超越股東價值

????問：您在書中提到，那些長盛不衰的卓越公司不僅僅是為了給股東帶來回報。他們還有更高的目標(biāo)。有沒有公司一開始并沒有這么高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但漸漸轉(zhuǎn)變，去追求更高的目標(biāo)？

????答：首先我想澄清一點：并不是說那些公司都一直懷有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，只是說他們的目的不僅限于賺錢。

????就像威廉·麥克奈特（William McKnight）建立3M公司時一樣，他的初衷就是通過創(chuàng)新來解決問題。如果你問他這會對世界產(chǎn)生什么影響，他會說“我也不知道。我所知道的就是，如果不創(chuàng)新我們可以賺這么多錢，而在創(chuàng)新之下，我們可以賺那么多錢。我們只是認(rèn)為后者更酷，因為創(chuàng)新就是我們的宗旨。”

????再比如，索尼公司它于1945年在東京一棟被炸壞的大樓里起步。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的時候，日本百廢待興、飽受恥辱。他們的目的就是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全球市場上質(zhì)量低劣的形象，進而提升日本的國家文化和地位。當(dāng)然，他們起初做的電飯煲等產(chǎn)品失敗了，但他們有著更高遠(yuǎn)的目標(biāo)，這與整個民族休戚相關(guān)。

????再來看看雅芳（Avon）。 鐘彬嫻（Andrea Jung）曾談過雅芳的意義所在。對她來說，雅芳不僅僅是做化妝品，而是為全球女性創(chuàng)造難以企及的創(chuàng)業(yè)機會，讓她們能夠自立自強。

????我認(rèn)為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也不只是為了追求股東財富最大化。

????我最喜歡舉的一個例子就是紐克鋼鐵（Nucor）。他們的目的不是通過鋼鐵使世界變得更美好。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）內(nèi)心深處對等級制度的深惡痛絕，痛恨以不同的態(tài)度對待管理層和工人階層，仿佛管理層就高人一等。

????他認(rèn)為這樣的做法是錯誤的。他討厭這樣。他認(rèn)為這是在貶低他人。

????所以，當(dāng)他開始在紐克組建自己的“制球部門”時，就建立了以平等為核心的部門文化，樹立了“風(fēng)雨同舟”的精神。如果某一年業(yè)績不好，經(jīng)理人受到的損失會比工人更多。他想做的就是盡最大努力消除等級差異。

????剛開始，這種文化僅限于艾弗森所在的部門，并沒有在全公司推廣。當(dāng)時公司產(chǎn)品眾多，正走向破產(chǎn)邊緣。

????所以，董事會力圖尋找表現(xiàn)出色的經(jīng)理人，他們發(fā)現(xiàn)艾弗森的部門非常成功，便決定“肯，你就是下一任的CEO”。

????然后，他將平等的精神推廣到全公司。當(dāng)時是1965年，35年以來，公司沒有一年是不贏利的，這在鋼鐵行業(yè)是個了不起的記錄。紐克從災(zāi)難邊緣崛起，成了美國最盈利的鋼鐵企業(yè)。

????這種平等精神并不是1920年公司創(chuàng)立之初就有的，而是艾弗森1965年成為CEO后才提出來的，但自那以后，公司一直秉承這種精神。

????這從另一個角度說明，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目標(biāo)就是追求利潤和現(xiàn)金流的話，那么這樣的公司只能流于平庸，可能頂多算是優(yōu)秀。

????以戴維·帕卡德為例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任務(wù)就是做出技術(shù)貢獻，讓產(chǎn)品運轉(zhuǎn)得更好。如果不能對技術(shù)有所貢獻，惠普公司就不應(yīng)該去做。就這么簡單。

????但他也曾說過，惠普的業(yè)務(wù)必須有足夠的利潤和大量現(xiàn)金流，因為他們不想負(fù)債。惠普要靠現(xiàn)金流來提供資金，因為他不希望公司看債權(quán)人的臉色。

????那么，到底哪個才是戴維·帕卡德呢？兩者都是。如果只是談遠(yuǎn)大的目標(biāo)，沒有實際的業(yè)績，就不可能成就一個的卓越企業(yè)。只有將兩者結(jié)合在一起，企業(yè)才能長盛不衰。

????正如彼得·德魯克所說，“好的意圖并不能成為無能的理由。”

卓越的領(lǐng)袖直面殘酷現(xiàn)實

????問：你寫了很多文章，強調(diào)CEO和董事會直面殘酷現(xiàn)實這一點非常重要。這在任何文化中都是一個挑戰(zhàn)，尤其是在中國，因為中國人傾向于向高層隱瞞壞消息。CEO們怎么做才能確保可以直接了解殘酷的現(xiàn)實呢？

????答：這一點如何強調(diào)都不為過。在《再造卓越》一書中，我們發(fā)現(xiàn)一個可怕的事實，那就是企業(yè)可能已經(jīng)在衰敗了，但外面看起來還很健康，完全沒有意識到殘酷的現(xiàn)實。

????所以，領(lǐng)導(dǎo)者怎么做才能了解殘酷的現(xiàn)實呢？

????首先，允許人說話和聽到真話之間有很大區(qū)別。卓越的領(lǐng)袖往往指出問題，而不是僅僅陳述事實。

????這是非常實用的方法，任何領(lǐng)導(dǎo)者都可以使用，也就是問問自己：我提出的問題和陳述的事實的比例是多少？

????其次，在提出問題的時候，不要問他人的觀點，而要問經(jīng)驗事實，要問“實證證據(jù)是什么？”

