因員工抵制AI，這位CEO曾裁掉80%員工
Nick Lichtenberg
2025-08-22
企業軟件巨頭IgniteTech的首席執行官埃里克·沃恩，在回顧其數十年職業生涯中最為激進的決策時，態度依然堅定。2023年初，沃恩堅信生成式人工智能將引發“生死攸關”的變革，然而，當他審視團隊時，卻發現員工并未完全跟上步伐。《財富》雜志查閱的員工數量數據顯示，他最終采取的應對措施堪稱“徹底洗牌”：在一年內替換了近80%的員工。
沃恩表示，在2023年至2024年第一季度期間，IgniteTech替換了數百名員工，但拒絕透露具體數字。“這并非我們的初衷，”他在接受《財富》雜志采訪時稱，“過程極其艱難……但改變觀念比培養新技能難得多。”無論從何種角度衡量，這都是一次殘酷的清算，但沃恩堅稱此舉勢在必行，且表示如果重來一次，他還會這么做。
對沃恩而言，彼時的“信號”清晰且緊迫。“2023年初，我們看到了變革的曙光，”他在接受《財富》雜志采訪時說道，并補充稱，在他看來，當時每家科技公司都站在是否采用人工智能這一關鍵抉擇的十字路口。“如今，我的看法已然轉變，我認為這場變革關乎所有企業——我是說，真正意義上的每一家企業——都面臨著這場變革引發的生存危機。”
當其他人看到人工智能的前景時，沃恩感受到的卻是“緊迫性”——他認為，若無法在人工智能領域搶占先機，即便是根基穩固的企業也可能遭遇滅頂之災。他召集全球遠程團隊舉行全體會議，摒棄了以往安逸閑適的日常流程與按部就班的季度目標，轉而傳遞出直截了當的信號：公司所有業務都將圍繞人工智能展開。“我們要給每位員工送上一份厚禮，這份厚禮便是在時間、工具、培訓、項目上的巨額投入……助力大家掌握一項全新技能。”他解釋道。此后，公司開始為員工報銷人工智能工具費用以及提示詞工程課程費用，甚至聘請外部專家宣傳推廣人工智能應用。
“我們將每周一定為‘人工智能周一’，”沃恩表示，他要求員工當天只能專注于人工智能相關工作。“不能接聽客戶來電，不得處理預算事宜，必須全身心投人工智能項目。”他強調，這一要求面向全體員工，不僅限于技術崗位，銷售、市場營銷等部門的IgniteTech員工均需遵守。“必須建立這樣的文化，這是關鍵所在。”
沃恩補充稱，這是一項巨額投入：公司將薪資的20%用于大規模學習計劃，然而卻因員工普遍抵制、甚至刻意阻撓而以失敗告終。他意識到，信念是難以強行塑造的。“變革初期，我們確實遭遇了抵制，有人直言‘不，我不打算參加’。對于這類員工，我們只能選擇告別。”
抵制背后：為何員工不愿接受人工智能？
沃恩驚訝地發現，堅決抵制人工智能的往往是技術崗位員工，而非市場或銷售團隊。他表示，技術人員是“抵制情緒最強烈的群體”，他們圍繞人工智能無法做到的事情提出了種種擔憂，而非關注人工智能能做到的事情。他補充說，市場營銷和銷售人員則對與這些新工具合作的可能性感到興奮。
這種沖突也得到了更廣泛研究的證實。據專注于助力企業客戶整合人工智能技術的人工智能平臺WRITER發布的《2025企業人工智能采用報告》，三分之一的員工承認曾“蓄意阻撓”公司的人工智能推廣計劃——在千禧一代與Z世代員工中，這一比例更是高達41%。這種抵觸行為可能表現為拒絕使用人工智能工具、刻意生成低質量的輸出結果，或完全抗拒接受培訓。許多人出于對人工智能會取代自身工作的擔憂而采取抵制行動，而另一些人則因人工智能工具性能欠佳或領導層缺乏明確戰略而感到沮喪。
WRITER首席戰略官凱文·鐘（Kevin Chung）在接受《財富》雜志采訪時表示，此次調查中“最令人震驚的發現”是人工智能抵制現象背后的人為因素。“員工刻意阻撓人工智能推廣，并非源于對技術的恐懼……更多是因為人們面臨著巨大壓力，必須確保一切盡善盡美，而當他們所獲取的工具無法正常運行時，便會陷入沮喪情緒。”他補充道，WRITER的研究表明，員工往往對企業的發展走向缺乏信任。“新獲得的工具與預期相去甚遠，挫敗感會油然而生，進而出現‘阻撓’行為，因為人們會想，‘好吧，我還是運行自己的技術工具，自己琢磨解決方案吧。’”他補充道，企業絕對不希望出現“影子IT”（指員工私下使用未獲企業授權的技術工具或系統）現象。
