????作者：Thomas A. Stewart?????

????你雇了最精明的人，在研究與發展和客戶服務上花費不菲，但還是因為不斷失誤而錯失良機。現在該是來看一看你如何管理知識的時候了。

????現在，知識在我們的業務中占的份量超過以往任何時候，要想在這樣的經濟環境中競爭，就必須學會投資于知識和管理知識，對這種觀點沒有什么人會提出異議。但是人們要問，怎樣向公司首席執行官和首席財務官說明管理知識資本的必要呢？從什么地方開始呢？

????這兩個問題緊密聯系在一起，因為，要讓他們對加強管理的做法予以支持，最好的辦法就是從能早早取得成果的地方開始。記住：在管理方面取得成功的一個被遺忘的關鍵就是不要停在某一個地方；過早放棄努力會使你采取像蜂鳥那樣的管理方式，老是從一個新點子轉向另一個新點子，半途而廢。

????但是你總得從一個地方開始。下面是考慮從什么地方開始的一個辦法：列出九個“知識問題”——公司管理知識不當的問題——的癥狀。這個單子是戴維?史密斯開的。他負責利華公司的知識開發。這家公司是生產冰淇淋、肥皂和洗衣粉、冷凍食品和個人用品的大公司(1996年銷售額為520億美元)。史密斯在荷蘭工作，是一位精明的英國人，曾從事過信息技術和商業工作。九個月以前，他受命“幫助利華公司比較明智地行動”——就是說比較快地學習并利用所學的知識。你聽到過類似的對話：“解決我們問題的辦法不是更加賣力地工作。我們必須學會更加精明地工作。”你可以重新考慮你的談話。正如史密斯所說，這番話“顯然是對的，但是毫無新意。”另外，如果你的上司對你說：“查利，工作精明一點，”你下星期一到底該怎么干？

????就像萊姆關節炎一樣，知識問題的癥狀有時酷似其他或輕或重的問題。但是史密斯說，下面每一個癥狀都表明你沒有管好知識：人們不去發現、推進、更新、分享或使用知識。

????單子是史密斯開的，我只是作了些評論。

????重犯過去的錯誤。拉爾夫?納德曾經對我說：“你最好的老師是你過去的錯誤。”當然，他的職業就是張揚存在知識管理問題的公司。這個問題會蔓延。處理過失案件的律師穿意大利名牌Gucci鞋不是因為公司犯錯誤，而是因為公司重犯過去的錯誤。它就像冰山那樣：因為每個上百萬美元的案件必定有數千萬美元因為重犯過去愚蠢但并不是侵權的錯誤而喪失或者浪費。

????為什么會出現這種情況呢？我猜想害怕是首要原因：怕丟面子，怕受到責備或者出現更糟糕的情況。許多人和公司忙著掩蓋他們愚蠢的錯誤(向公司老板、股票分析家、消費者和競爭者隱瞞)，在隱瞞的同時丟掉了學習的機會。

????當然，你不想為了從錯誤中學習而鼓勵犯錯誤，但是避免重犯同一種錯誤的最好的辦法是像研究成功一樣認真研究失敗。醫學史表明，你既可以從治療中學習，也可以從解剖尸體中學習。

????重復工作。“重新發明車輪”是必然的評語，多數公司在上面花費大量時間，以致使人們以為他們是施溫公司的供應商。一個典型的例子是，你在發貨前對貨物進行檢查，你的客戶在收到后再次檢查。更糟的是在公司內重復同樣的事。根子通常是知識問題：客戶與供應商不知道對方的期望，或者因為沒有共同確認的加工過程或結果。

????人們不能重復成功與能夠重復失敗的原因是一樣的：不敢或者不好意思問。有時問題出在系統和組織結構上：他們不知道到哪里找，或者要花很多時間找，或者沒有地方存儲公司的資料。有時問題出在人們可能稱之為的過分發達的工程師頭腦中：我知道埃迪已經做了，但是我可以做得更好。

????與客戶關系不好。你沒有賣劣質產品，為什么客戶還生氣呢？大概是下面三個原因中的一個，它們都是知識問題。第一是銷售環節上的交流：他不知道你賣

????什么或者你不知道他買什么。第二是服務：如果我碰到問題而對方搪塞，那很可能是因為公司接免費電話的人只是總機接線員，不知道應該怎樣處理問題。

????第三個原因比較復雜，也比較有意思。知識方面的工作往往是客戶工作或者是至少是客戶化的工作。這就改變了交易的性質。推銷房管服務與推銷拖把不一樣。推銷員往往急于聽到“要”，這樣就可以填寫訂單了。(對他們的獎賞辦法往往激勵這種做法)。結果：你講的是銷售，而不是做交易。

????好點子不在部門、單位或國家之間交流。最普遍的知識問題是：我們怎樣讓人們公開自己的點子而不是藏起來？怎樣讓人們接受而不是拒絕好點子？沒有簡單的答案。惠普公司的首席執行官劉易斯?普拉特說：“知識交流問題需要十種而不是一種辦法來解決。”下面是一套初步的辦法：