卓越公司如何倒下

????問：在《再造卓越》中，您概括了曾經(jīng)輝煌的公司衰落的五個階段。您認(rèn)為這在不同地域、不同文化中都適用嗎？

????答：我一直對企業(yè)如何自取滅亡很感興趣，因為在研究中，我們看到一些公司曾經(jīng)輝煌一時，最后還是衰敗了。這是非常可怕的，因為如果這些卓越的公司也會衰敗，就意味著任何人都是脆弱的，無論你曾經(jīng)多么成功。甚至過去越是成功，你就越該擔(dān)心。

????當(dāng)我們觀察這些企業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的衰敗有五個階段。與人患癌癥很類似，很多人有家人或朋友罹患癌癥的經(jīng)歷，癌癥的發(fā)展就有好幾個階段。可能外表看上去很健康，但實際已經(jīng)患病。事實上，我們研究的案例表明這同樣適用于公司：有的公司看上去不會垮，但直到病情發(fā)展到第四階段，人們才知道這個公司有麻煩了。前三個階段，他們外表看上去一直很健康。

????然而，不同的是人罹患癌癥不完全是自己造成的，而公司通常都是毀在自己手上，至少我們的分析得出了這樣的結(jié)論。

????在資本主義體系或瞬息萬變的市場中，沒有什么定律表明成功之后必然會走下坡路。但是，人們在成功之后若變得非常高傲自大，那問題就來了。

????所以，衰敗的第一階段是傲慢。我一直很喜歡古典學(xué)教授J·盧夫斯·菲爾斯（J. Rufus Fears）給“傲慢”下的定義：“會對無辜者造成傷害的蠻橫的自大態(tài)度”。這個定義來源于古希臘。我們可以看出驕兵必敗這個道理在幾千年前就相當(dāng)普及了。

????對公司而言，處于傲慢階段的表現(xiàn)之一就是無所畏懼，不再擔(dān)心失敗也許近在眼前。當(dāng)你認(rèn)為成功理所應(yīng)當(dāng)，成功全部歸功于你，自己真有那么了不起，對著鏡子說“我們之所以成功，是因為我們是最棒的”，那你就有麻煩了。

????事實上，當(dāng)你認(rèn)為自己偉大的時候，就已經(jīng)不再偉大了。所以，第一步就是要在順境中保持謹(jǐn)慎，意識到你也許只是運氣好，自己并沒有那么棒，只是碰巧走運……一直保持著如履薄冰的心態(tài)。

????還有兩種行為也是第一階段的典型表現(xiàn)。一是對于你所做的事情和做事方式越來越自滿，而不去弄清楚你為什么要做這件事，以便必要時隨機應(yīng)變。換言之，應(yīng)當(dāng)弄清楚你做事的目的和成功的原因。

????第二點涉及企業(yè)家對機會的偏好和開拓的欲望。他們常會忘記，下一個偉大的業(yè)務(wù)很可能是自己已經(jīng)成功的業(yè)務(wù)。一旦他們?nèi)〉昧顺晒Γ麄兙拖胍_始新的冒險，探索新事物，而不再去管之前的業(yè)務(wù)，這就是自滿的突出表現(xiàn)。

????而最重要的是要繼續(xù)關(guān)注最初為你帶來成功的“飛輪”（參見《從優(yōu)秀到卓越》一書中的飛輪效應(yīng)——譯注）。

????第二階段就是“毫無章法、盲目擴張”。我可以想象，在中國，經(jīng)濟飛速發(fā)展，機會俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就會驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)機遇和增長可能令其亂了章法的時候，這些公司很善于拒絕機遇、拒絕增長的誘惑。讓我來從三個方面解釋一下。

????首先是我所說的帕卡德定律（Packard's Law），我認(rèn)為它道出了管理的精髓。戴維·帕卡德是惠普公司的創(chuàng)始人之一，他曾說過一句有趣的話：一個卓越的公司更可能由于機遇過多、消化不良而倒閉，而不是由于機會匱乏。

????我想，也許現(xiàn)在就有很多中國公司由于機會過多而面臨消化不良。

????帕卡德定律指出，如果企業(yè)的利潤、規(guī)模、復(fù)雜性和新項目增長過快，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位沒有合適的人才來實現(xiàn)這種增長，就會失敗。

????所以，增長的制約因素并非外界機會，而在于關(guān)鍵崗位能否找到足夠多的合適人選。如果增長已經(jīng)大大超過了現(xiàn)有人才的能力范圍，就要自律地對增長說“不”。

????第二，盲目擴張的一個常見跡象就是官僚作風(fēng)的滋長。合適人選不需要太多規(guī)章約束，但如果關(guān)鍵崗位上合適的人越來越少，那公司就不得不開始訂立各種規(guī)矩。合適的人選就會不滿這種官僚風(fēng)氣，因為這不是他們所追求的。

????第三點與“刺猬理念”相關(guān)，也就是“三環(huán)理論”。缺乏自律的領(lǐng)導(dǎo)會說“我們要大膽嘗試未經(jīng)檢驗的偉大想法”，比如巨額收購或大膽涉足新領(lǐng)域，但這完全經(jīng)不起“三環(huán)理論”的檢驗。要么公司對此毫無熱情，要么無法做到世界最好，或是有悖于核心經(jīng)濟引擎。只要有一條不符，那么你就是在盲目追求增長。

????關(guān)鍵要在公司規(guī)模、復(fù)雜性、利潤和機會增長的同時加強自我約束。