????作者：Anne Fisher????

????曾有一度，你要是沒有斷幾根手指，人們根本不認為你是真正的佐治亞一太平洋公司的工人?，F在，經過公司班子的調整，安全放在了第一位。

????林業產品行業絕不是充滿魅力的行業。造紙廠、鋸木廠和膠合板廠都是危險的地方。那里有震耳欲聾的噪音，龐大的鋸片，成噸的木材順著斜道隆隆滾下，在成噸的壓力下、溶有苛性化學藥品的開水在巨大的紙漿槽里翻滾沸騰，旁邊干活的人往往大汗淋漓。

????過去入們還要流很多血。七年前，佐治亞-太平洋，這個以亞特蘭大為基地的經營著241所工廠，年收入達l30億美元，擁有47000名員工的木材產品集團有著不怎么讓人羨慕的安全記錄。這個記錄即使是對于這個眾所周知的危險行業來說，也是相當差勁的。每年，每100個雇員中就有九人嚴重工傷。在1986年至1990年間，佐治亞-太平洋公司共有26位工人喪命?，F在，這一切都發生了變化。1991年，“皮特”-科萊爾，接管了佐治亞一太平洋公司，擔任這家公司的總裁兼首席經營官。他從前是Mead林業制品廠的老板。(兩年后，他成為首席執行官。)上任伊始，科萊爾便把佐治業一太平洋公司工人賠償部主任邁克?斯肯納找來，商談安全問題。斯肯納對那次見面依然記憶猶新：“他說：那么，邁克，你對這事打算怎么辦?我當時感覺就象要丟飯碗一樣?！?/p>

????斯肯納還保留著他的工作，而其他許多人也保住了他們的胳膊、腿、手指和性命。在過去四年中，佐治亞一太平洋公司創下了本行業最好的安全記錄。去年，它下屬的80?％的工廠無一工傷事故。最可喜的是，無一死亡事故。公司在佐治亞州不倫瑞克的工廠是一個面積大、炎熱、喧鬧的地方、那是全世界生產絨毛紙漿(一種用于一次性紙尿片中的材料)最多的地方?，F在，這里的年工傷率僅為0.7％。據美國職業安全和健康署統計，這一工傷率僅為銀行平均工傷率的三分之一，而在銀行，最可怕的機器恐怕莫過于復印機。

????佐治亞-太平洋公司是如何取得這成績的呢？工作本身并沒有變化，但是人們思維的方式和工作的方法變了。巴里?杰索負責在佐治亞州麥迪遜的膠合板廠。他說，任何行業中，大部分錯誤不是由設備本身造成的——例如他工廠中55英寸的刀片，轉起來就象巨人用的鉛筆刀一樣，八秒鐘就可以把一個有30年樹齡的大樹劈成碎片。麻煩來自于人們的態度和行為--例如，不戴保護手套把刀片拖來拖去或在機器運轉的時候進行擦拭。過去，工人經常這樣干，其結果往往是血的教訓。

????現在佐治亞-太平洋公司的人一談起這事還有些膽怯，但那時是一種逞強的心理在作怪。1990年以前，那些祖輩和父輩都在這些工廠勞作的工人往往以生命為代價來顯示他們的膽量。杰索說：“人們現在懂得，過去曾經被認為是英雄的行為現在會給人帶來很多的麻煩?！彼呀浗夤土藷o視安全規則的工人?！白畲蟮奶魬鹗窃噲D改變人們的舊習慣和舊觀念?！?/p>

????由于佐治亞-太平洋公司十分成功地開展了安全運動，公司開始將這些原則用于改善其他領域，包括質量和客戶服務。任何公司——即使是一家銀行——如果想改變頑固的公司文化，都應該仔細想一想佐治亞-太平洋公司是如何提高安全率的。這可以歸結為十個方面的認識：

????1．要認識到人們的工作方式是可以改變的。邁克?斯肯納說：“過去，在我們這一行業里，人人都在空談安全，而無人采取任何措施?！睘槭裁床荒?“我們都認為是否發生事故是無法控制的?！苯鼇淼慕涷炓呀涀C明，這是錯誤的。

????2．無論做什么，都不要稱之為計劃。起碼在你想要結果的時候別這么做。首席執行官科萊爾說：“計劃不奏效的原因是沒人相信計劃是當真的?！毕喾?，要使人們懂得，新的措施不是走過場，而是一個深入人心的永久承諾。

????3．必須確信你了解面臨的首要問題的起因是什么。這很棘手，因為通常需要你放棄自己的一些觀念。麥迪遜工廠人力資源部主任雷?鮑威爾回憶說：“過去，我們是以一種懲罰的方式處理事故，如‘這個傻瓜為什么不先關了機器再把手伸進去?’現在我們用一種完全不同的方式來問同一個問題：‘他為什么會這么做?’人們在做一件事的時候，一般總有他們自己認為是很好的理由。所以，如果你真的想解決問題，就要找出做這事的原因，然后去糾正。”

