新掌門的挑戰(zhàn)與期待

布萊恩·尼科爾 (Brian R. Niccol) 于 2024 年 9 月 9 日開始擔(dān)任星巴克董事長兼CEO。 尼科爾此前曾擔(dān)任 Chipotle 董事長兼CEO ，Chipotle是一家在美國、加拿大、英國、德國和法國專門營運制作墨西哥夾餅、麥西恩卷餅和墨西哥卷餅的快餐休閑餐飲連鎖店。

尼科爾帶著在Chipotle重振旗鼓的光環(huán)，以1.13億美元薪酬和遠(yuǎn)程辦公特權(quán)接掌星巴克，試圖在這一世界咖啡頭把交椅再創(chuàng)輝煌。

然而，星巴克的業(yè)績卻與市場期待背道而馳：截至9月底止的財季，公司營收90.7億美元，同比下降3.2%；股東應(yīng)占利潤9.093億美元，同比下降25.5%。全球可比同店銷售額下降了7%，北美和美國的銷售額下降了6%，中國市場下滑14%。這是該公司連續(xù)第三個季度銷售額下降，差不多是公司在疫情之后最差的狀態(tài)了。

我曾經(jīng)在財富中文網(wǎng)撰文直言：“尼科爾更像個‘咖啡評論員’，而非真正的掌舵者。”

尼科爾的“淺水試探”與戰(zhàn)略盲點

我形容尼科爾的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為“在海邊洗腳（而非下海）”，曾直言不諱指出：如果把星巴克未來的挑戰(zhàn)比喻作“驚濤駭浪”，那么，尼科爾這次的表現(xiàn)僅僅算作是在較為膚淺的海邊洗洗腳，并沒有“下海”。并批評其“無調(diào)研、無層次、無重點”。后來，這些評價也得到了國際輿論的印證。

戰(zhàn)略調(diào)整的“形式化”

英國《金融時報》在2024年11月的一篇評論文章中指出，尼科爾的改革更多是“修補表面裂縫”，而非針對核心問題進(jìn)行徹底的結(jié)構(gòu)性改革。文章提到：“恢復(fù)傳統(tǒng)項目如調(diào)味吧臺和陶瓷杯，雖然能引發(fā)短暫的懷舊情緒，卻無法挽回星巴克在北美和中國市場中失去的主導(dǎo)地位。”

應(yīng)對危機的“官僚化”傾向

《財富》雜志分析，尼科爾在星巴克的初期舉措過于保守。“他試圖通過小幅度調(diào)整重新贏得消費者的信任，但這種逐步調(diào)整未能滿足市場對迅速變革的期待。”尤其在財報電話會議中，尼科爾的“謹(jǐn)慎陳述”讓投資者對其改革力度產(chǎn)生懷疑。

復(fù)雜運營的深層矛盾

美國《華爾街日報》指出，星巴克運營上的復(fù)雜性正在吞噬利潤。文章強調(diào)：“尼科爾的‘簡化菜單’策略方向正確，但無法掩蓋他在推動高效運營上的猶豫不決。”這也與我的評價——“形式化嚴(yán)重”——不謀而合。

冰火兩重天：尼科爾能否贏得時間？

從“奇跡經(jīng)理”到“輿論焦點”

尼科爾的履歷曾被業(yè)內(nèi)稱為“奇跡締造者”，他在Chipotle的成功令外界對他充滿期待。然而，僅三個月后，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》發(fā)表文章直言：“星巴克需要的是一位敢于大刀闊斧改革的戰(zhàn)略家，而不是一個靠延續(xù)過去模式維持現(xiàn)狀的管理者。”

獎勵與現(xiàn)實的落差

在年終獎金問題上，美國學(xué)者羅伯特·薩頓（Robert Sutton）指出：“高層薪酬的透明性與基層員工獎勵的縮水形成鮮明對比，這將加劇員工對領(lǐng)導(dǎo)層的不信任。”這一現(xiàn)象不僅讓尼科爾成為焦點，也反映了星巴克內(nèi)部文化的裂痕。

星巴克的困境：尼科爾的三大難題

供應(yīng)鏈與菜單問題

《華爾街日報》的深度報道揭示，星巴克的運營難題不僅僅在于菜單的復(fù)雜性，更在于供應(yīng)鏈與客戶體驗的脫節(jié)。“尼科爾的改革需要解決的不僅是哪些產(chǎn)品可以精簡，而是如何讓消費者在點單、支付和享受服務(wù)的過程中感受到‘順暢’和‘人性化’。”

