三星海外英才計劃：為什么允許明星員工混日子?

????事實上，很難厘清地區專員計劃的具體成果，而且如果你真要這么做，那些成果起初看上去似乎也相當微不足道。例如比爾·金（Bill Kim）是該計劃啟動頭幾年被派往印度尼西亞的地區專員，2011年在三星公司的博客中寫道：“我認識的一位印度尼西亞人提醒我，那些未經授權的產品維修服務商經常給消費者造成更大的麻煩。多虧這個信息，我們才能夠提供更加安全的消費者指南，并重新設計了產品以防止未經授權的維修商擅自維修。”2011年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）刊登了韓泰云和李敬穆合寫的有關三星的封面文章，他們指出，地區專員項目幫助公司與各個國家的關鍵人物建立了個人聯系，并加深了對當地市場的了解。

????然而，試圖厘清項目的具體成果誤讀了它的真正的意義。正如《哈佛商業評論》這篇文章指出的，該項目的主要作用是從國外引進新點子，傳遞關于外國市場和其它公司做法的信息。兩位作者形容該項目“毫無疑問是三星公司最為重要的全球化努力”。洛約拉馬利蒙特大學（Loyola Marymount University）國際商務及管理學教授裴龍宣（Yongsun Paik）認為，該項目培育出一代能夠隨時致力于追求三星全球宏愿的經理人。很多地區專員后來被重新派遣到故地，擔任三星駐當地辦事處的高層職務。（有趣的是，哈佛大學的韓泰云教授指出三星實施的第二個全球化項目——外籍人士擔任公司高層職務——遠不如地區專員項目成功。當前，成功晉升三星最高管理層的外國人寥寥無幾。）

????經過數年的發展地區專員項目中控制的成分逐漸加大。以前項目參與者可以任意選擇關注哪個領域，現在在做出選擇前則需要與三星密切協商。雖然項目期限依然是一年并且保留著“混日子”的部分，但“自由式”部分被削減到了6個月，另外6個月要做一個更實用的獨立項目，參與者需要學習一些與他們所在的當地市場相關的具有實際商業價值的東西。

????與此同時，該項目在三星集團內部的地位也得到了提升。以前人力資源領導負責挑選專員，生產經理會抱怨頂尖雇員因此要離崗一年，現在則由高管們自己提名手下最優秀的候選者。管理層對項目的支持度大大提高。它還成為鼓勵雇員開展業績競賽的一個激勵手段。年輕雇員們都想得到這項充滿榮耀的任務。

????三星經濟研究院的鐘權澤說，三星項目的成功在亞洲催生了很多效仿者。在韓國，他表示，諸如SK Networks、現代石油（Hyundai Oilbank）、韓華公司（Hanwha）和LG化學（LG Chemicals） 等公司都引入了類似的項目，韓國幾家最大銀行——韓國國民銀行股份有限公司（Kookmin Bank）、新韓銀行（Shinhan）、友利銀行（Woori）——也都往新興國家派遣了資質出眾的年輕雇員。在日本，鐘權澤說，三菱集團（Mitsubishi）、伊藤忠集團（Itochu）、夏普（Sharp）和丸紅株式會社（Marubeni）也都引入了某種形式的地區專員項目。

????事實上，時至今日，通過自己的優秀人才學習和了解新市場，已成為眾多組織廣泛接受的理念，以至于似乎是一個顯而易見的道理。三星的成功表明，這一想法能夠帶來重大的好處——盡管難以進行量化。哈佛大學韓泰云教授如此評價三星項目：“如果試圖對它作某種形式的傳統成本效益分析，我不確定是否能夠說它是個好主意。但是我不得不說，這確實是個出色的主意。”

????譯者：鄭歡