阿克蘇諾貝爾：整合的力量
——訪阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁林良琦

《財(cái)富》（中文版）-- 作為全球最大的涂料化工公司之一，阿克蘇諾貝爾的裝飾漆品牌多樂士已經(jīng)在中國家喻戶曉。這家公司業(yè)務(wù)的快速成長離不開其收購兼并的步伐，這在其中國總部辦公室一整面墻的Logo中可見一斑。阿克蘇諾貝爾中國區(qū)有21個(gè)產(chǎn)品部門，眾多的業(yè)務(wù)線為阿克蘇諾貝爾創(chuàng)造了良好的銷售業(yè)績，但同時(shí)也帶來了亟待解決的整合問題。直到2011年林良琦上任后，他帶領(lǐng)公司開展的一系列改革和績效提升舉措將阿克蘇諾貝爾中國區(qū)帶入了快速發(fā)展的軌道。

????林良琦此前在飛利浦工作了17年，2011年加入阿克蘇諾貝爾擔(dān)任裝飾漆業(yè)務(wù)中國及北亞區(qū)董事總經(jīng)理，幾個(gè)月后又被任命為阿克蘇諾貝爾歷史上首位中國區(qū)總裁，此前，這一職位由總部派遣的協(xié)調(diào)官負(fù)責(zé)。他上任后對中國區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面整合，推動(dòng)阿克蘇諾貝爾業(yè)務(wù)在中國的全面可持續(xù)發(fā)展。在2011~2012年歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，為阿克蘇諾貝爾創(chuàng)造了良好的現(xiàn)金流。2012年，阿克蘇諾貝爾全球運(yùn)營虧損12.44億歐元，而中國區(qū)的營收卻逆勢增長24.9%，超過16.99億歐元。

????阿克蘇諾貝爾在不斷并購中發(fā)展起來，2008年以 80億英鎊收購英國帝國化工的裝飾漆業(yè)務(wù)，2009年又收購了陶氏化學(xué)的粉末涂料業(yè)務(wù)。通過這兩項(xiàng)收購，阿克蘇諾貝爾確立了在油漆和涂料行業(yè)的領(lǐng)軍地位。然而快速的擴(kuò)張和并購使得業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，增加了重復(fù)成本，當(dāng)時(shí)在阿克蘇諾貝爾中國區(qū)的21個(gè)產(chǎn)品部門中，每個(gè)品牌、事業(yè)部之下都有不同的垂直業(yè)務(wù)，僅僅在上海就有6個(gè)辦事地點(diǎn)。

????三年前，剛剛接手中國區(qū)總裁職位的林良琦面對著這個(gè)嚴(yán)峻的整合難題。他舉了一個(gè)典型的例子，阿克蘇諾貝爾業(yè)務(wù)產(chǎn)品部門的客戶基礎(chǔ)是一致的，但常常是分部門與客戶溝通。“即便是與同一家建筑開發(fā)商洽談，也會(huì)有鋼結(jié)構(gòu)、地板漆、外墻漆、鋼結(jié)構(gòu)的門窗，水性涂料以及內(nèi)墻裝飾漆等不同部門，分批次去洽談客戶。這樣的模式自然會(huì)給客戶帶來困擾。”

????“我們有很好的產(chǎn)品和資源，但是欠缺整體對外的架構(gòu)。”在發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)后，林良琦做出的第一項(xiàng)決定，便是組織各業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人以及職能部門負(fù)責(zé)人代表，成立中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（China Country Leadership Team，CCLT）。但是將各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子整合在一起，“不可否認(rèn)阻力比想象的大。”林良琦直言，“但是大家也意識(shí)到了，只有協(xié)同合作才能提升品牌利用率并為公司帶來收益。”