品牌定位的搖擺

《紐約時報》指出，尼科爾的策略試圖將星巴克重新定義為一個“社區(qū)中心”，但這與當(dāng)下遠(yuǎn)程辦公和外賣增長的趨勢脫節(jié)。評論寫道：“消費者對星巴克的期待已從‘舒適的第三空間’轉(zhuǎn)向‘高效的拿取場所’，尼科爾的戰(zhàn)略顯然沒有捕捉到這一變化。”

國際市場的分裂

針對中國市場，英國《衛(wèi)報》評論稱：“星巴克在中國面臨的挑戰(zhàn)是多方面的：從本地品牌的崛起，到消費者對國際品牌的情感淡化，尼科爾需要制定更敏捷且文化敏感的策略。”

重塑星巴克：尼科爾的關(guān)鍵抉擇

簡化產(chǎn)品線，聚焦核心競爭力

國際咨詢公司麥肯錫的最新報告建議，星巴克應(yīng)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式優(yōu)化產(chǎn)品線，確保削減復(fù)雜性同時保留盈利產(chǎn)品。“大數(shù)據(jù)分析可以幫助星巴克識別消費者最喜愛的飲品組合，同時減少非核心產(chǎn)品線對資源的消耗。”

重建內(nèi)部信任與士氣

有專家建議，星巴克應(yīng)提升基層員工的福利和歸屬感，通過重新設(shè)計薪酬體系改善內(nèi)部氛圍。“員工對品牌文化的認(rèn)同是星巴克成功的核心，而當(dāng)前的薪酬矛盾可能是尼科爾無法忽視的問題。”

技術(shù)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型

《福布斯》指出，星巴克的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要加速。文章提到：“通過提升App的智能性和優(yōu)化會員積分系統(tǒng)，星巴克有望增強與年輕消費者的互動。”

適應(yīng)全球化與本地化的平衡

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評論：“尼科爾應(yīng)更多關(guān)注本地化創(chuàng)新，而不是一刀切地復(fù)制北美模式。在亞洲市場，傳統(tǒng)的咖啡文化與消費者偏好需要被尊重，這才能避免星巴克淪為‘過客品牌’。”

近期的系列重大舉措

尼科爾近期采取了一系列重大舉措，旨在提升顧客體驗并重振公司業(yè)績。

暫停價格上漲

尼科爾宣布，在本財年內(nèi)暫停任何價格上漲，特別是取消了非乳制品飲料的額外收費，體現(xiàn)了對價格透明度的重視。

改善門店體驗

為重塑星巴克作為社區(qū)咖啡館的形象，尼科爾計劃在門店重新引入咖啡調(diào)味吧和陶瓷杯供堂食顧客使用，并增加更舒適的座椅，以營造更溫馨的氛圍。

簡化菜單和定制選項

尼科爾計劃簡化菜單，減少復(fù)雜的定制選項，以提高運營效率，確保顧客在四分鐘內(nèi)獲得飲品。尼科爾還希望有朝一日能實現(xiàn)讓顧客在不到30秒內(nèi)拿到一杯現(xiàn)煮咖啡。

減少促銷活動

他還決定減少頻繁的折扣和促銷活動，轉(zhuǎn)而專注于提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，以維護(hù)品牌的高端形象。同時，他還聘請了新全球首席品牌官以推進(jìn)這一轉(zhuǎn)變。

技術(shù)投資

為提升移動訂單的準(zhǔn)確性和效率，星巴克與DoorDash合作，將其在線訂購平臺整合到星巴克應(yīng)用程序中，提供更個性化的用戶體驗。

這些措施顯示了尼科爾致力于回歸星巴克核心價值，提升顧客滿意度，并應(yīng)對近期銷售下滑的挑戰(zhàn)。

尼科爾的未來：生死一線間的抉擇

尼科爾處于一個歷史性的十字路口。他的策略將決定星巴克是繼續(xù)深陷泥沼，還是再創(chuàng)輝煌。然而，“剩下的時間已經(jīng)不多了。”外界的評價也無不傳遞著同一信息：星巴克的復(fù)興需要更大膽的變革，而非止步于微調(diào)。

破浪前行的可能性

星巴克的困境不僅僅是業(yè)績的滑坡，更是品牌文化和商業(yè)模式的深刻考驗。尼科爾能否擺脫“評論員”的標(biāo)簽，真正成為一名“實踐者”，決定了星巴克未來的生存空間。在全球媒體、業(yè)界、學(xué)術(shù)界的審視下，星巴克的復(fù)興藍(lán)圖需要的不僅是細(xì)膩的筆觸，更需要雷霆般的行動力。（財富中文網(wǎng)）

作者王衍行為財富中文網(wǎng)專欄作家，中國人民大學(xué)重陽金融研究院高級研究員、中國銀行業(yè)協(xié)會前副秘書長、財政部內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會咨詢專家

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編輯：杜曉蕾