????樹立榜樣：杰出的領導誨人不倦；名師出高徒。一次在采訪聯信公司的首席執行官拉里?博西迪時，我承認不知道什么是周轉資本。博西迪容光煥發，拿出一張紙，圍著桌子踱步，告訴我其中的意思。由于他樂于教人，這次采訪成了一次思想的交流。

????引起注意：讓全公司的人使用Lotus?Notes數據庫軟件的最快的辦法是，讓一位領導人在全體員工大會上說：“我想聽一聽大家對凱剛才介紹的德國情況有什么想法。比爾，從你開始。你認為我們應該怎么辦？”

????給予刺激：制造特殊化工產品的巴克曼實驗所的首席執行官羅伯特?巴克曼說：“你能給予的最大獎賞是工資和提升。”巴克曼確保并且公開宣布，他在很大程度上根據人們如何交流和借用點子來決定工資和提升。

????確定基準：確保菲尼克斯知道它的壞帳是戴頓的兩倍——如果他們縮小差距，雙方都將受到獎勵。

????增添情趣：在你結束一次會議后，首先寫什么？是支出帳單，還是旅行報告？哪一個創造性的思想較多？哪一個人們會比較注意看？孟山都公司的一個組織把交流知識變為有意思的事，給外出的人新穎漂亮的柯達數字相機，他們回來后就在下次員工大會上展示他們拍攝的?照片。

????在價格上競爭。沒有一家公司希望自己處于農產品貿易的那種局面。區別在什么地方？通用電氣公司照明部——是燈泡，確確實實——的一位經理一本正經地對我說：“降價對通用電氣公司沒有重要價值。”一些計算機公司——是計算機，確確實實——不得不降價。為什么會有這樣的差別呢？

????答案幾乎始終是知識問題，或者說缺乏知識。不管你賣什么，如果你和你的客戶一起駕馭練習曲線，你就可以擺脫價格游戲。你知道的客戶的任何情況——從他是不是喜歡貨架擺放的方式到他有什么具體的打算——都是使競爭者更難打入的機會。結果是利潤率提高。

????不能與市場領先者競爭。有時大公司取勝是因為他們有你沒有的東西，如優惠貸款利率或者在超級杯賽上做廣告的預算。但是不要一開始就把自己的問題歸于規模小，先想一想這個問題：他門知道的什么東西是你不知道的？豐田、沃爾?馬特和西南航空公司就是三個小規模公司智勝大公司的例子。

????依賴關鍵性的人物。還記得艾倫?謝曼的一首老歌嗎？

????啊．推銷員來來往往

????我知道我最好的推銷員走了

????如果他不回到我身邊

????我只得關閉工廠了……

????最危險的莫過于依賴少數幾位關鍵人物了。通常這表明合作太少或者沒有設法鼓勵明星員工公開他們成功的秘訣。

????但是，注意：問題可能不在于你的明星。有時候人們要做了不起的事業是因為其他人不愿去做。惠普公司的劉易斯?普拉特說：“如果作出決定的層次太高，那就存在知識問題。’’要是一些不該由他處理的問題送到他的桌上，他就認為這表明人們缺乏自己考慮問題的知識。

????遲遲不推出新產品或者進人新市場。對市場反應遲鈍顯然是知識問題，但是根源比較復雜，就像疼痛一樣，其根源可能離癥狀很遠。它可能是實驗室工作不力，商業化進展緩慢，預算管得太死，不了解競爭者和市場情況等。

????不知道如何為服務作價。你是否把服務成本打進價格之中？推銷服務合同嗎？以小時、天數、工作情況計價嗎？讓營銷的人處理價格嗎？能明確解釋為什么干你所干的工作．或者你只是按行業慣例做的？

????在史密斯列出的所有癥狀中，我對這一點最感興趣，因為它內在的知識問題最不明顯。如果你不知道如何為服務作價或者為什么開這個價而不是那個價，那就說明你不完全明白你的客戶用你賣給他的東西干什么。有的客戶買僅僅是因為價格，然而更多的情況是，他們購買解決問題的辦法。他們不要鉆頭，只要打好的孔。史密斯說，一個粘膠劑公司知道有一種辦法可以使客戶既少用粘膠劑又加快生產線作業，從而(使客戶)獲得了額外的收益，但是營銷部門不知道如何評估這種知識并為之作價；更糟的是，按推銷的數量給推銷代表計酬。如果你知道客戶究竟為什么付錢，你對誰應該付多少錢就有比較好的了解了。

????史密斯開出的只是癥狀，不是處方，但是單子上的每一項都是知識問題，在業務上可能造成的實際后果的問題，即使是心存疑慮的老板也希望解決。這是?一個開端。

????譯者：任美芬?