那是一家效益不錯的小公司：它是一家專門從事培訓的公司，在北美各地擁有400個培訓中心，每年收入大約為一千萬美元。可是，他倆要的不是一家不錯的小公司。在巴爾的摩工作的貝克爾說：“對我們來說，問題不是如何使培訓業務每年增長15％或20％，而是如何建立一家以培訓為主、收入達數十億美元的跨國公司。”

????設在各地的培訓中心只有在下午才人聲嘈雜，在其余時間都是空著的，于是，合伙人開始想法利用這些空余的時間。主意來了幾乎所有的標準考試-如研究生入學考試、股票經紀人資格證書考試，等等——全要用二號鉛筆答卷。為什么不讓考生在電腦上考試并且馬上就看到成績呢?這可是個極好的想法，但成本也極高：要想主辦全國性考試，就得有全國性的基礎設施。添置750臺電腦，加上工作人員、辦公設備和軟件，西爾萬公司需要600萬美元，這大約相當于公司年收入的一半。

????貝克爾回顧道：“我們冒了一個極大的風險，不成功則破產。”事實是，公司沒有破產。西爾萬公司說服了各地培訓中心提供部分資金，投入了母公司提供的每一分錢，又從IBM信托公司租賃了電腦。結果，它發現，投下的這600萬美元今年能從考試業務中獲得大約1.3億美元的收入。貝克爾說：“如今，我們所冒風險的規模是那一次的三倍，可是誰也不再當回事兒了。”

????這正是投資得當的小公司理應得到的回報：發展成大公司。

????譯者：夏蓓潔??