沃恩則表示，他不想強迫任何人。“你無法強行迫使他人改變，尤其當對方不相信這件事時。”他補充道，信念才是他在招聘時最看重的品質。公司領導層最終意識到，必須啟動大規模招聘活動，以招募被稱為“人工智能創新專員”的人才——這一招聘需求覆蓋公司各個部門，無論是銷售、財務還是市場團隊，均需補充此類角色。沃恩坦言，那段時期“異常艱難”，公司內部“亂作一團……我們甚至不清楚自己所處的位置，也不太清楚自身的定位”。
幾位關鍵員工的加入發揮了舉足輕重的作用，首先是出任IgniteTech首席人工智能官的蒂博·布里德爾-貝托梅烏（Thibault Bridel-Bertomeu）。這促使公司進行了全面重組，沃恩稱其“頗具獨特性”。實際上，如今公司所有部門——無論所屬業務領域——均需向人工智能部門匯報工作。
沃恩表示，這種集中化管理模式規避了重復勞動，并最大限度實現了知識共享——而這正是企業在人工智能應用中普遍面臨的難題。WRITER的調查顯示，其他公司中，有71%的高管表示，人工智能的應用往往各自為政；近半數高管稱，員工只能“獨自摸索生成式人工智能的使用方法”。
沒有付出，就沒有收獲？
作為這一艱難轉型的回報，IgniteTech取得了非凡成果。截至2024年底，憑借全新重組的團隊，該公司已推出兩款處于專利申請階段的人工智能解決方案，其中包括一款基于人工智能的郵件自動化平臺（Eloquens AI）。
從財務角度來看，IgniteTech依舊展現出強勁態勢。沃恩透露，公司年營收達九位數，2024年末的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）率接近75%——在此期間，公司還完成了對Khoros公司的重大收購。“我們讓員工的能力‘倍增’……賦予他們高效突破、快速行動的能力，”他說道，并稱贊如今公司能夠在短短四天內開發出可供客戶使用的新產品——這在以往的運營模式下，是完全無法想象的速度。
沃恩的故事對他人有何啟示？從某一層面來看，這是關于激進變革管理中陣痛與回報并存的案例研究。他這種毫不留情的做法或許恰好解決了WRITER調查中指出的諸多挑戰：缺乏戰略與投資、信息技術與業務之間的脫節，以及未能培育出能夠釋放人工智能價值的倡導者。
“狼來了”的問題
誠然，IgniteTech并非唯一一家應對這些挑戰的公司。約書亞·沃勒（Joshua W?hle）是Mindstone的首席執行官，該公司與WRITER類似，專注于為企業提供人工智能技能提升服務，每月為包括漢莎航空（Lufthansa）、凱悅酒店（Hyatt）和NBA球隊在內的客戶培訓數百名員工。他在英國廣播公司（BBC）《今日商業》節目中，就沃恩提及的兩種人工智能轉型路徑——員工技能提升與大規模人員替換展開了探討。
沃勒將宜家（Ikea）與Klarna的近期案例進行了對比，指出宜家的案例表明，對現有員工開展“再培訓”效果更好。瑞典“先買后付”平臺Klarna此前因大幅削減人工客服并轉向人工智能技術引發廣泛關注，但隨后又重新招聘了相同崗位的員工。沃勒在領英（LinkedIn）上寫道：“我們正接近這樣一個節點：人工智能的智能水平超越多數從事知識型工作的人類——但也正因如此，‘人機協作增強’比‘單純自動化替代’更具價值。”
Klarna的一位代表向《財富》雜志表示，該公司并未進行裁員，而是通過多種舉措來管理其客戶服務業務。其客服工作由外包服務商負責，具體薪酬依據相應工作量來核算。據Klarna稱，在推出人工智能客戶服務助手后，相當于減少了700名全職客服人員的工作量，客服團隊規模從約3000人減少至2300人，而第三方服務商將這700名員工重新調配至其他客戶項目。如今，隨著人工智能客服助手“能夠處理比上線初期更復雜的咨詢”，Klarna表示全職客服人員數量已降至2200人。Klarna稱，其外包服務商在試點項目中僅重新雇傭了兩名員工，該項目旨在將訓練有素的人類客服人員與人工智能結合，以提供卓越的客戶服務。
