羅永浩和西貝餐飲創(chuàng)始人賈國(guó)龍的對(duì)壘掀起輿論風(fēng)暴。硬幣的另一面是，這場(chǎng)風(fēng)波引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)于“預(yù)制菜”的集中關(guān)注。如今，這個(gè)數(shù)千億規(guī)模的市場(chǎng)即將迎來(lái)更完善的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

本周，國(guó)務(wù)院食安辦組織國(guó)家衛(wèi)生健康委、市場(chǎng)監(jiān)管總局等部門(mén)起草了《食品安全國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)預(yù)制菜》《預(yù)制菜術(shù)語(yǔ)和分類》草案，相關(guān)部門(mén)將在充分吸納各方意見(jiàn)建議的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步修改完善，按程序發(fā)布。

中國(guó)餐飲業(yè)正在從粗放走向精細(xì)，這次風(fēng)波正引導(dǎo)“西貝們”摸索前路。鑒于物價(jià)低位運(yùn)行、人口老齡化加劇等相似境遇，日本餐飲業(yè)的經(jīng)驗(yàn)或許能為正在經(jīng)歷陣痛的中國(guó)企業(yè)提供指引。

據(jù)國(guó)信證券數(shù)據(jù)，1990年至2024年，在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂的過(guò)去三十余年，日本消費(fèi)者服務(wù)行業(yè)共出現(xiàn)了20只十倍股，其中有11家來(lái)自餐飲行業(yè)。一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)是大企業(yè)并購(gòu)合作，中小企業(yè)與個(gè)體戶被洗牌出局。

日本的大型餐飲企業(yè)中，泉盛集團(tuán)最具代表性。在十倍股名單中，它漲幅最高，期間股價(jià)上漲236倍，市值與銷(xiāo)售額穩(wěn)居日本餐飲業(yè)之首。中國(guó)消費(fèi)者熟悉的食其家和濱壽司都是其麾下的品牌。

它的發(fā)展思路與賈國(guó)龍過(guò)去幾年的嘗試有所重合，亦有所不同。而這些不同，導(dǎo)致了兩家企業(yè)面臨完全不同的兩種命運(yùn)。

和西貝類似，泉盛注重供應(yīng)鏈的打造，發(fā)展初期就打造中央廚房，并在上市后布局了全流程自有供應(yīng)鏈。泉盛發(fā)展子品牌的思路，也與賈國(guó)龍近十年的嘗試相似——復(fù)用現(xiàn)有品牌的主要原料。

不同的是，泉盛在日本經(jīng)濟(jì)下行環(huán)境中主打性價(jià)比快餐，成功上市實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，建立品牌矩陣，通過(guò)規(guī)模化將各個(gè)環(huán)節(jié)的成本壓縮到最低——旗下品牌用料重合度高，手握采購(gòu)議價(jià)權(quán)。在多品牌密集門(mén)店分布下，自建供應(yīng)鏈能實(shí)現(xiàn)滿載運(yùn)輸，將食材送到各門(mén)店，運(yùn)輸成本被攤薄。同時(shí)，它采用靈活用工模式，壓低人力成本。

而西貝做的是品質(zhì)正餐，尚未成功發(fā)展子品牌，門(mén)店規(guī)模和密度有限。雖然賈國(guó)龍也做了加工廠和中央廚房的部署，但供應(yīng)鏈部分環(huán)節(jié)仍采用合作模式，運(yùn)輸成本較高。為追求良好服務(wù)體驗(yàn)，西貝高薪聘用員工，成本壓縮幅度有限。西貝試圖在效率、體驗(yàn)、成本間找尋平衡。

成立于1982年的泉盛集團(tuán)依靠食其家品牌起家，通過(guò)中央廚房模式在日本擴(kuò)張門(mén)店。1999年上市后，公司通過(guò)品牌收購(gòu)和供應(yīng)鏈建設(shè)開(kāi)啟野蠻生長(zhǎng)。進(jìn)入21世紀(jì)后的六年間，它收購(gòu)了14家餐飲公司，收購(gòu)并孵化品牌，旗下門(mén)店數(shù)量飆升至1900家。

集團(tuán)建立了垂直一體化供應(yīng)鏈體系，由9家子公司負(fù)責(zé)全流程——從原料采購(gòu)制造、加工、物流、零售等各環(huán)節(jié)，自建加工廠和配送中心。

