豐田追求零缺陷
????戴明的原則發揮了作用，他的理念被堅持下來。在開始采用戴明原則4年后，豐田推出一款專門美國司機設計的名為Corona的轎車。它的價格比Toyopet還要實惠，卻配備了一些高級功能，如空調、自動換擋、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和儀表板的儲物柜等。此外，該車為參與全球競爭而打造，經過了高速路行駛的嚴格試驗。在研究期間，公司為提高汽車的耐用性和操控性而改進了技術，產品質量大幅提升。豐田再次來到美國，這一次它成功了：Corona銷售良好。公司的另一個目標也實現了。由于豐田在提高質量方面取得了重大進步，戴明于1965年到日本，向豐田總裁中川不器男（Fukio Nakagawa）頒發了戴明獎。
????后來證明，豐田的成功具有感染力。通用汽車公司渴望了解豐田的質量秘密，于1984年開始與它成立了合資企業，地點位于加利福尼亞州弗里蒙特市（Fremont）的通用一家現成的組裝工廠。通用汽車的工程師本來以為，弗里蒙特工廠里的高技術和自動化設備會讓豐田高管眼花繚亂，但豐田把設備全扒了出來，換上了老舊的機器。神奇的是，同樣還是這家工廠，汽車產量提高了50%，故障卻比從前減少了。這肯定讓戴明感到欣慰。多年前，他曾評論道：“美國的管理層以為他們可以輕松復制日本的模式——但他們不知道該復制什么東西！”
????福特公司也想仿效豐田。1981年2月，戴明來到了福特位于底特律的總部，公司高管期待聽到一場關于質量的精彩演講。可戴明一直在詢問公司的文化和管理理念。他質疑公司經理的運營方式，并指出是管理層的行為導致了在開發更先進汽車的過程中所出現的大部分問題。于是，統計流程圖開始出現在福特的工廠里，公司還采用了一句標語：“質量是第一工作”（Quality is job one.）。福特的前首席執行官唐·彼得森（Don Petersen）說：“我們開始在福特打造一種質量文化，這里發生的許多變化都源自于戴明博士的教誨。”但是，當福特公司專注于擴張之時，戴明的教誨被拋在了腦后。公司直到2006年才出現了起色：航天工程師艾倫·穆拉利（Alan Mulally）從波音（Boeing）來到福特，帶來了戴明的原則。穆拉利說：“我的全部商業理念都是基于戴明的持續改進質量方法的，在福特這里再一次發揮出了威力。”
????和其他質量顧問不同，戴明從未成立過自己的組織。1993年，《泰晤士報》（Times）在他的訃告中指出，他一直在他位于華盛頓哥倫比亞特區住所的地下室里當一個獨行俠。全國廣播公司（NBC）在1980年拍過一部紀錄片，令他在短期內聲譽鵲起。但除此之外，他基本不為公眾所知，盡管直到90多歲時，他還在受公司之邀四處奔波。他保持一直生硬的語言風格。在那部紀錄片里，他被問道：“日本能做到，我們為什么不能？”戴明回答說：“只要降低生產速度，任何公司都能生產出高質量的產品來。我討論的不是這個。對于日本的生產工人、工長乃至整個公司來說，統計學思維和方法已經成為第二語言。有了統計學控制法，你就可以每時每日地復制產品。看看，這對管理層來說有多舒服，他們現在知道他們能生產出什么，知道成本會花在哪里。”
????豐田從未忘記它所掌握的有關質量的第二語言，將戴明的原則融入到豐田生產系統（Toyota Production System）當中。時至今日，豐田依然在汽車行業的高品質制造商排行榜上高居首位。它也沒有忘記毫無準備進入一個市場的教訓。公司以在做重大決策前收集、分析海量數據而著稱。當它出現了問題，只需重整旗鼓再來一回。為了開發有競爭力的小型貨車，豐田進行過三次嘗試。目前，它還在努力了解美國皮卡市場的復雜性。
????在持續改進的過程中，豐田成長為世界最大的汽車公司，盡管因2011年自然災害受創，但公司看來已經準備重奪冠軍。它永遠不會忘記那個幫助它走到今天的美國人。在戴明去世兩年后的2005年，在領取美國質量協會（American Society for Quality）的戴明獎章（Deming Medal）時，豐田章一郎對他表達了稱頌：“他是無價的導師……為二戰后日本的發展與復興發揮了不可或缺的作用。由于我們不斷奉行戴明博士的教導，我們得以提升我們產品的質量和整個公司的運營水平。我相信，豐田汽車公司今天的成就是我們為了爭取戴明獎而不斷努力實施積極變革的結果。”
????正像雷克薩斯（Lexus）廣告里說的那樣，你可以說，豐田在致力于“持續不斷地追求完美”。（財富中文網）
