星巴克中國業務的控股權出售塵埃落定。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布將其中國零售業務最多60%的股權出售給私募股權公司博裕資本（Boyu Capital），交易估值約為40億美元。協議顯示，雙方將通過一家合資企業運營其在華近8000家門店，星巴克保留品牌及知識產權，并向該新實體授予使用許可。

星巴克表示，其中國零售業務整體估值預計超過130億美元，這一估值包括交易所得、剩余40%股權及未來十年授權費的預期價值。

星巴克董事長兼CEO倪睿安（Brian Niccol）指出：“這種合作模式能讓我們將星巴克品牌的優勢、咖啡專業能力、第三空間理念，與博裕對中國市場的深刻理解及本土運營經驗相結合?！?

從“增速引擎”到“結構瓶頸”

星巴克在中國創業期以“第三空間”定位（即家與辦公室之外的去處）迅速擴張，曾被視作其全球增長的關鍵引擎。但近兩年，這一邏輯的裂痕開始顯現。2024財年，星巴克中國同店銷售額同比下降8%，客單價也環比下滑。

瑞幸咖啡、霸王茶姬、喜茶等眾多本土連鎖品牌迅速擴張，推出椰乳拿鐵、芝士奶蓋珍珠奶茶、茉莉冰沙等創新產品，且常伴有大幅促銷活動。本土競品以更低價、更便捷、數字化運營切入，剝蝕了星巴克的“高端+體驗”護城河。

中國消費者尤其年輕一代，對品牌身份感與國際符號的敏感度下降，對“性價比”“便捷”“本土風味”訴求上升。相對于諸多快速擴張、占領消費者心智的競爭對手，星巴克的高端身份標簽正在褪色。

成本、租金、人工、原材料等方面的上漲，使得直營擴張模式的收益曲線愈發陡峭。而中國咖啡市場已經從“高速增長期”轉向“增量放緩、結構調整期”。

因此，出售股權是對其在華戰略角色的一次深刻反思——不是徹底撤退，而是釋放“結構性瓶頸”以謀取下一階段的成長。

為何選擇“出售股權”，而非簡單退出？

“向本土品牌學習、適應中國新生代消費”是星巴克在中國市場的必修課。在本次交易中，星巴克出售其在華零售業務至多60%的股權，但保留品牌與知識產權，同時通過合資方式參與中國市場。出售股權是一種從“全資直營”向“輕資產+本地深耕”轉變的戰略轉型。

直營模式意味著大規模自建、自營門店、自主運營的重資產投入。當前中國市場增速放緩、成本提升，通過出售股權、接受本土合伙人資金與運營能力，可以幫助星巴克降低資本沉淀、提高資金效率。

博裕資本作為專注于亞太地區尤其是中國市場的私募機構，在本土運營、渠道網絡、資本運作方面具備深厚經驗。借力本土化伙伴的合作形式允許星巴克將品牌、技術、文化輸出，與本土股權伙伴共同承擔風險與運營，從而更敏捷地適應中國市場的多變格局，提升增長質量。

過去，中國是星巴克全球增長第二極，但隨著競爭加劇、成本上升，其邊際收益正在遞減。借由此次交易，星巴克的戰略焦點從“中國增長”調整為“全球+中國協同”：出售股權釋放出管理精力與資本，星巴克可更靈活地將資源向印度、東南亞、非洲等尚處于增長初期的市場傾斜，同時在中國以合資方式穩固陣地。

在當前跨國品牌本土化風險提升的背景下，合資而非完全控股可降低獨資企業面臨的監管、市場與文化適配風險。星巴克通過保留少數股權+品牌授權機制，可以減小運營直接風險，增強靈活性，繼續享受中國市場的品牌效益。

創新的起點而非簡單的結束

值得強調的是，這次股權出售并不是“撤退”而是“重構”，標志著星巴克在中國角色的創新轉型，由“市場主導者”變為“品牌平臺提供者”。星巴克將由完全掌握運營轉向提供品牌、技術、經驗的“平臺方”，而主要運營由合資方承擔。這使其從過去的“零售經營商”轉型為“品牌+許可+合資”模式。

模式上，星巴克中國由“重資產擴張”轉為“輕資產+合作擴張”：不再單純靠自建門店規模擴張，而是通過合資方式借力本土資本與運營能力，加速擴大覆蓋而降低資本投入、運營風險。

據星巴克披露，新成立的合資企業雙方將致力于未來將星巴克在中國的門店規模逐步拓展至20000家。但未來星巴克在中國市場的增長邏輯將逐步向“效率增長與協同增長”傾斜，聚焦利潤率、運營效率、產品與服務創新，而非單純店數增長的規?；瘮U張。合資結構亦能促使更快本地化創新、更貼近中國消費場景。

星巴克已不再滿足于“咖啡銷售”本身，而在數字化支付、會員儲值、生態運營方面具備“銀行”屬性。在中國合資模式下，星巴克可更快速地與本地數字生態、配送服務、即飲飲料渠道協同，從而發揮其“平臺”而不僅僅作為“門店”角色的優勢。

未來三大看點值得關注

此次星巴克出售中國業務股權的交易蘊含三個值得重點觀察的方向。

星巴克此舉或將成為跨國品牌在中國的新范式：全資模式逐漸被“合資+品牌許可”模式所替代。若星巴克成功，合資模式將為諸多其他外資品牌提供參考價值。對于中國市場而言，這意味著更多“本土資本+國際品牌”共創結構的興起。

在中國本土品牌價格戰愈演愈烈、消費者對品牌身份感弱化的情境下，星巴克是否仍能靠“高端體驗”在合資結構中維持溢價及品牌定位，是關鍵挑戰。合資后，如何平衡品牌溢價與本土消費者對定價的敏感性，將成為檢驗其未來增長的重要指標。

通過釋放在中國市場較為沉重的自主經營負擔，星巴克可更果斷地將資本與管理聚焦于印度、東南亞、拉丁美洲等增長潛力市場。與此同時，其在中國市場的新模式若成功，也可形成“從中國再出發”的國際經驗復制，對全球戰略具有示范意義。

適應本土市場競爭的主動重構

星巴克出售中國零售業務至多60%股權，更像是一場主動“降桿”、“輕裝上陣”的動作：星巴克承認傳統模式在中國已難以為繼，但并未放棄中國市場，而是選擇以更靈活、更高效、更合作的方式重返賽道。這次交易既回應了星巴克中國增長放緩、本土競爭加劇、成本上升、消費者結構變化等現實問題，也體現了公司對未來全球布局與資源重整的深刻思考。

未來，星巴克在中國新結構下是否能夠“續寫傳奇”、能否在全球品牌競爭中“重獲新生”仍有待觀察，但在一家咖啡巨頭的戰略進化下，或許，人們應將目光從“星巴克退出中國”這一表象轉向“星巴克如何以新身份在中國再出發”的深層邏輯。（財富中文網）

作者王衍行為財富中文網專欄作家，中國人民大學重陽金融研究院高級研究員、中國銀行業協會前副秘書長、財政部內部控制標準委員會咨詢專家

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編輯：魏雨彤