如何聰明地“購”，且成功地“并”？

????整合范圍要因地制宜、因時制宜。和前面談到的“并”一樣，在整合之前，同樣需要思考“為什么要整合”。這首先是站在整合方的角度考慮，到底哪些領域的整合是必須的、有協同效應的。這也意味著站在被整合方思考：“整合對我有什么好處？”我們一直強調一個觀點，就是只有讓人看到整合的價值，整合才能得到支持。單純從權力管控角度出發的整合，基本上都會遇到強大的阻力。在明確“為什么”之后，需要進一步分析“哪些領域可以整合”。一般而言，并購整合應該從最急迫的（如財務會計報告）或最容易的（如基本材料采購）方面入手。等到正在實施的整合行動見到效果，并購雙方的管理層和員工有了足夠認可，再進一步展開。這里特別要提到的是，整合的范圍要根據時機和形勢變化靈活掌握。有的領域可能當前整合的意義不大，但以后可以整合，而有些領域雖然當前有協同效應和規模效應，以后卻未必。以中國企業收購海外技術領先企業而言，國內外技術標準不同，客戶需求不同，技術實力懸殊，并購之后硬性整合研發職能未必合適。但是另一方面，進行一定的技術交流和研發領域的項目式合作，則是有益和必要的。

????整合速度要循序漸進。這也是從戰略出發。所謂戰略，就不是一蹴而就的事情。出于戰略目的的并購，自然不可能、也無必要一夜之間實現整合。有的企業在并購之后往往急于整合。中國企業并購中出現激烈反彈甚至嚴重沖突的情形并不少見。整合的確需要帶來新氣象，但也需要照顧舊習慣和舊情緒。當然，循序漸進的整合是一個動態平衡的過程，最終還要落實到一個“進”字上，不能因為擔心阻力而裹足不前。有些當年著名的并購案例，經過多少年之后，并購雙方仍然各自為戰，彼此的員工還是互不買賬，結果只能以分手收場，分手之后員工甚至還聚會慶祝。如何“進”，也是一個問題。對外并購協議常常限制在一定期限內大幅度裁員。收購方可以有兩種長遠計劃予以應對：一種是將裁員延后，等待敏感時期過去再動手；另一種是大力開拓市場和業務，爭取在最初的兩三年內盡可能消化冗余人員。顯然，后一種方向更具有建設性，也更利于并購之后的整合。總之，整合的推進既要有變革的勇氣，又要有切實的計劃，這對管理層的大局觀和平衡能力提出了很高的要求。

????要有彼此尊重的協作精神。既然你決定收購一家企業，那它一定是有價值的。在與它的管理層和員工打交道時，絕對不能因為是收購方就頤指氣使。我們遇到過很謙虛的收購方，一再強調被收購方是全球領先企業，希望學習它的經驗，也遇到過收購方抱怨“都被我們買下來了，還有什么可以‘牛’的”。隨著越來越多的中國企業收購國際領先企業，我們不得不承認，在研發、技術和管理等領域，的確很多時候收購方不如收購對象。雖然確實有些收購對象已經在走下坡路，但當中還是有很多只是因為金融危機而“龍困淺灘”。虛心學習和坦誠交流，不僅是并購的目的之一，也是讓并購發揮效益的不二途徑。

????聰明地“購”和“并”，各有各的方法，但二者又是密切結合在一起的。如果不是戰略意圖明確、盡職調查深入的并購，如果在并購中沒有正確處理好利益相關方的關系，那么基本上可以預見整合的過程不會很順暢。而保證聰明地并購的核心，是以企業的發展戰略和期望并購達到的目的為核心。舉例來說，如果并購企業是為了提升產能和降低成本，就應該盡快整合生產和采購等；如果并購是為了獲得海外市場，那又何必急于整合這些運營職能呢？并購沒有一定之規。抓住了“戰略”這條主線，就能做到靈活應對，舉一反三，否則只能是生搬硬套、盲人摸象。