全球化是必須的、長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)過(guò)程

????“如果我們?nèi)ビ^察當(dāng)今世界上最成功的企業(yè)，不管是在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域比如軟件、高科技，還是在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)比如制造、零售等，那些真正成功的都是全球化的企業(yè)。因此，全球化經(jīng)營(yíng)是必須的，無(wú)論對(duì)新經(jīng)濟(jì)還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)都是如此。當(dāng)今世界，幾乎所有行業(yè)都在一定程度上全球化了。”最近，漢斯⌒保羅·博克納（Hans-Paul Bürkner）博士在北京接受本刊專訪是如是說(shuō)。博克納是波士頓咨詢公司歷史上第一位擔(dān)任全球總裁兼首席執(zhí)行官的歐洲人，有30多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)。就全球化這個(gè)話題，他與波士頓咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理耐迪賢（Christoph Nettesheim）一起與本刊分享了他們獨(dú)到見解。

????目前，全球經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體遇到了非常大的挑戰(zhàn)，很多人認(rèn)為這是中國(guó)企業(yè)走出去的一次機(jī)遇，但博克納博士認(rèn)為全球化是一件長(zhǎng)期的事，而不是一兩年的工作，一家公司要通過(guò)10年或者20年的努力，才能真正實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)，真正理解自己的需求和如何運(yùn)作。中國(guó)企業(yè)從出口產(chǎn)品開始了自己的全球化之路。一開始在全球建立分銷網(wǎng)絡(luò)，接下來(lái)的一步是采購(gòu)全球化，在全球不同地區(qū)建立產(chǎn)能和研發(fā)中心，然后通過(guò)收購(gòu)加速自己的全球化進(jìn)程。“所有這一切都是一種學(xué)習(xí)的過(guò)程，不管是歐洲企業(yè)到美國(guó)去，還是歐美企業(yè)到亞洲、拉丁美洲去，以及現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)到海外去，我想它們都需要學(xué)習(xí)，要學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐男枨笫鞘裁矗袊?guó)企業(yè)要明白在中國(guó)奏效的模式在美國(guó)、歐洲或者拉丁美洲不一定能行。” 博克納博士說(shuō)道。

????至于西方經(jīng)濟(jì)目前的危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)的收購(gòu)價(jià)格可能比較便宜，博克納博士警告中國(guó)企業(yè)要去收購(gòu)好公司，而不要因?yàn)閮r(jià)格便宜就買一些運(yùn)營(yíng)不佳的公司，因?yàn)檫@些公司往往并不能幫助你達(dá)到拓展的目的，而且整合運(yùn)營(yíng)不佳的公司往往代價(jià)高昂。所謂好公司，博克納博士認(rèn)為是指有好管理、好品牌、有知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專業(yè)知識(shí)的公司。如果能收購(gòu)上述資產(chǎn)，則是很好的機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@些能力的建立不是一朝一夕就能做到的，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。而收購(gòu)運(yùn)營(yíng)不佳的公司，被博克納博士認(rèn)為是浪費(fèi)金錢的行為。對(duì)于全球化，他建議一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一步步地建立自己的全球化能力，不要僅僅因?yàn)槲鞣桨l(fā)生了危機(jī)就止步不前，也不要受機(jī)會(huì)導(dǎo)向去進(jìn)行全球化。如果從戰(zhàn)略上看，歐洲對(duì)你很重要，那就應(yīng)當(dāng)去歐洲，而不必因?yàn)閾?dān)心歐債危機(jī)而不去；如果美國(guó)對(duì)你重要，就應(yīng)該去美國(guó)，也不要因?yàn)榻鹑谖C(jī)而不去；如果非洲對(duì)你重要，那就應(yīng)當(dāng)去非洲建立你的能力。關(guān)鍵是要根據(jù)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，而且要接受在這些市場(chǎng)上你可能會(huì)遭遇挫折。全球化的效果不能僅僅用幾個(gè)季度的業(yè)績(jī)來(lái)判斷。