它收購(gòu)和孵化的各品牌間有很高的原料重合度。集團(tuán)圍繞初代產(chǎn)品食其家牛肉飯的原料——牛肉和米飯，打造了一系列以牛排、烤肉、壽司為主要產(chǎn)品的品牌。這極大地提高了集團(tuán)在國(guó)際采購(gòu)時(shí)的議價(jià)能力，進(jìn)一步壓低成本。

泉盛集團(tuán)用以起家的中央廚房模式，卻是本次西貝事件的關(guān)鍵所在。中央廚房是連鎖餐飲企業(yè)追求標(biāo)準(zhǔn)化、降本增效的必然選擇，但工業(yè)化流程天然與中國(guó)消費(fèi)者對(duì)“現(xiàn)做”和“鍋氣”的期待存在沖突。消費(fèi)者認(rèn)為，為食物付出的溢價(jià)是為“新鮮現(xiàn)做”買(mǎi)單。

而中國(guó)市場(chǎng)監(jiān)管總局等六部門(mén)在2024年聯(lián)合發(fā)布通知中提到的——連鎖餐飲企業(yè)中央廚房自行制作并向自有門(mén)店配送的菜肴不納入預(yù)制菜范圍。這是賈國(guó)龍一直喊冤，且多家餐飲企業(yè)老板聲援他的原因。

賈國(guó)龍表示，西貝自2008年啟用中央廚房，這一模式并不是為了降本，而是為了穩(wěn)定性，即門(mén)店加工會(huì)增加食品安全風(fēng)險(xiǎn)，并造成營(yíng)養(yǎng)流失。他說(shuō)，中央廚房生產(chǎn)完成后的包裝、運(yùn)輸、存儲(chǔ)環(huán)節(jié)都會(huì)增加成本。風(fēng)波爆發(fā)后，西貝客單價(jià)下降了20%，降價(jià)空間就是通過(guò)將制作過(guò)程移至門(mén)店省下來(lái)的。

其實(shí)賈國(guó)龍也曾嘗試擴(kuò)張品牌矩陣，思路與泉盛集團(tuán)的品牌矩陣建設(shè)相似。他圍繞西貝所用的面食、牛羊肉、奶制品等主要食材，在過(guò)去近十年，先后創(chuàng)立了售賣(mài)羊肉面、肉夾饃、酸奶屋、中式漢堡、小鍋牛肉等產(chǎn)品的多個(gè)品牌，累計(jì)投入數(shù)億元，但都未成功。

泉盛集團(tuán)的品牌擴(kuò)張主要始于公司上市后，擁有充足現(xiàn)金流支撐，而尚未實(shí)現(xiàn)上市的西貝試錯(cuò)余地有限。賈國(guó)龍?jiān)?jì)劃讓西貝在2026年上市，但之后的經(jīng)營(yíng)情況使該想法擱置。

對(duì)處于輿論漩渦的西貝而言，近期并非沒(méi)有好消息。

1月21日，據(jù)企查查信息顯示，內(nèi)蒙古西貝餐飲集團(tuán)有限公司獲A輪融資，注冊(cè)資本由約8990.3萬(wàn)元人民幣增至約1.02億元人民幣，增幅約13%。投資方包括臺(tái)州新榮泰投資有限公司、呼和浩特市集體共創(chuàng)企業(yè)管理中心（有限合伙）、杭州舟軒股權(quán)投資管理合伙企業(yè)（有限合伙）等。

其中最受關(guān)注的投資人是張勇和胡曉明。張勇是新榮泰的實(shí)控人，同時(shí)也是高端餐飲品牌新榮記的創(chuàng)始人，他在業(yè)內(nèi)積累了一定運(yùn)營(yíng)能力與品牌經(jīng)驗(yàn)。胡曉明是杭州舟軒的實(shí)控人，同時(shí)是一米八農(nóng)業(yè)科技公司董事長(zhǎng)兼首席品控官，這家公司已與西貝在食材供應(yīng)鏈上有過(guò)合作。

隨著預(yù)制菜國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)法規(guī)走向完善，大企業(yè)抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)，中國(guó)餐飲市場(chǎng)可能會(huì)重復(fù)日本的劇本，部分無(wú)法適應(yīng)環(huán)境的中小企業(yè)會(huì)出局。

賈國(guó)龍需要抓住資金和多元化利益相關(guān)方所帶來(lái)的機(jī)遇，帶西貝走出風(fēng)暴并朝著自己的目標(biāo)前行。（財(cái)富中文網(wǎng)）