沃勒在接受《財富》雜志采訪時表示，他的一位客戶對員工極為直率：要求員工每周五接受人工智能再培訓，倘若員工沒有反饋任何培訓相關進展，就會被要求離開公司。他認為，對于那些抵制人工智能的員工，解雇他們可能“更為仁慈”：“技術變革速度如此之快，迫使人們接受變革可能是更仁慈的做法。”他補充道，自己過去認為，只要能讓所有員工真正熱愛學習，那便有助于Mindstone實現真正的變革，但在培訓了成千上萬的員工后，他發現“大多數人其實厭惡學習，只要能回避就會盡量回避”。
沃勒將員工對人工智能的抵制主要歸因于科技行業長期存在的“狼來了”問題——他以非同質化代幣（NFT）和區塊鏈為例，指出這些技術曾被吹捧為“革命性”技術，最終并未產生科技領袖承諾的“實際成效”。“你很難責怪員工抵制人工智能，”他說道。多數人“之所以陷入這種抵觸狀態，是因為他們先是從固有工作流程出發考慮問題”，進而認為人工智能被過度炒作——因為他們期望人工智能能適配自己舊有的工作方式。“要讓人們改變工作方式，需要更多思考和推動，”但一旦成功，效率提升會極為顯著。他舉例稱：“人類在為客戶撰寫提案時，不可能同時記住五份通話記錄，但人工智能卻能做到。”
宜家在回應置評請求時也表達了與沃勒相同的觀點，稱其“以人為本的人工智能策略聚焦于‘人機協作增強’，而非‘單純自動化替代’”。一位發言人表示，宜家正利用人工智能來實現任務自動化，而非崗位自動化，從而為員工騰出更多時間處理更具附加值、以人為本的工作。
WRITER報告指出，制定正式人工智能戰略的公司，其成功幾率要大得多，而那些在人工智能領域大力投入的公司，業績表現也大幅領先同行。但正如沃恩的經歷所示，缺乏信念和認同的投入，最終不過是徒勞。“必須建立與之適配的企業文化。最終，我們不得不招聘那些原本就認同這一理念的人才。改變觀念比培養新技能難得多。”
對于沃恩而言，這毫無疑義。他會再次做出同樣的決定嗎？他毫不猶豫地表示：他寧愿忍受數月的陣痛，從零開始構建以人工智能為驅動的新根基，也不愿讓企業淪為無足輕重的存在。“這并非一場單純的技術變革，而是一場文化層面和業務層面的變革。”他表示不建議他人效仿“替換80%員工”的做法。“我絕不推薦如此行事。這絕非我們的目標，整個過程極其艱難。”但他補充道，歸根結底，所有人都必須齊心協力、朝著同一方向努力。否則，“我們無法抵達目的地。”（財富中文網）
譯者：中慧言-王芳
企業軟件巨頭IgniteTech的首席執行官埃里克·沃恩，在回顧其數十年職業生涯中最為激進的決策時，態度依然堅定。2023年初，沃恩堅信生成式人工智能將引發“生死攸關”的變革，然而，當他審視團隊時，卻發現員工并未完全跟上步伐。《財富》雜志查閱的員工數量數據顯示，他最終采取的應對措施堪稱“徹底洗牌”：在一年內替換了近80%的員工。
沃恩表示，在2023年至2024年第一季度期間，IgniteTech替換了數百名員工，但拒絕透露具體數字。“這并非我們的初衷，”他在接受《財富》雜志采訪時稱，“過程極其艱難……但改變觀念比培養新技能難得多。”無論從何種角度衡量，這都是一次殘酷的清算，但沃恩堅稱此舉勢在必行，且表示如果重來一次，他還會這么做。
對沃恩而言，彼時的“信號”清晰且緊迫。“2023年初，我們看到了變革的曙光，”他在接受《財富》雜志采訪時說道，并補充稱，在他看來，當時每家科技公司都站在是否采用人工智能這一關鍵抉擇的十字路口。“如今，我的看法已然轉變，我認為這場變革關乎所有企業——我是說，真正意義上的每一家企業——都面臨著這場變革引發的生存危機。”
當其他人看到人工智能的前景時，沃恩感受到的卻是“緊迫性”——他認為，若無法在人工智能領域搶占先機，即便是根基穩固的企業也可能遭遇滅頂之災。他召集全球遠程團隊舉行全體會議，摒棄了以往安逸閑適的日常流程與按部就班的季度目標，轉而傳遞出直截了當的信號：公司所有業務都將圍繞人工智能展開。“我們要給每位員工送上一份厚禮，這份厚禮便是在時間、工具、培訓、項目上的巨額投入……助力大家掌握一項全新技能。”他解釋道。此后，公司開始為員工報銷人工智能工具費用以及提示詞工程課程費用，甚至聘請外部專家宣傳推廣人工智能應用。
