紡織服裝行業一直以來是資源消耗最為密集的產業之一。據聯合國環境署數據，該行業碳排放量占全球碳排放總量的10%，高于所有航班和海運的碳排放量總和。有預測稱，待到2030年世界人口增長至85億時，服裝紡織行業的碳排放量可能會超過石油行業，成為第一大碳排放源。

隨著環保與倫理消費意識的增強，服飾行業面臨著重新定義“美”的挑戰。服裝行業供應鏈長且復雜，企業以自身為起點的ESG實踐只是行動的開始，還要帶動整個鏈條的理念更新。

相比To B企業，服裝企業離消費者更近，產品是與市場進行直接溝通的良好媒介。如何將ESG理念傳遞給更多人，并彌合相關產品供給端與需求端的鴻溝，成為了企業的長期課題。

在12月18日于福州舉辦的2024年《財富》ESG峰會上，鄂爾多斯羊絨集團總經理戴塔娜、安踏集團服配采購副總裁林澤強，與貝恩公司全球專家合伙人劉洋，在以“設計思維與可持續時尚”為主題的圓桌討論環節，分享了對于這些議題的看法和實踐。

以下是經過編輯的對話實錄。

劉洋：可持續不僅是一種內在美，我們相信它也可以轉換成一種外在美。先請二位談一談，各自公司做ESG實踐的初心和理念。

戴塔娜：鄂爾多斯集團成立于1980年，一路走來很多實踐都與可持續發展相關。有一個小故事——當時我們受邀參加一個關于產品可持續發展的論壇，發現按照一些理論來講，羊絨碳足跡特別高，對環境的影響特別大。

但我們覺得這與我們所感知到的行業情況并不相符，所以我們疑惑為什么會這樣。對方說，因為拿不到中國的數據，所以用的都是蒙古國的數據，才得出的這一結論。當時我們豁然開朗，因為蒙古國的牧業還處于比較原始自由發展的階段，而中國農牧業已經有了很大改變。

我們認為，一定要把這個信息傳達出去，把它系統化地做好。在梳理過程中，我們發現，從集團成立以來，我們做過很多與可持續發展相關的事情。比如，90年代時我們就去做沙漠治理，以及之后圍繞供應鏈的動作也與可持續發展相關。2018年時，我們決定要以行業為核心，將它作為一個戰略去推動。

林澤強：ANTAZERO是我們今年2024年推動的項目，以綠色為理念——首先，做ANTAZERO的目的也是為了響應公司長期對ESG的承諾，我們也有董事會管理這部分工作；第二，我們希望建立一個可持續的商業模式，將它融入生意之中；第三，ANTAZERO希望可以做一些價值鏈的改變，無論是生產環節，還是產品廢棄再利用，它的logo是一個O形，講的是整個閉環。

在ANTAZERO店里，除了產品，還有一些材料，每隔一個月會有活動讓消費者參與，也有讀書角，讓大家可以了解更多可持續的知識。做ESG，不是為了做而做，而是為了自己，為了社會責任和下一代，該去做的事情。

劉洋：在實踐ESG的過程中，一定會涉及模式升級和轉型。特別是服裝產品，從設計端到供應端都需要進行綠色轉型，這個過程充滿挑戰。兩位如何應對和解決挑戰？

林澤強：接手ESG時我說，首先要把基礎的事情做好，因為這些能反映ESG到底做了什么，而且這不是一個人的事情，而是一幫人做一件事。除了組織里面，我們還要帶動外面的資源。做ESG分scope1（直接溫室氣體排放）、scope2（電力產生的間接溫室氣體排放）、scope3（其他間接溫室氣體排放），其中scope3是最大挑戰點。ESG本身一定要調用現有資源和周邊資源，大家有共同目標，可以走更長更遠的路。

