“制定預案”這四個字，已經成了現在企業高層應對未知風險時的口頭禪。在戰時狀態下，這顯得尤為迫切，不管是水雷攻擊、網絡攻擊還是外交制裁，都有可能在一夜之間重塑供應鏈格局，推高能源價格，進而波及全球企業。

與其押注某種單一的預測，聰明的企業領導者會在戰爭來襲、疫情暴發、市場停擺之前就推演多種預案，明確企業應對每一種災難情景的策略。

最先這樣做的是殼牌公司的前身荷蘭皇家殼牌。上世紀70年代，這家能源公司制定了一系列預案，模擬石油供應鏈一旦突然中斷，公司該做何反應。制定預案的做法并非由殼牌首創，起碼可以追溯到冷戰時期。但在經濟學家、規劃師皮埃爾?瓦克的推動下，殼牌成為首家將系統化的預案制定納入核心決策流程的大型企業。

這份未雨綢繆的謹慎最終收獲了奇效。70年代初，殼牌管理層便推演過沙特局勢動蕩可能推高油價，隨后阿拉伯國家果然實施了石油禁運，導致全球油價飛漲。早有準備的殼牌提前放緩了煉油廠擴建工程，并對現有煉油廠進行了改造，使其可處理多種原油。反觀競爭對手卻在慌亂中舉棋不定。行業普遍認為，殼牌在那次石油危機中的表現遠優于其他大型石油公司。這次成功讓殼牌的預案工作成為了全球經典案例。時至今日，殼牌仍會定期發布《殼牌預案》。

目前，中東戰事仍在持續，對很多企業來說，預案制訂顯然不是唯一的緊急事務。自從2月份美以對伊朗發起軍事打擊以來，中東地區已有數千人喪生，數百萬人流離失所，關鍵航運通道受阻，全球物價全線上漲。這場戰爭帶來了深重的人道災難，而其對石油供應與價格的沖擊，更波及了全球幾乎所有行業。

“這并非一場世界大戰，但確實是一場影響全球的戰爭。”美國外交關系協會高級研究員麗貝卡?帕特森說。這場沖突所凸顯的戰略認知，將在戰爭結束后，長期影響全球企業家的決策方向。

企業的“戰時指揮中心”正走向常設化

“我接觸過的所有客戶，幾乎都設立了戰時指揮中心。”2025年4月，就在特朗普宣布對全球近180個國家加征“對等關稅”后數日，畢馬威高管瑪麗?羅爾曼在接受《財富》采訪時這樣說道。當時，“戰時指揮中心”在多數企業中還是一個全新的部門。

“他們迅速組建了一個專項團隊，成員完全放下日常工作，全身心地投入到應急處置工作中。”

這些指揮中心直到現在還沒有解散。美國供應鏈管理協會會長艾貝?埃什克納齊表示，美國關稅戰的局勢“即使不是每天都在變，起碼也是每周都在變”，而伊朗戰事持續加劇了不確定性。唯一的區別是，“戰時指揮中心”在很多企業已經不是一個比喻了，而是一個實打實的常設機構。

每一代人可能都會覺得，自己身處的時代是最混亂、最難以預測的。但數據顯示，近年來，商界所面臨的動蕩程度實屬歷史罕見。從1985年起，斯坦福大學與威斯康星大學研究員每月都會發布一個“不確定性指數”。該指數顯示，自2018年以來，美國經濟政策的不穩定性和市場焦慮達到了創紀錄的水平，且此后一直居高不下。（該指數通過衡量市場對經濟預測值的分歧、一些即將到期的聯邦稅法條款，以及主流媒體對經濟政策的報導情況等進行編制。）該指數在特朗普公布2025年關稅政策后再創新高。截至本文發表前，該指數在美伊開戰后的最新數值尚未發布。