“我們將每周一定為‘人工智能周一’，”沃恩表示，他要求員工當天只能專注于人工智能相關工作。“不能接聽客戶來電，不得處理預算事宜，必須全身心投人工智能項目。”他強調，這一要求面向全體員工，不僅限于技術崗位，銷售、市場營銷等部門的IgniteTech員工均需遵守。“必須建立這樣的文化，這是關鍵所在。”
沃恩補充稱，這是一項巨額投入：公司將薪資的20%用于大規模學習計劃，然而卻因員工普遍抵制、甚至刻意阻撓而以失敗告終。他意識到，信念是難以強行塑造的。“變革初期，我們確實遭遇了抵制，有人直言‘不，我不打算參加’。對于這類員工，我們只能選擇告別。”
抵制背后：為何員工不愿接受人工智能？
沃恩驚訝地發現，堅決抵制人工智能的往往是技術崗位員工，而非市場或銷售團隊。他表示，技術人員是“抵制情緒最強烈的群體”，他們圍繞人工智能無法做到的事情提出了種種擔憂，而非關注人工智能能做到的事情。他補充說，市場營銷和銷售人員則對與這些新工具合作的可能性感到興奮。
這種沖突也得到了更廣泛研究的證實。據專注于助力企業客戶整合人工智能技術的人工智能平臺WRITER發布的《2025企業人工智能采用報告》，三分之一的員工承認曾“蓄意阻撓”公司的人工智能推廣計劃——在千禧一代與Z世代員工中，這一比例更是高達41%。這種抵觸行為可能表現為拒絕使用人工智能工具、刻意生成低質量的輸出結果，或完全抗拒接受培訓。許多人出于對人工智能會取代自身工作的擔憂而采取抵制行動，而另一些人則因人工智能工具性能欠佳或領導層缺乏明確戰略而感到沮喪。
WRITER首席戰略官凱文·鐘（Kevin Chung）在接受《財富》雜志采訪時表示，此次調查中“最令人震驚的發現”是人工智能抵制現象背后的人為因素。“員工刻意阻撓人工智能推廣，并非源于對技術的恐懼……更多是因為人們面臨著巨大壓力，必須確保一切盡善盡美，而當他們所獲取的工具無法正常運行時，便會陷入沮喪情緒。”他補充道，WRITER的研究表明，員工往往對企業的發展走向缺乏信任。“新獲得的工具與預期相去甚遠，挫敗感會油然而生，進而出現‘阻撓’行為，因為人們會想，‘好吧，我還是運行自己的技術工具，自己琢磨解決方案吧。’”他補充道，企業絕對不希望出現“影子IT”（指員工私下使用未獲企業授權的技術工具或系統）現象。
沃恩則表示，他不想強迫任何人。“你無法強行迫使他人改變，尤其當對方不相信這件事時。”他補充道，信念才是他在招聘時最看重的品質。公司領導層最終意識到，必須啟動大規模招聘活動，以招募被稱為“人工智能創新專員”的人才——這一招聘需求覆蓋公司各個部門，無論是銷售、財務還是市場團隊，均需補充此類角色。沃恩坦言，那段時期“異常艱難”，公司內部“亂作一團……我們甚至不清楚自己所處的位置，也不太清楚自身的定位”。
幾位關鍵員工的加入發揮了舉足輕重的作用，首先是出任IgniteTech首席人工智能官的蒂博·布里德爾-貝托梅烏（Thibault Bridel-Bertomeu）。這促使公司進行了全面重組，沃恩稱其“頗具獨特性”。實際上，如今公司所有部門——無論所屬業務領域——均需向人工智能部門匯報工作。
沃恩表示，這種集中化管理模式規避了重復勞動，并最大限度實現了知識共享——而這正是企業在人工智能應用中普遍面臨的難題。WRITER的調查顯示，其他公司中，有71%的高管表示，人工智能的應用往往各自為政；近半數高管稱，員工只能“獨自摸索生成式人工智能的使用方法”。
沒有付出，就沒有收獲？
作為這一艱難轉型的回報，IgniteTech取得了非凡成果。截至2024年底，憑借全新重組的團隊，該公司已推出兩款處于專利申請階段的人工智能解決方案，其中包括一款基于人工智能的郵件自動化平臺（Eloquens AI）。