????對(duì)于吉利收購(gòu)沃爾沃，博克納博士認(rèn)為是一個(gè)非常好的行動(dòng)，因?yàn)槲譅栁质且患液霉荆泻霉芾怼⒑闷放坪秃眉夹g(shù)。吉利的定位也決定了它有很好的機(jī)會(huì)對(duì)歐洲和北美市場(chǎng)進(jìn)行滲透，而沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)也有很好的機(jī)會(huì)，這是一種雙贏的狀態(tài)。對(duì)于中國(guó)本土汽車品牌利潤(rùn)微薄的現(xiàn)狀，他坦言中國(guó)汽車公司太多了，而且面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)。如果這些汽車公司想獲得最終的成功，就必須成為全球化的公司，不管是通過(guò)收購(gòu)、OEM制造還是供應(yīng)鏈進(jìn)行全球化。負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的耐迪賢因?yàn)殚L(zhǎng)期在中國(guó)工作，對(duì)吉利與沃爾沃的案例更加熟悉。他認(rèn)為，吉利收購(gòu)之后保持沃爾沃獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，是非常聰明的做法，這是最佳的整合模式。放緩兩者的整合，對(duì)于吉利的幫助比一味加快兩家公司的整合大得多。關(guān)于中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)，耐迪賢進(jìn)一步認(rèn)為，如果生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，大多數(shù)中國(guó)汽車公司實(shí)際成本比全球化運(yùn)營(yíng)的公司更高，這一點(diǎn)與全球其他市場(chǎng)非常不同，但這是事實(shí)。原因可能是中國(guó)汽車公司規(guī)模不夠，而全球化汽車公司從平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中獲益。比如，它們通過(guò)全球的平臺(tái)來(lái)優(yōu)化不同車型的制造，它們有很多削減成本的經(jīng)驗(yàn)，比如共享供應(yīng)鏈，在同一地點(diǎn)生產(chǎn)不同車型。因此，進(jìn)行全球化運(yùn)營(yíng)對(duì)于中國(guó)汽車公司擺脫上述不利的競(jìng)爭(zhēng)地位將是非常有益的舉措。另外，耐迪賢也指出，中國(guó)是世界上最分散和復(fù)雜的汽車市場(chǎng)，市場(chǎng)上的“玩家”多于任何一個(gè)其他單一市場(chǎng)，這種狀態(tài)肯定不穩(wěn)定，將來(lái)兼并重組不可避免。但與此同時(shí)，他認(rèn)為此過(guò)程是非常長(zhǎng)期的。比如，要想將市場(chǎng)上的“玩家”減少到十家以內(nèi)（大多數(shù)發(fā)達(dá)市場(chǎng)如此），至少需要10年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。原因之一在于，中國(guó)市場(chǎng)上很多汽車公司是由某個(gè)省擁有或者受到其支持的，兼并重組不容易。博克納博士補(bǔ)充說(shuō)，其實(shí)這個(gè)過(guò)程在歐美市場(chǎng)也不容易，只有在公司撐不下去了、快破產(chǎn)時(shí)，才會(huì)比較容易進(jìn)行。

????中國(guó)第二大通訊設(shè)備制造商中興通訊最近在巴西遇到麻煩。雖然公司在巴西的收入增長(zhǎng)很快，但卻遇到了“稅務(wù)陷阱”，公司巴西業(yè)務(wù)實(shí)際上虧損嚴(yán)重。對(duì)此，博克納博士認(rèn)為并不是中國(guó)企業(yè)面臨的獨(dú)特問(wèn)題，很多西方企業(yè)在進(jìn)入拉丁美洲國(guó)家時(shí)也遇到類似的問(wèn)題。他認(rèn)為，你走出國(guó)門的同時(shí)，也意味著你會(huì)面臨更高的風(fēng)險(xiǎn)。比如，如果你現(xiàn)在去歐洲，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)與你合作的銀行一夜之間破產(chǎn)了。有時(shí)候，在海外損失金錢是一種全球化的學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)于全球化企業(yè)而言，關(guān)鍵是要建立非常好的本地化團(tuán)隊(duì)，以理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。如果你是外國(guó)人，沒有本地市場(chǎng)5年、10年的經(jīng)驗(yàn)，你肯定會(huì)犯錯(cuò)，因?yàn)槟悴恢廊绾翁幚砟切┍镜鼗膯?wèn)題。而且，即使你有很長(zhǎng)時(shí)間的本地化經(jīng)驗(yàn)，你仍然可能遇到意想不到的事情。因此，具備有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，這是非常基本的。如果是不熟悉本地市場(chǎng)的外來(lái)者，發(fā)生損失是很正常的。“我視之為一種學(xué)習(xí)的過(guò)程，是一種學(xué)習(xí)成本。” 博克納博士說(shuō)。