????公司增加職能共享服務(wù)中心投入，各業(yè)務(wù)集團(tuán)職能部門需要相應(yīng)減少，但面對部門之間不愿放棄既有利益時(shí)怎么辦？林良琦透露，公司事業(yè)部、職能部和區(qū)域三條線的負(fù)責(zé)人每月開會(huì)，回顧事業(yè)部業(yè)務(wù)情況，提出共享、減少重復(fù)、互相支持方案，建立共同發(fā)展中國業(yè)務(wù)的心態(tài)，而不是“你增我減”。

????“對很多傳統(tǒng)公司來說，管理層必須向老板匯報(bào)，由老板來安排工作。”林良琦說，“在很多跨國公司中，這種概念已經(jīng)開始逐漸被打破，變成一種共有性的管理方式。在阿克蘇諾貝爾的領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)中，不是我一人做決策，而是每個(gè)人參與其中，使決策變得更加的合理化。”

????這種產(chǎn)品資源整合后的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，帶來的直接收益是，客戶對企業(yè)整體品牌有了更好的認(rèn)知。即便是面對總投資超過55億美元的上海迪士尼主題樂園這類大型項(xiàng)目合作，溝通中一旦出現(xiàn)任何問題，迪士尼仍然可以清晰明了地找到阿克蘇諾貝爾相關(guān)的負(fù)責(zé)人。

????與此同時(shí)，阿克蘇諾貝爾在全球范圍開展的業(yè)務(wù)調(diào)整也在緊鑼密鼓的進(jìn)行。2012年4月上任的全球CEO唐博納（Ton Büchner）也在全球內(nèi)縮減業(yè)務(wù)，將北美區(qū)裝飾漆業(yè)務(wù)以11億美元出售給競爭對手PPG。唐博納上任后強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是有機(jī)增長（Organic Growth）；二是卓越運(yùn)營（Operational Excellence），整合優(yōu)化內(nèi)部資源，剔除不必要的“肥肉”。

????在這場全球性的整合中，阿克蘇諾貝爾歐洲市場的人員大幅減少，而在中國領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的整合策略下，中國市場實(shí)現(xiàn)了人員增長的降低。“例如以前可能需要增加100個(gè)人員，現(xiàn)在增長20個(gè)人就夠了。我們的職能部門人員增加幅度減少，但整體效率提高了。”林良琦說。

????業(yè)務(wù)整合后所產(chǎn)生的直接益處，就是辦公成本和人力資本的集約化。首先，將阿克蘇諾貝爾上海的6個(gè)辦事地，集中在同一個(gè)五層的辦公樓中，辦公成本仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以前分散辦公的成本。之前各地的財(cái)務(wù)、人事、IT、采購部門、法務(wù)部等后勤服務(wù)中心，整合后也形成阿克蘇諾貝爾統(tǒng)一的共享服務(wù)中心。

????在過去幾年中，除了產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)整合之外，阿克蘇諾貝爾的發(fā)展戰(zhàn)略也悄然發(fā)生了變化，2011年以前阿克蘇諾貝爾的戰(zhàn)略特點(diǎn)是以追求增長為導(dǎo)向。而在唐博納上任后，除了大刀闊斧的進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，阿克蘇諾貝爾有三個(gè)公司文化也在發(fā)生改變：第一、專注四個(gè)關(guān)鍵最終用戶領(lǐng)域； 第二、推出公司的行為價(jià)值觀；第三、公司品牌形象新的定位。

????林良琦介紹了關(guān)于阿克蘇諾貝爾調(diào)整后專注的四個(gè)關(guān)鍵用戶領(lǐng)域，包括：第一、約占銷售額44%的建筑和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域；第二、約占16%的銷售額的交通領(lǐng)域，包括輪船、飛機(jī)、汽車甚至摩托車和自行車等；第三、約占銷售額16%的消費(fèi)品領(lǐng)域，包括化妝品、飲料罐等內(nèi)外涂料等；第四、石油和天然氣等工業(yè)用品領(lǐng)域；由阿克蘇諾貝爾20多個(gè)產(chǎn)品部門在這四個(gè)終端領(lǐng)域背后提供支持。