從財務角度來看，IgniteTech依舊展現出強勁態勢。沃恩透露，公司年營收達九位數，2024年末的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）率接近75%——在此期間，公司還完成了對Khoros公司的重大收購。“我們讓員工的能力‘倍增’……賦予他們高效突破、快速行動的能力，”他說道，并稱贊如今公司能夠在短短四天內開發出可供客戶使用的新產品——這在以往的運營模式下，是完全無法想象的速度。
沃恩的故事對他人有何啟示？從某一層面來看，這是關于激進變革管理中陣痛與回報并存的案例研究。他這種毫不留情的做法或許恰好解決了WRITER調查中指出的諸多挑戰：缺乏戰略與投資、信息技術與業務之間的脫節，以及未能培育出能夠釋放人工智能價值的倡導者。
“狼來了”的問題
誠然，IgniteTech并非唯一一家應對這些挑戰的公司。約書亞·沃勒（Joshua W?hle）是Mindstone的首席執行官，該公司與WRITER類似，專注于為企業提供人工智能技能提升服務，每月為包括漢莎航空（Lufthansa）、凱悅酒店（Hyatt）和NBA球隊在內的客戶培訓數百名員工。他在英國廣播公司（BBC）《今日商業》節目中，就沃恩提及的兩種人工智能轉型路徑——員工技能提升與大規模人員替換展開了探討。
沃勒將宜家（Ikea）與Klarna的近期案例進行了對比，指出宜家的案例表明，對現有員工開展“再培訓”效果更好。瑞典“先買后付”平臺Klarna此前因大幅削減人工客服并轉向人工智能技術引發廣泛關注，但隨后又重新招聘了相同崗位的員工。沃勒在領英（LinkedIn）上寫道：“我們正接近這樣一個節點：人工智能的智能水平超越多數從事知識型工作的人類——但也正因如此，‘人機協作增強’比‘單純自動化替代’更具價值。”
Klarna的一位代表向《財富》雜志表示，該公司并未進行裁員，而是通過多種舉措來管理其客戶服務業務。其客服工作由外包服務商負責，具體薪酬依據相應工作量來核算。據Klarna稱，在推出人工智能客戶服務助手后，相當于減少了700名全職客服人員的工作量，客服團隊規模從約3000人減少至2300人，而第三方服務商將這700名員工重新調配至其他客戶項目。如今，隨著人工智能客服助手“能夠處理比上線初期更復雜的咨詢”，Klarna表示全職客服人員數量已降至2200人。Klarna稱，其外包服務商在試點項目中僅重新雇傭了兩名員工，該項目旨在將訓練有素的人類客服人員與人工智能結合，以提供卓越的客戶服務。
沃勒在接受《財富》雜志采訪時表示，他的一位客戶對員工極為直率：要求員工每周五接受人工智能再培訓，倘若員工沒有反饋任何培訓相關進展，就會被要求離開公司。他認為，對于那些抵制人工智能的員工，解雇他們可能“更為仁慈”：“技術變革速度如此之快，迫使人們接受變革可能是更仁慈的做法。”他補充道，自己過去認為，只要能讓所有員工真正熱愛學習，那便有助于Mindstone實現真正的變革，但在培訓了成千上萬的員工后，他發現“大多數人其實厭惡學習，只要能回避就會盡量回避”。
沃勒將員工對人工智能的抵制主要歸因于科技行業長期存在的“狼來了”問題——他以非同質化代幣（NFT）和區塊鏈為例，指出這些技術曾被吹捧為“革命性”技術，最終并未產生科技領袖承諾的“實際成效”。“你很難責怪員工抵制人工智能，”他說道。多數人“之所以陷入這種抵觸狀態，是因為他們先是從固有工作流程出發考慮問題”，進而認為人工智能被過度炒作——因為他們期望人工智能能適配自己舊有的工作方式。“要讓人們改變工作方式，需要更多思考和推動，”但一旦成功，效率提升會極為顯著。他舉例稱：“人類在為客戶撰寫提案時，不可能同時記住五份通話記錄，但人工智能卻能做到。”
宜家在回應置評請求時也表達了與沃勒相同的觀點，稱其“以人為本的人工智能策略聚焦于‘人機協作增強’，而非‘單純自動化替代’”。一位發言人表示，宜家正利用人工智能來實現任務自動化，而非崗位自動化，從而為員工騰出更多時間處理更具附加值、以人為本的工作。