????在膠合板廠、鋸木廠、造紙廠，正象在其他商品行業一樣，工人冒險的一個很重要的原因是要保持機器的不停運轉。公司領導所下達的相當明了的信息就是：無論如何，一定要搞出產品。佐治亞-太平洋公司在重新制定工作重點時，糾正了這一點。現在，每個工人都可以關掉生產線，而不是去冒負工傷的危險(或者更糟)。令人欣慰的一個諷刺是，事故幾乎降到零，而生產力卻大大提高了。佐治亞-太平洋公司在佐治亞州沃倫頓鋸木廠的廠長博比-“沙格”-紐薩姆指出：“防止發生一次嚴重的事故只需幾分鐘，可是一旦事故發生，生產要停掉幾小時。”

????4．持之以恒。如果你去參加佐治業-太平洋公司的任何一個部門會議，閱讀任何一篇公司內部傳閱的工作備忘錄，或去聽科萊爾或他手下任何一個經理的報告，日程上的第一件事總是安全，安全，安全?！爱斎唬攧栈蝾愃频氖聝x次于安全，也很重要?！眮喬靥m大總部的一位高級經理史蒂大丘奇說。“如果你小把一件事“當作頭等大事來抓，何必又要說它是頭等人事呢?”

????把這些措施落實到實處將有可能使公司傳統的等級模糊起來。這是一個好跡象，因為這意味著大家相信你是認真的。在佐治亞-太平洋公司，包括科萊爾在內所有的人都要穿同樣的安全服(耳塞、硬安全帽、安全眼鏡)，即使進行一次簡短的參觀也不例外。亞力克斯?霍普金斯是一個經過專門培訓的林務員，領導著公司每年24億美元產值的木材組。他驕傲地說，他在一個鋸木廠，不小心靠近了削片機，這樣很容易連人帶絲綢領帶一起被攪爛，那里的計時工便不客氣地讓他離開?；羝战鹚刮⑿χf：“一般而言，這些人是不習慣告訴西裝革履的人該做什么的?！?/p>

????5．通過各種方式加強安全意識?(幽默在此也起作用)。佐治亞-太平洋公司的所有工廠在舉辦培訓班或每周召開安全會議的時候．都反復強調“安全第一”的思想。安全意識的宣傳廣告出現在任何可以出現的地方——包括海報、不干膠貼條(經常貼在安全帽上)、扣子、T恤衫和外套上。所有這些看上去有點過分，但是大家已經學會如何愉快地去對待這件事。公司在不倫瑞克工廠的一位叫威爾遜“安傘埃爾維斯”-皮特曼的雇員經歷過公司利用各種材料召開的安全會議——從化妝成貓王埃爾維斯?普里斯利?(樣子象極了)，唱著注意安全的歌曲?(“不要踩在我的鋼腳上”)．到自編自演一個以危險為主題的游戲來檢測工人關于危險方面的知識。怪不得皮特曼成了一個很受歡迎的人物。斯肯納說：“這樣做并沒有原因，因為往往有事情很重要,但也很可能很枯燥。”

????6．獎勵優秀行為。如果你真的想改變人們的工作方法，什么也代替不了錢的作用。佐治亞-太平洋公司經常評估公司負責人和經理們．并根據他們在四個方面的表現給予獎勵。安全——過去是事故發生后才考慮，同工資是不掛鉤的——現在是四個方面之一，同生產一樣重要。

????7．利用人們與生俱有的競爭心理。佐治亞-太平洋公司內部交流部主任艾倫?尤爾曼一直在研究促使工人改變工作習慣的是什么。他在對工人做年度(不記名)調查時吃驚地發現：工人們注意安全的目的與其說是不想受傷或喪命，倒不如說是為了不讓自己的單位失望——因為全公司各個單位之間的相同部門在互相比賽誰的事故

????最少。每個工廠都記下自己連續多少小時沒出事故，并將這些數字貼住工廠門口、在其他地方也廣泛宣傳。誰都不想扯本單位的后腿，因發生事故把連續安令生產時數減為零。

????8．不要因為“人員削減”分散工人的注意力。在這個周期性很強的行業，受著紙漿和紙價變化的沖擊，住治亞-太平洋公司需要縮減管理開支。I996年，它解雇了2500個拿年薪的職員，其中包括幾十個第一線監督員。即便如此，工廠的安全狀況仍繼續改進。因為到那時為止．經過六年多反復強調，工人們已經習慣了新的工作方式——即使沒有老板在旁邊提醒他們。

????9．讓全公司都知道成功的例子。在此，科技的發展幫子大忙：公司的安全電視網絡通過衛星向其在全美國的大約350個工，一個工廠播放回答問題的實況。公司也為工廠召開安全會議制作和發放紀錄片。這都是由佐治亞-太平洋公司的雇員自已攝制的。他們愿意有機會當導演、制片人和明星。這成功的故事經常講述化險為夷的事例，例如，在華盛頓州貝靈漢的一個2800磅的鏟車差點壓死一個人——并討論如何避免事故的苗頭。你是說你沒有電視網絡嗎?那不要緊，這化險為夷的故事也被印在卡片上通過傳真機，發送到公司各地并張貼到工廠門口的海報欄上。

????10．決不放松。“我們知道，我們決不能停止強調安全意識。一旦我們這樣做，安全記錄就會迅速下降。”霍普金斯這么說．科萊爾也同意。他對記者說：“不要把我們說得太完美，因為我們并不是完莢的。我們的目標足杜絕事故。我們還沒有達到這一目標。我們還在努力。”我們大家不也在努力嗎?

????譯者：隋云