“全能冠軍”如何才能達到世界級
????領導團隊的“班長”不僅需要為企業和團隊明確方法、建立愿景，還需要為領導團隊的成員建立團隊的規矩——行為準則和游戲規則。特別重要的是，如果團隊中出現破壞規矩的情況，“班長”應該親自處理破壞規矩的團隊成員，而不是授權他人。
????“班長”還需要引導領導團隊成員明確分工，并促使團隊成員相互依賴地去達成共同的目標。“班長”要在團隊中建設文化和氛圍，使得團隊成員內心感到“我離不開你，你離不開我”。這種成員之間的心理契約，導致了互相之間的補臺而不是拆臺，尤其是在企業經歷危機考驗的時候。
????此外，領導團隊的“班長”還需要關注每一位成員的成長。有時候，領導團隊的問題是因為成員之間成長速度出現快慢造成的。“班長”需要為團隊的每一位成員提供學習和成長的資源和支持。慢慢地，這頭“獅子”帶領下的“那群羊”便成長起來了，變成了“一群狼”。
????這種對領導團隊的經營，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手們所擅長的，他們需要學習如何經營和建設領導團隊。
????圍繞客戶需要不斷創新，以持續提升產品和服務的競爭力
????世界級的企業做到了圍繞客戶不斷創新，以持續提升產品和服務的競爭力。
????而中國很多企業，包括那些優秀企業，對客戶需要的深入研究還停留在中小學生的水平，因此還無法真正圍繞客戶需要進行創新，以提升產品和服務的競爭力。
????原因之一可能是，中國市場的高速成長，使得企業更關注外延式增長，這種跑馬圈地式的規模擴張，使人們忽視了精耕細作式的內涵式增長。
????原因之二是中國企業很多的一把手及高層領導離客戶太遠了，與客戶在一起的時間太少了。這妨礙了他們對客戶需要進行第一手的觀察和研究，也無法給整個組織傳達關注客戶需要的信息。
????此外，很多中國企業，包括優秀企業，在關注中國最大的消費群體——農村消費者——的需要方面，做得還很不夠。我們在對印度優秀 CEO 的研究中發現，印度優秀企業很多年前就手對印度最貧困人群的消費需要進行研究，并不斷開發出滿足他們需要、提高他們生活質量的產品和服務。這些產品和服務包括全球最便宜的醫療服務（如假肢）、最便宜的手機、最便宜的 IT 服務（在農村建互聯網服務站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服務（窮人銀行），甚至是最便宜的汽車。印度的優秀企業和企業領導人用實踐證明，他們可以開發出恰當的產品，為印度最貧困的人群提供服務，同時獲得商業上的成功。
????當然，在圍繞客戶需要進行創新方面，中國的很多優秀企業已經頗有建樹。今年“最受贊賞的中國公司”全明星榜第一名的海爾，一直非常關注圍繞客戶需要進行產品和服務創新。他們已經在根據農村市場和農村消費者的需要，不斷加大研發投入和產品創新，在中國市場上深耕細作。
????還有一位四年來多次上榜的一家“最受贊賞的中國企業”的一把手，多年來一直堅持每年用近一百天甚至超過一百天來拜訪客戶，他從與客戶的互動中得到很多的靈感，并推動企業不斷開發出很多成功的新產品。
????根據戰略和業務的需要，不斷進行管理創新和組織變革
????世界級的企業擁有這樣的能力：能夠根據戰略和業務的需要，不斷進行“生產關系”的調整，以適應生產力的發展。對于這些企業來說，管理創新和組織變革是“隨需應變”的。
????而中國企業（包括優秀企業）在這些管理創新和組織變革方面，常常顯得很被動，甚至錯失良機，使得競爭力下降。
????在談到管理創新和組織變革方面，最重要的恐怕是如何解決好“條塊”的關系問題（矩陣式管理）和建設高效總部的問題。
????中國地域廣大，企業不可能什么事情都由總部來決定。一定要由“諸侯”根據當地情況相機行事。但當企業不斷發展壯大時，需要全局性地規范一些事情，而不能過分強調區域的特殊性。同時，不斷產生的新的產品和業務線（條）之間、產品和業務線（條）與區域（塊）之間、特殊的客戶群和渠道與條塊之間，在一個復雜的矩陣關系中產生了互動。到底是“條”管“塊”控，還是“塊”管“條”控，“條塊”如何高度協同配合，變得異常復雜和富有挑戰性。
????中國企業在嘗試建設高效總部、推行矩陣式管理的過程中，遭遇到很大的困難。成功的例子并不多見，而失敗的原因似乎是非常相似的。
????第一個原因是文化和領導力不支持。矩陣式的管理模式要求條與條之間、條塊之間的領導人相互合作，取長補短，并互相體諒各自的難處，懂得合而不同地解決問題，達成共同目標。
????第二個原因是相關人才短缺。在建設高效總部和推進矩陣式管理的過程中，中國企業常常找不到稱職的總部業務和職能部門的領導人。因為這些崗位需要具有長遠戰略思考、視野覆蓋廣闊區域，既能制定政策，又能影響“諸侯”的人才。這些崗位如果提拔“諸侯”來承擔，可能太過操作性，不夠戰略性，并缺乏總部經驗和人脈；如果由原來總部的人員擔任，因為缺乏區域和實戰經驗，事實上難以與強勢的“諸侯”們有效互動。
????第三個原因是無法有效激勵“諸侯”。因為矩陣式改革并加強總部建設，常常意味要調整“諸侯”的責任和權力，這自然會遭到“諸侯”們的反彈。這一問題不處理好，也會使組織變革難以為繼。因此，在推進矩陣式管理體系的過程中，充分調動“諸侯”的積極性，是至關重要的。
????如何把矩陣型的組織模式搞成功，是中國優秀企業真正做大做強必須要過的“關”或“坎”。
????解決這一棘手問題，沒有捷徑，只能循序漸進，通過“軟硬兼施、雙管齊下”的方式解決。“硬”的方面，需要對相關的管控模式、管理流程、組織架構和崗位設置、績效指標、薪酬待遇等進行設計，以快速明確新的管理模式的實質；“軟”的方面，是通過討論、辯論、溝通、培訓、實踐與反思等方式，塑造必要的行為、能力、價值觀，使得組織變革能夠可持續進行下去。
????在商業道德、社會責任方面達到世界標準
????一個不能在商業道德、社會責任方面達到普世標準的公司，是很難成為世界級企業的。中國很多企業（包括有些優秀企業）在這方面都有瑕疵。中國的領先企業在這方面需要用最高的標準來約束自己，毫不妥協。
????作為一個即將成為世界第二大經濟體的大國來說，中國一定要產生一批世界級的企業，否則中國的經濟將難以持續成功。建設世界級企業的目標是令人興奮并值得追求的。中國優秀的企業和企業家們，加油吧！