WRITER報告指出，制定正式人工智能戰略的公司，其成功幾率要大得多，而那些在人工智能領域大力投入的公司，業績表現也大幅領先同行。但正如沃恩的經歷所示，缺乏信念和認同的投入，最終不過是徒勞。“必須建立與之適配的企業文化。最終，我們不得不招聘那些原本就認同這一理念的人才。改變觀念比培養新技能難得多。”
對于沃恩而言，這毫無疑義。他會再次做出同樣的決定嗎？他毫不猶豫地表示：他寧愿忍受數月的陣痛，從零開始構建以人工智能為驅動的新根基，也不愿讓企業淪為無足輕重的存在。“這并非一場單純的技術變革，而是一場文化層面和業務層面的變革。”他表示不建議他人效仿“替換80%員工”的做法。“我絕不推薦如此行事。這絕非我們的目標，整個過程極其艱難。”但他補充道，歸根結底，所有人都必須齊心協力、朝著同一方向努力。否則，“我們無法抵達目的地。”（財富中文網）
譯者：中慧言-王芳
Eric Vaughan, CEO of enterprise-software powerhouse IgniteTech, is unwavering as he reflects on the most radical decision of his decades-long career. In early 2023, convinced that generative AI was an “existential” transformation, Vaughan looked at his team and saw a workforce not fully on board. His ultimate response: He ripped the company down to the studs, replacing nearly 80% of staff within a year, according to headcount figures reviewed by Fortune.
Over the course of 2023 and into the first quarter of 2024, Vaughan said IgniteTech replaced hundreds of employees, declining to disclose a specific number. “That was not our goal,” he told Fortune. “It was extremely difficult … But changing minds was harder than adding skills.” It was, by any measure, a brutal reckoning—but Vaughan insists it was necessary, and says he’d do it again.
For Vaughan, the writing on the wall was clear and dramatic. “In early 2023, we saw the light,” he told Fortune in an interview, adding that he believed every tech company was facing a crucial inflection point around adoption of artificial intelligence. “Now I’ve certainly morphed to believe that this is every company, and I mean that literally every company, is facing an existential threat by this transformation.”
