從兼并購中復興：機會與抉擇
????《財富》（中文版）-- 當今世界資金充裕。根據貝恩公司估算，約有300萬億美元的全球金融資產可以用于投資。如今是把這筆錢投入運轉的合適時機，而且其中的大部分應當用于支持從兼并購中復興。為什么？其一，近幾年的需求一直被抑制。在2007年之后，金融危機促成了兼并購的放緩，隨著全球經濟復蘇，這種現象也將出現逆轉。無論是從交易數量還是總并購金額來看，每一輪的兼并購繁榮期通常都會超越前一輪。
????三個其他因素更將大力推動兼并購交易的復興：
????·金融資本充裕且廉價，而且今后一段時間可能都將持續如此。鑒于實際利率遠低于歷史水平，投資者也將堅持不懈地尋求更高回報。
????·一系列萬億美元級別的大趨勢正在開啟重要的新業務增長機會。
????·很多公司現金充裕并且處于資本化這些機會的有利地位，但是僅內生增長本身不容易產生投資者所預期的回報。
????這些因素結合在一起可能會推動兼并購交易創歷史新高。接下來我們將深入分析一下經濟環境以及我們篤信兼并購復興的原因所在。
????宏觀趨勢和增長機會
????我們發現了全球經濟的宏觀趨勢，它們開啟了重要的新增長機會。下文是我們對增長潛力所作的簡短總結。
????消費者
????2020年之前，發展中國家的下一個十億消費者將加入全球中產階級行列，年收入超過5,000美元。他們的購買力和偏好將與發達國家中產階級消費者的購買力和偏好截然不同，但是作為一個消費群組，他們將推動全球的GDP在2020年之前新增10萬億美元。以此群組為目標的公司需要采取比目前更低的成本結構，而且它們并不能假設此類消費者會隨著時間推移而接受高價產品。
????發達國家的消費者所需的更多是他們近期已經享受過的東西—一切保持不變但要更精致，需要更妥善、更仔細地按照其品味和生活方式客制化。伴隨著平板電腦等技術創新會出現“軟”創新，比如網店店主訂購新裝配的當日完成送貨上門的能力。軟創新通過提供額外價值使買家愿意為之付費，從而提升和刺激消費。
????政府和基礎設施
????在發達國家，老舊的基礎設施和新投資將轉化為政府在更換和升級實體基礎設施方面支出的高漲。由于公共資金有限，部分此類工作將由公私部門合伙完成，這將可能為全球的GDP貢獻大約1萬億美元。同時，產業化之后的軍備化（即發展中世界的武器裝備更新）為武器開發商提供了機會，但更重要的是，給全球商業帶來了風險。中國很有興趣保護自身的供應鏈，但是供應鏈是與日本和（一定程度上）印度共享的。反過來，供應鏈日漸虛弱的風險卻鼓勵建設更加接近終端市場的產能，這就致使很多公司考慮將運營撤回美國和歐洲。
????發展中國家面臨著開發人力資本的挑戰，其社會基礎設施可能比實體基礎設施需要更高的投資。拓寬教育渠道、建設有效的醫療衛生服務體系和鞏固社會安全網合起來將使全球的GDP額外新增2萬億美元。另外，這些新興市場的快速增長已經形成了全球范圍的管理人才短缺，并且這種情況只會越來越惡化。同時在發達國家，新醫療衛生支出（富裕群體保健需求）有可能貢獻4萬億美元的GDP。
????技術創新
????大規模創新層出不窮，五種潛在平臺技術，包括納米技術、基因組學、人工智能、機器人和泛在網，有希望在未來十年繁榮發展。新技術一般彼此相互加強，將開啟消費品和工業過程領域預期之外的機會。
????所有這些趨勢都需要增加初級投入的產出，這就意味著必須對食品、水、能源和礦石能基礎資源進行大規模投資。不斷增長的需求將刺激新投資，但是仍將導致現貨短缺和價格波動。初級產品行業合計將可能為全球的GDP額外貢獻3萬億美元。
????為何選擇兼并購？
????領導團隊面臨的一個至關重要的挑戰是如何對自身業務進行最佳定位，從而充分把握前述這些新興趨勢。僅僅關注內生增長的戰略不可能達到他們所需要的能力拓展或者市場滲透。大部分的
????公司不得不依賴于一種均衡的戰略，在關注內生增長的同時尋求開展兼并購。在很多情況下，購買一筆資產注入本公司比自行組建新業務更快速、更安全。
????三個關鍵性問題有助于公司確定外部收購何時比內部自建更有意義：
????·其他公司是否擁有提升貴公司業務績效的能力？我們所說的能力有很多種，比如技術、銷售渠道、在特殊地理區域的運營等等。如果沒有其他人具備你所需要的、用以加強或者調整自身業務的能力，你明顯就只能通過自身培育和發展這些能力。如果能力現成可用，這些具備能力者就可能成為被收購的候選目標。在美國最大的有線電視巨頭康卡斯特公司確定其需要內容服務來支持自身有線電視專營公司發展之際，它收購了NBC環球以及關聯的圖書館、制作和新聞基礎設施。
????·從外部收購所需能力的風險調整后投資回報率是否高于內部自建方案？每次收購都伴隨著風險，但是投入到內生增長的每筆投資同樣也帶有風險。公司財務團隊面臨的挑戰是盡可能準確納入風險考量，對內生增長和非自然增長所做投資的預期回報率進行逐一比較。在意大利輪胎制造商倍耐力意圖進入俄羅斯市場時，它得出的結論是收購“棕地”工廠和現有業務比從零開始建設“綠地”工廠更加可行，因為眾所周知在俄羅斯市場初創企業可謂舉步維艱。
????·你是否擁有“母合優勢”可以管理所需能力？能力并非存在于真空中；它們存在于組織中。如果由于你有過類似經驗，你的組織比任何一家組織都長于管理一項特殊能力，那么你比其他潛在收購方更有內在優勢。對于輝瑞基本獨立化的嬰兒配方奶粉業務，嬰兒營養品領域的全球領軍企業雀巢公司可能是完成收購的最佳母公司。
????當然，這種分析也提出了一個明顯的問題：如果兼并購環境已經很有利，在金融危機過后的經濟復蘇期，為何兼并購交易的速度如此緩慢？在我們看來，最主要的原因是，賣家躊躇不前。在資產剝離者預期業務估價會提高，所以傾向于在時下繼續持有資產。但是一旦賣家發現其資產已經充分反映實值或者一旦他們意識到穩健剝離將會給他們帶來回報之時，這種情況有可能快速發生變化。（財富中文網）
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