????耐迪賢則透露，他有一個(gè)客戶最近也被稅務(wù)問(wèn)題所困擾。關(guān)于全球化，他認(rèn)為實(shí)際上中國(guó)公司面臨兩個(gè)核心的問(wèn)題。第一個(gè)就是優(yōu)化內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，中國(guó)公司傳統(tǒng)上是將產(chǎn)品出口到海外，而現(xiàn)在它們?cè)诟鱾€(gè)價(jià)值鏈上尋找增值機(jī)會(huì)，因此就會(huì)處理與之相關(guān)的各種問(wèn)題，比如稅務(wù)問(wèn)題，這對(duì)于中國(guó)公司而言是一個(gè)全新的領(lǐng)域，學(xué)習(xí)需要時(shí)間，目前才只是處于起步階段。第二個(gè)問(wèn)題，許多中國(guó)公司在上述新領(lǐng)域并沒有使用正確的咨詢公司去幫他們預(yù)見、發(fā)現(xiàn)和解決種種可能遇到的問(wèn)題，比如稅務(wù)問(wèn)題。中國(guó)公司目前在海外的運(yùn)營(yíng)規(guī)模都非常小，因此沒有使用最有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司，而這可能會(huì)導(dǎo)致不小的損失。

????北京福田汽車是中國(guó)商務(wù)車領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一。最近，它與戴姆勒成立了一家合資公司，以福田的歐曼卡車資產(chǎn)入股。福田希望借助戴姆勒全球網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷售合資公司的卡車。對(duì)此，博克納博士說(shuō)，一家合資企業(yè)可能運(yùn)營(yíng)得很好，也可能運(yùn)營(yíng)得非常不好，這需要十年之后才能判斷。就目前看，利用合資企業(yè)，戴姆勒可以加深對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的滲透，而福田確實(shí)有可能通過(guò)戴姆勒全球網(wǎng)絡(luò)銷售其卡車產(chǎn)品，因?yàn)槎叩漠a(chǎn)品定位不同，戴姆勒面向高端市場(chǎng)，而歐曼則價(jià)格比較低，因此兩者沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，應(yīng)當(dāng)可以雙贏。不過(guò)，博克納博士強(qiáng)調(diào)，雙贏的前提是雙方對(duì)此有共識(shí)。耐迪賢補(bǔ)充說(shuō)，要想獲得合作成功，雙方必須非常清楚地界定由誰(shuí)來(lái)對(duì)某些市場(chǎng)負(fù)責(zé)。他透露，戴姆勒在日本也有一個(gè)合資卡車公司——三菱扶桑，其價(jià)格也比較低。當(dāng)戴姆勒與福田合資生產(chǎn)的卡車和與日本合資企業(yè)三菱扶桑生產(chǎn)的卡車都進(jìn)入（比如說(shuō)印度）市場(chǎng)的時(shí)候，就需要有人來(lái)協(xié)助處理這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

????采訪結(jié)束時(shí)，博克納博士再次強(qiáng)調(diào)全球化是一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，不要因機(jī)會(huì)導(dǎo)向而去進(jìn)行全球化。因?yàn)檫@樣的話，一旦遇到陷阱或者挫折，你就會(huì)退卻。但正如他一開始所言，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，對(duì)所有行業(yè)的企業(yè)而言，要想獲得成功，全球化運(yùn)營(yíng)都是必須的。