Where others saw promise, Vaughan saw urgency—believing that failing to get ahead on AI could doom even the most robust business. He called an all-hands meeting with his global, remote team. Gone were the comfortable routines and quarterly goals. Instead, his message was direct: Everything would now revolve around AI. “We’re going to give a gift to each of you. And that gift is tremendous investment of time, tools, education, projects … to give you a new skill,” he explained. The company began reimbursing for AI tools and prompt engineering classes, and even brought in outside experts to evangelize.
“Every single Monday was called ‘AI Monday,'” Vaughan said, with his mandate for staff that they could only work on AI. “You couldn’t have customer calls, you couldn’t work on budgets, you had to only work on AI projects.” He said this happened across the board, not just for tech workers, but also for sales, marketing, and everybody at IgniteTech. “That culture needed to be built. That was… that was the key.”
This was a major investment, he added: 20% of payroll was dedicated to a mass-learning initiative, and it failed because of mass resistance, even sabotage. Belief, Vaughan discovered, is a hard thing to manufacture. “In those early days, we did get resistance, we got flat-out, ‘Yeah, I’m not going to do this’ resistance. And so we said goodbye to those people.”
The pushback: Why didn’t they get on board?
Vaughan was surprised to find it was often the technical staff, not marketing or sales, who dug in their heels. They were the “most resistant,” he said, voicing various concerns about what the AI couldn’t do, rather than focusing on what it could. The marketing and salespeople were enthused by the possibilities of working with these new tools, he added.
This friction is borne out by broader research. According to the 2025 enterprise AI adoption report by WRITER, an AI platform that specifically helps enterprise clients with AI integration, one in three workers say they’ve “actively sabotaged” their company’s AI rollout—a number that jumps to 41% of millennial and Gen Z employees. This can take the form of refusing to use AI tools, intentionally generating low-quality outputs, or avoiding training altogether. Many act out due to fears that AI will replace their jobs, while others are frustrated by lackluster AI tools or unclear strategy from leadership.
WRITER’s Chief Strategy Officer Kevin Chung told Fortune the “big eye-opening thing” from this survey was the human element of AI resistance. “This sabotage isn’t because they’re afraid of the technology … It’s more like there’s so much pressure to get it right, and then when you’re handed something that doesn’t work, you get frustrated.” He added that WRITER’s research shows that workers often don’t trust where their organizations are headed. “When you’re handed something that isn’t quite what you want, it’s very frustrating, so the sabotage kicks in, because then people are like, ‘Okay, I’m going to run my own thing. I’m going to go figure it out myself.'” You definitely don’t want this kind of “shadow IT” in an organization, he added.
Vaughan says he didn’t want to force anyone. “You can’t compel people to change, especially if they don’t believe.” He added that belief was really the thing he needed to recruit for. Company leadership ultimately realized they’d have to launch a massive recruiting effort for what became known as “AI Innovation Specialists.” This applied across the board, to sales, finance. marketing, everywhere. Vaughan said this time was “really difficult” as things inside the company were “upside down … We didn’t really quite know where we were or who we were yet.”
A couple key hires helped, starting with the person who became IgniteTech’s chief AI officer, Thibault Bridel-Bertomeu. That led to a full reorganization of the company that Vaughan called “somewhat unusual.” Essentially, every division now reports into the AI organization, regardless of domain.
This centralization, Vaughan says, prevented duplication of efforts and maximized knowledge sharing—a common struggle in AI adoption, where WRITER’s survey shows 71% of the C-suite at other companies say AI applications are being created in silos and nearly half report their employees left to “figure generative AI out on their own.”
No pain, no gain?
In exchange for this difficult transformation, IgniteTech reaped extraordinary results. By the end of 2024, the company had launched two patent-pending AI solutions, including a platform for AI-based email automation (Eloquens AI), with a radically rebuilt team.
Financially, IgniteTech remained strong. Vaughan disclosed that the company, which he said is in the nine-figure revenue range, finished 2024 at “near 75% EBITDA”—all while completing a major acquisition, Khoros. “You multiply people … give people the ability to multiply themselves and do things at a pace,” he said, touting the company’s ability to build new customer-ready products in as little as four days—an unthinkable timeline in the old regime.
