打造創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領導力

緣起

????前30年適用于中國企業(yè)的模式，在未來10年未必可行。帶領企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的中國企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領導力，才能在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中躍升為行業(yè)的領導者。

見解

????在如今這樣一個日漸復雜、多元化和充滿不定性的世界里，過去在各自企業(yè)中曾成功帶領員工走過創(chuàng)業(yè)期的管理者，在企業(yè)步入成長期時，會突然發(fā)現(xiàn)自己面臨領導力提升的新挑戰(zhàn)——過去行之有效的領導作風如今讓企業(yè)停滯不前，甚或使企業(yè)走下坡路。假設企業(yè)同時面臨內部文化、流程、執(zhí)行力不健全等弊病，此時的企業(yè)管理者將如何推動已成型的組織機構繼續(xù)前進？

????經濟轉型、行業(yè)轉型和企業(yè)轉型的大環(huán)境，不斷對企業(yè)領導者的領導力提出新的標準和要求。IBM的建議是，從創(chuàng)業(yè)期走向成長期的中國企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領導力，才能在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中成為行業(yè)的領導者，具備與國際化企業(yè)競爭的實力。

????打造創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領導力，主要應通過以下4個方面進行：打造企業(yè)內部的領導力，打造企業(yè)創(chuàng)新的領導力，打造企業(yè)持久的領導力，打造企業(yè)跨行業(yè)的領導力。

知行合一——打造企業(yè)內部領導力

????企業(yè)的內部領導力，主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、內部流程及執(zhí)行力上。在企業(yè)的實際運營中，諸多因素限制了內部領導力的發(fā)揮。

????其一，政令不通。在某些情況下，當CEO談論企業(yè)發(fā)展策略時，公司的其他高層對一些概念有可能表述不清。這樣，將直接導致每個部門對戰(zhàn)略的理解及對戰(zhàn)略關鍵詞的使用不一致。如果公司內部沒有對策略形成統(tǒng)一的理解和使用統(tǒng)一的語言，公司策略如何貫徹執(zhí)行？在IBM內部，任何一個部門談到PV （項目價值）、Forecast （預測）、Commitment（承諾）時，大家理解一致、行動一致，公司的戰(zhàn)略才可以執(zhí)行下去。

????其二，部門孤島。任何一家企業(yè)都不可能只是一個單獨的組織。例如，IBM是按照部門、區(qū)域和分公司這三個維度劃分的矩陣式結構，內部異常復雜。在這樣復雜的組織內部，公司策略的推動從來就不是某一個部門可以獨立完成的，而是需要跨部門的討論和協(xié)商。在所有部門達成共識后，策略才得以推動和落實下去。這也就是為什么2004年IBM對領導力的10項定義中，“跨組織的協(xié)作能力”和“橫向思維”成為企業(yè)內部領導力發(fā)展最重要的兩點。

????其三，缺乏認同。目前，中國很多領軍企業(yè)都希望通過全球化的舉措來提升自身的研發(fā)生產能力，進而幫助業(yè)務獲得快速、持續(xù)的增長。然而，如果企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標后，業(yè)務部門并沒有具體落實，企業(yè)所設定的目標最終也只是一句空話。只有企業(yè)的領導層能夠統(tǒng)一思想，認同企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并指導各部門有效執(zhí)行，同時公司全體員工都能在具體工作中為其努力奮斗時，企業(yè)的發(fā)展目標才有可能最終得以實現(xiàn)。

????為了達到公司內部領導力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結出了一個方法論。這個方法論的模型，使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一項戰(zhàn)略、策略及執(zhí)行計劃的可行性。

放寬眼界——打造企業(yè)創(chuàng)新領導力

????創(chuàng)新是領導力的核心體現(xiàn)，創(chuàng)新能力影響領導者的決策水平。經常有公司老板問我這樣一個問題：“你們在這個行業(yè)做了哪些案例？”在如今的移動互聯(lián)時代，這個問題顯得尤其陳舊。為什么？如果公司的領導者只關注同行業(yè)的經驗并為此而購買IBM服務的話，他們所得到的實際上只是拷貝。具有更高眼界的CEO會更關注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司。這些領導者經常問我的問題是：這些公司為什么發(fā)展這么快？它們是如何抓住客戶的？

????讓我來簡單闡釋一下這些公司的創(chuàng)新模式。根據IBM商業(yè)價值研究院的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新模式包括“產業(yè)模式創(chuàng)新”、“企業(yè)模式創(chuàng)新”及“盈利模式創(chuàng)新”三大類。

????產業(yè)模式創(chuàng)新。指的是改變產業(yè)鏈利潤區(qū)，甚至創(chuàng)新產業(yè)價值的創(chuàng)新模式。最典型的案例就是蘋果公司。它通過建立創(chuàng)新的軟件商店，開放軟件開發(fā)分成模式，通過與運營商的綁定，帶動設備銷售，以全新的模式做大了傳統(tǒng)電子產品的市場。

????企業(yè)模式創(chuàng)新。指的是創(chuàng)新企業(yè)的運營體系，高度集成企業(yè)價值鏈，或抓住運營體系中的關鍵環(huán)節(jié)，整合社會資源來進行“開放式創(chuàng)新”。例如，服裝企業(yè)Zara利用超速的市場反應的核心能力，掌控了從設計到零售到制造的全價值鏈體系。

????盈利模式創(chuàng)新。指的是通過重新定位客戶價值來擴大收入，或取得超越競爭對手的獲利能力。比如，吉列的剃須刀，其利潤來自刀片；再比如，佳能并沒有通過銷售打印機獲利，而是通過墨盒等耗材盈利；又比如，亞馬遜的Kindle終端并不賺錢，而是通過付費的電子書下載實現(xiàn)盈利，等等。

????蘋果、Zara、吉列、亞馬遜這些業(yè)界龍頭企業(yè)，用創(chuàng)新帶動一個公司，甚至帶動一個行業(yè)，從而完成了革命性的轉變。中國也越來越需要這樣的嘗試。只有對創(chuàng)新懷有遠大抱負、放眼世界、擁有大局觀的CEO，才有可能在未來帶領企業(yè)成為真正的行業(yè)領導者。