歐亞集團總裁伊恩?布雷默指出，經濟的不確定性短期內難有明顯回落。現在聯合國安理會、世界貿易組織、G7等國際組織維系全球秩序的能力已大不如前。“我們現在進入了一個‘G0時代’，沒有任何單一國家或國家聯盟擁有足夠的政治經濟實力與意愿，去推動真正意義上的全球議程。”

身處亂局時代，企業現在必須自謀生路。埃什克納齊表示，在動蕩的全球秩序下，“企業供應鏈部門的負責人都在想方設法建立庫存緩沖，尋找替代供應商，打造供應鏈冗余”，而這些舉措往往與企業長期戰略相悖。目前看，企業的“戰時指揮中心”短期內不會關門大吉。

多預案演練：更關鍵，也更艱難

“如果你還沒進行預案測試或者壓力測試，現在就應該馬上做。”外交關系協會的帕特森建議，企業除了對成本與供應鏈進行壓力測試，還要強化對網絡攻擊的防御能力。“伊朗的網絡實力是很強的。”今年3月份，伊朗對醫療設備制造商Stryker公司發動了網絡攻擊，其目標不是索要贖金，而是直接銷毀數據。此前，伊朗的攻擊目標還涉及醫院、港口、電廠及鐵路等關鍵經濟基礎設施。

最有價值的預案推演，往往聚焦于危機事件帶來的第二層和第三層效應。帕特森表示，伊朗戰事可能帶來的最大風險是“滯脹風險”。滯脹的第二層效應會導致經濟增長放緩，高失業率與高通脹并存。在汽油價格和航運成本持續上漲的背景下，“這一趨勢將推高通脹預期，甚至直接推升實際通脹率”。第三層效應則可能包括利率與借貸成本上升、美元走強，進而導致美國更傾向于進口，而出口更困難。

即便伊朗戰事結束，其影響也將長期延續。這就是所謂的“病來如山倒，病去如抽絲”。

要牢記疫情的教訓

這并不是說伊朗戰爭會像新冠疫情那樣造成同等規模的災難，但是沒有人能預測戰爭的走向，就像疫情爆發初期，也沒有人想到它會演變成后來的樣子。

在疫情初期，所有企業的員工、股東、客戶和供應商都陷入了恐慌，并渴求連CEO也無法即刻給出的解決方案。疫情深刻影響了企業的領導模式，其影響一直延續到現在，企業領導者無論如何不應忘記疫情的教訓。

那段時期深刻改變了傳統的領導模式：運籌帷幄、堅不可摧的CEO形象已不復存在。 “他們走下了神壇，回歸凡人。”獵頭公司Spencer Stuart的吉姆?西特林說。當時有一位企業高管告訴《財富》：“我發現一家企業真正的魅力在于有多接地氣，能讓人們看到真實的你，也包括你的弱點。”

當下身處戰爭的陰霾中，CEO們再次面臨無解的追問：戰爭將持續多久？是否會升級？油價會漲到多高？

而現在正是重溫疫情教訓的最佳時機：敢于承認自己并非全知全能的領導者，反而往往能獲得更多的信任，領導也更為有效。（財富中文網）

編者語：

·面對供應鏈、地緣政治等系統性風險，優秀企業不應再依賴單一預測，殼牌公司的經典方法可供借鑒：通過系統性的“情景規劃”，在危機發生前模擬多種可能性，預先制定應對方案，將不確定性轉化為戰略優勢。

·為“長期的不確定”做好短期準備：在“G0時代”，國際規則效力下降，企業需在供應鏈冗余、庫存緩沖等方面做出看似與長期效率目標相悖的短期安排。這種務實的“自謀生路”能力，也是企業核心競爭力的體現。

·領導力的本質是“應對未知”：在動蕩環境下，坦誠面對不確定性、展現真實性與脆弱性的領導者，反而能贏得更大的信任。這是值得管理者深思的思維轉變。

本文刊發于《財富》2026年 4/5月刊，原題為《企業家應樹立戰時思維》。

財富中文網對原文有刪減和調整

譯者：樸成奎

編輯：魏雨彤