What does Vaughan’s story say for others? On one level, it’s a case study in the pain and payoff of radical change management. But his ruthless approach arguably addresses many challenges identified in the WRITER survey: lack of strategy and investment, misalignment between IT and business, and the failure to engage champions who can unlock AI’s benefits.
The ‘boy who cried wolf’ problem
To be sure, IgniteTech is far from alone in wrestling with these challenges. Joshua W?hle is the CEO of Mindstone, a firm similar to WRITER that provides AI upskilling services to workforces, training hundreds of employees monthly at companies including Lufthansa, Hyatt, and NBA teams. He recently discussed the two approaches described by Vaughan—upskilling and mass replacement—in an appearance on BBC Business Today.
W?hle contrasted the recent examples of Ikea and Klarna, arguing the former’s example shows why it’s better to “reskill” existing employees. Klarna, a Swedish buy-now pay-later firm, drew considerable publicity for a decision to reduce members of its customer support staff in a pivot to AI, only to rehire for the same roles. “We’re near the point where [AI is] more intelligent than most people doing knowledge work. But that’s precisely why augmentation beats automation,” W?hle wrote on LinkedIn.
A representative for Klarna told Fortune the company did not lay off employees, but has instead adopted several approaches to its customer service, which is managed by outsourced customer-service providers who are paid according to the volume of work required. The launch of an AI customer-service assistant reduced the workload by the equivalent of 700 full-time agents—from roughly 3,000 to 2,300—and the third-party providers redeployed those 700 workers to other clients, according to Klarna. Now that the AI customer service agent is “handling more complex queries than when we launched,” Klarna says, that number has fallen to 2,200. Klarna says its contractor has rehired just two people in a pilot program designed to combine highly trained human support staff with AI to deliver outstanding customer service.
In an interview with Fortune, W?hle said one client of his has been very blunt with his workers, ordering them to dedicate all Fridays to AI retraining, and if they didn’t report back on any of their work, they were invited to leave the company. He said it can be “kinder” to dismiss workers who are resistant to AI: “The pace of change is so fast that it’s the kinder thing to force people through it.” He added that he used to think that if he got all workers to really love learning, then that could help Mindstone make a real difference, but he discovered after training literally thousands of people that “most people hate learning. They’d avoid it if they can.”
W?hle attributed much of the AI resistance in the workforce to a “boy who cried wolf” problem from the tech sector, citing NFTs and blockchain as technologies that were billed as revolutionary but “didn’t have the real effect” that tech leaders promised. “You can’t really blame them” for resisting, he said. Most people “get stuck because they think from their work flow first,” he added, and they conclude AI is overhyped because they want AI to fit into their old way of working. “It takes a lot more thinking and a lot more kind of prodding for you to change the way that you work,” but once you do, you see dramatic increases. A human can’t possibly keep five call transcripts in their head while you’re trying to write a proposal to a client, he offers, but AI can.
Ikea echoed W?hle when reached for comment, saying that its “people-first AI approach focuses on augmentation, not automation.” A spokesperson said Ikea is using AI to automate tasks, not jobs, freeing up time for value-added, human-centric work.
The WRITER report notes that companies with formal AI strategies are far more likely to succeed, and those who heavily invest in AI outperform their peers by a large margin. But, as Vaughan’s experience shows, investment without belief and buy-in can be wasted energy. “The culture needed to be built. Ultimately, we ended up having to go out and recruit and hire people that were already of the same mind. Changing minds was harder than adding skills.”
For Vaughan, there’s no ambiguity. Would he do it again? He doesn’t hesitate: He’d rather endure months of pain and build a new, AI-driven foundation from scratch than let an organization drift into irrelevance. “This is not a tech change. It is a cultural change, and it is a business change.” He said he doesn’t recommend that others follow his lead and swap out 80% of their staff. “I do not recommend that at all. That was not our goal. It was extremely difficult.” But at the end of the day, he added, everybody’s got to be in the same boat, rowing in the same direction. Otherwise, “we don’t get where we’re going.”
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