我們經(jīng)常在商界看到兩種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)者。一種是光芒萬丈、無所不能的“超人”CEO，另一種則是低調(diào)務(wù)實、愿意承認(rèn)自身局限的另類。

失敗CEO的共同畫像——自以為是

麥肯錫公司高級合伙人、CEO實踐部門聯(lián)合負責(zé)人、頂級“CEO顧問”庫爾特·斯特羅文克 (Kurt Strovink) 等在他們的新書《全能CEO：領(lǐng)導(dǎo)者的四季修煉法則》中明確指出，全球200位頂尖企業(yè)CEO擁有一些獨特的習(xí)慣：勇于挑戰(zhàn)自滿、倡導(dǎo)極致坦誠，并保持謙遜、持續(xù)學(xué)習(xí)。這與傳統(tǒng)觀念中“強勢領(lǐng)導(dǎo)者”的形象大相徑庭。

回顧商業(yè)史，我們不難發(fā)現(xiàn)，許多最大失敗的CEO往往擁有相似的特點：自以為是、驕傲自滿、歌功頌德、鏟除異己。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己無所不知，且組織的成功完全歸功于自己時，他就已經(jīng)切斷了獲取真實信息和批判性反饋的渠道。

這種“自命不凡”的文化通常表現(xiàn)為以下幾點：

信息過濾：員工和下屬為了迎合CEO，只報告好消息，隱藏壞消息。決策建立在不完整、甚至被美化過的信息之上。

封閉的圈子：CEO傾向于圍繞一群唯命是從的“歌功頌德者”，任何持不同意見的人都會被視為威脅，并被邊緣化或鏟除。

僵化的戰(zhàn)略：驕傲自滿導(dǎo)致對市場變化和競爭對手的動態(tài)視而不見，固守過去的成功模式，最終在快速變化的環(huán)境中被淘汰。

反面案例：西爾斯（Sears）的衰落

西爾斯前CEO埃迪·蘭伯特（Eddie Lampert）就是一個典型的“自以為是”的案例。他擁有耶魯大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)學(xué)位，對沖基金的背景讓他過度自信地認(rèn)為可以通過“頂層設(shè)計”以及激進的成本削減和財務(wù)工程來拯救這家零售巨頭。然而，他忽視了零售業(yè)核心的客戶體驗、門店投資和電商轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵問題。蘭伯特在內(nèi)部會議上對業(yè)務(wù)部門采取“零和博弈”的態(tài)度，打擊了部門間的協(xié)作和坦誠溝通。這種自上而下、脫離實際的領(lǐng)導(dǎo)方式最終導(dǎo)致這家百年老店走向破產(chǎn)。

頂尖CEO的謙遜并非軟弱，而是一種戰(zhàn)略智慧。他們明白，企業(yè)的成功是一個復(fù)雜系統(tǒng)協(xié)作的結(jié)果，而非個人英雄主義的產(chǎn)物。挑戰(zhàn)自滿意味著持續(xù)質(zhì)疑現(xiàn)狀，不斷尋找改進的機會，這正是推動組織前進的關(guān)鍵動力。

CEO的凡人智慧——不包括“偉、光、正”光環(huán)

成功的領(lǐng)導(dǎo)者詞匯里從來沒有“偉、光、正”的標(biāo)簽。他們首先承認(rèn)自己并非超人，而是學(xué)習(xí)速度更快、適應(yīng)能力更強的人。

我們正處于一個VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）時代，任何個人都不可能掌握所有必要的知識。頂尖領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢不在于全知全能，而在于他們能夠建立一個高效的體系和制度化的方法來彌補個人的局限性。

正面案例之一：微軟的文化轉(zhuǎn)型

當(dāng)薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接任微軟CEO時，公司文化充斥著“無所不知”（Know-it-all）的心態(tài)。納德拉啟動了徹底的文化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向“學(xué)會一切”（Learn-it-all）的心態(tài)。他公開承認(rèn)自己的錯誤和局限性，鼓勵員工提出質(zhì)疑和新的想法。他創(chuàng)建了一個鼓勵實驗、容忍失敗、并從錯誤中學(xué)習(xí)的環(huán)境。這種“凡人智慧”的轉(zhuǎn)變讓微軟重新煥發(fā)活力，推動了其在云計算領(lǐng)域的巨大成功，市值也屢創(chuàng)新高。納德拉將一個曾被視為臃腫、內(nèi)斗嚴(yán)重、創(chuàng)新停滯的科技巨頭，重新塑造為全球最具活力的企業(yè)之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟市值曾飆升至3.7萬億美元（其上任之初微軟的市值僅為2561億美元），

這些制度化的方法包括：

系統(tǒng)化的反饋機制：建立鼓勵批判性思維和坦誠溝通的流程，確保問題能夠浮出水面。

抑制過度行為的機制：通過外部董事會、獨立的審計和審查流程來制衡CEO的個人決策，防止因個人偏見或過度自信導(dǎo)致的重大失誤。

充分利用集體智慧：認(rèn)識到團隊的力量，將決策權(quán)下放給最了解情況的專家和一線員工。

正面案例之二：英偉達黃仁勛的“T5T”

在多數(shù)企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃往往被視為高層的專屬領(lǐng)域，所謂的“高層設(shè)計”，但黃仁勛徹底顛覆了這一傳統(tǒng)。他強調(diào)：“戰(zhàn)略不是我說了算，而是員工的行動決定了方向。”

為此，他建立了“T5T”郵件制度(Top-5 Things，最重要的五件事），即每位員工定期向團隊和管理層匯報“最重要的五件事”。通過這些簡短的郵件，他能夠直接掌握企業(yè)的“脈動”，獲取來自一線的真實信息。