戴塔娜：我們做羊絨全產業鏈，從牧場到市場，在這個很長的產業鏈上，要分析各個階段發生了什么。比如，在生產加工、零售方面，與大多數服裝企業相似，包括最后消費使用環節的碳排放和相關議題，和那么多同行一起，我覺得都不是難點。

對于我們來說，當時很大的挑戰在于，如何將產業鏈前端故事梳理清楚，并真實地向外溝通。羊絨受產量限制，屬于一個非常市場，你會發現沒有太多同行在做這件事，沒有太多經驗可供遵循，很多都要靠自己去探索。

全世界最大的羊絨生產國就是中國，最好的生產國也是中國，其次是蒙古國，還有中亞一些地區。這樣的產業布局下，中國企業需要承擔起把它理清楚、講明白，規劃好未來的策略。

我們內部有一個可持續發展委員會，作為零售業或紡織業從業者，要去理解前端的農牧業，探索更大的農業議題中發生著什么。這對我們而言是挑戰，也是有趣的點，我們作為行業外的人，能夠提供不同的視角。

2022年，經過兩年籌備，我們落地了自己的一個牧場，有更大的空間、自主權和機會去探索動物與環境的關系。我們與很多牧戶保持著密切聯系，從他們那里獲取很多關于羊與自然關系的知識，思考如何去看待這種關系，存在于大自然成千上萬年的動物，為何到了現在文明社會，會產生被詬病的問題。在這個牧場中，我們做了很多有意思的研究，包括如何提升動物福利、草原的碳匯管理、半荒漠化草原土壤固碳的潛力等。

劉洋：除了供給端，不可回避的還有需求端。調研中有個有意思的現象，消費者表現了對可持續產品和生活方式的渴求，但在實際采買行動中表現得卻又不那么明顯，也就是說行動與意愿之間存在一定鴻溝。從二位的角度看，如何在實踐過程中彌補當中的鴻溝？如何在轉型中，通過供給端的轉換，變成需求端實實在在落地的商業結果？

戴塔娜：當今市場情況下，能通過可持續議題得到更多消費者的認同和關注已經非常了不起了。我們不能要求消費者太多。

從整體行業趨勢或社會價值觀發展的趨向來說，我愿意把它拆解為兩方面：一方面是注意力，時尚行業和服裝行業有著得天獨厚的優勢，每個品牌都可以講出不同的故事，產品千差萬別，通過產品做溝通是很有意思的媒介和手段；第二個層面是如何看待價值和價格的關系。很多可持續發展的技術和產品都在發展初期，品牌需要給予創新產品和技術一定空間，給它一些與市場溝通的機會。

另外，企業和品牌本身有責任去管控好新產品和技術在整個體系中、應用過程中的成本，與市場價格做均衡。而且，我們應該有信心，通過規模化應用，成本會降下來，所以我們內部定價不會給可持續發展特性的產品加更多的錢，更多地是從產品的美和功能性去考慮它在產品矩陣中的定位。

林澤強：我們整合了很多外部資源與消費者進行溝通，比如“山河計劃”，與奧運會管理委員會一起組織，以徒步的方式，邊走邊撿垃圾，并重新生產。今年的巴黎奧運會，我們用這個項目中的回收材料做了領獎臺。

除此之外，在產品端，我們也用了不同方式進行溝通。比如，今年生產的一款風暴甲沖鋒衣用了再生塑料，整個生產環節可以節省約1公斤的材料。另外還有一款夾克和一款鞋子，都運用了回收材料進行生產，與傳統材料相比，實現了碳排放的減少。可能消費者不明白其中的具體意義，雖然三個產品看起來并不多，但按照我們的總產量算下來，可以節省50噸二氧化碳排放。

在與消費者溝通時，我們會說這等于一個人往返上海北京兩地256趟，或等于2300棵樹吸收的二氧化碳排放量，使消費者建立減排量的認知。有了參與感后，他們也會對我們的產品有更多的共鳴。（財富中文網）

編輯：徐曉彤