每天早上黃仁勛都會瀏覽一遍收件箱，看看當(dāng)天需要閱讀的最重要的100封電子郵件。周日晚上，他會閱讀更多郵件。幾十年來，Nvidia員工一直保持著發(fā)送“T5T”郵件的習(xí)慣，其中包括他們正在做什么，想什么，在各自的領(lǐng)域注意到了什么。T5T郵件制度在幫助黃仁勛把握公司動態(tài)、實現(xiàn)層級結(jié)構(gòu)扁平化方面功不可沒。

黃仁勛將英偉達締造成全球領(lǐng)先的人工智能（AI）計算公司：市值突破5萬億美元（截至2025年10月）；AI芯片市場占有率高達70%-95%；股價在過去十年增長超25000%，等。

精于此道的其他企業(yè)精英

譬如，在《財富》世界500強企業(yè)中，馬斯克、桑達爾?皮查伊（Sundar Pichai）、喬布斯、巴菲特、杰米·戴蒙、蒂姆·庫克（Tim Cook）、王傳福等也精于此道，并各具特色。值得一提的是，這些人的身邊，絕對沒有“形式主義、官僚主義”標(biāo)簽人士的生存空間和立足之地，而庸才、蠢材、水貨及“制造皇帝新衣的人”等寄生冗員與“明察秋毫、見微知著”的企業(yè)精英格格不入、水火不容。

坦誠的組織文化的標(biāo)簽：從“贊歌”到“問題”

頂尖組織倡導(dǎo)問題導(dǎo)向，而不是“贊歌”導(dǎo)向，大力提倡“妄議”。摩根大通（JPMorgan Chase）CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）告訴他的團隊：“不要只展現(xiàn)最好的一面，要把最糟的一面也擺出來——把問題放到臺面上。”

這并非鼓勵消極或不良行為，而是倡導(dǎo)組織內(nèi)部的極致坦誠和心理安全感。在許多傳統(tǒng)企業(yè)文化中，員工害怕帶來壞消息，擔(dān)心被指責(zé)或懲罰。這種文化導(dǎo)致問題被掩蓋，直到積重難返。

我認(rèn)為：公司了最容易做的一件事就是“拍馬屁、唱贊歌”，而最難做的一件事就是“直言不諱、實事求是、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”。

正面案例：皮克斯（Pixar）的“智囊團”文化

皮克斯動畫工作室的聯(lián)合創(chuàng)始人埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）深諳此道。他們建立了一種名為“智囊團”（Braintrust）的制度，在電影制作的不同階段，團隊會聚集在一起，進行極其坦誠和直接的反饋。在這個機制中，人們關(guān)注的是作品本身的問題，而不是攻擊提出問題的人。卡特穆爾認(rèn)為，皮克斯的成功部分歸功于這種“毫無保留地講真話”的文化。他們甚至在新員工培訓(xùn)時，不是講述成功故事，而是分享過去犯過的錯誤和不成功的想法，讓員工明白犯錯和質(zhì)疑是受歡迎的。

創(chuàng)造卓越很少發(fā)生在安靜的房間里——它在反饋如流水般流動、等級制度不阻礙創(chuàng)意的環(huán)境中蓬勃發(fā)展。正是這種成功的秘訣，卡特穆爾與傳奇的“腦力信托”一起完善了，把最初作為實驗的項目發(fā)展成創(chuàng)新文化的核心，帶來了24座奧斯卡獎和超過140億美元的票房收入。

問題導(dǎo)向的文化具有以下優(yōu)勢：

及早預(yù)警與止損：當(dāng)員工愿意在事情進展不順時分享信息，組織就能更快地發(fā)現(xiàn)問題并采取糾正措施。杰米·戴蒙本人在2012年“倫敦鯨”交易損失事件后，曾公開承認(rèn)自己“大錯特錯”，這為公司設(shè)定了坦誠負責(zé)的基調(diào)。

促進持續(xù)改進：只有正視問題，才能解決問題。坦誠的文化為創(chuàng)新和優(yōu)化提供了土壤。

建立信任與責(zé)任感：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽并解決棘手問題時，員工會感到被重視，從而增強對組織的信任和責(zé)任感。

謙遜是新的競爭優(yōu)勢

在當(dāng)今復(fù)雜多變的環(huán)境中，傳統(tǒng)的“英雄主義”領(lǐng)導(dǎo)模式已經(jīng)過時。真正的競爭優(yōu)勢來自于謙遜、坦誠和適應(yīng)性強的組織文化。

自命不凡、沉迷“光明論”的CEO正在帶領(lǐng)他們的組織走向失敗的邊緣。相反，那些承認(rèn)自身局限、鼓勵內(nèi)部“妄議”、并建立制度化流程來確保問題被正視的領(lǐng)導(dǎo)者，才能構(gòu)建出更具彈性、更可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。

這意味著我們需要重新審視我們的領(lǐng)導(dǎo)力模型。領(lǐng)導(dǎo)力不再是關(guān)于個人魅力的展示，而是關(guān)于建立一個能夠超越個體局限的、持續(xù)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)。在透明度和速度至關(guān)重要的時代，謙遜與坦誠不再是可選項，而是生存的必需品。

諾貝爾文學(xué)獎得主、哲學(xué)家泰戈爾說過：“當(dāng)我們是大為謙卑的時候，便是我們最近于偉大的時候”。另一種說法源自《尚書》：“謙受益，滿招損”，其現(xiàn)代含義是：“虛心使人進步，驕傲使人落后”。（財富中文網(wǎng)）

作者王衍行為財富中文網(wǎng)專欄作家，中國人民大學(xué)重陽金融研究院高級研究員、中國銀行業(yè)協(xié)會前副秘書長、財政部內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會咨詢專家

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編輯：杜曉蕾