柯林斯論亂局

????現在，我們把醫療設備制造公司斯瑞克（Stryker）作為一個日行20英里的公司。

????當約翰?布朗于1977年就任斯瑞克CEO時，他特意制定了一個業績標桿，以保持持之以恒的進展：斯瑞克每年的凈收入增長率為20%。這不是一個簡單的目標、愿望、希望、夢想或愿景。根據布朗所述，這是一個“定律”。他將“定律”納入公司文化，并使之成為一種工作方式。（20%的增長率看起來可能比較高，但是在一個快速增長的行業，這一目標是完全可以實現的。）

????布朗設立了“通氣管獎（Snorkel Award）”，“獎勵”那些表現落后的員工；20%是水位標志，如果低于這個水位標志，員工就需要一個通氣管。設想一下，約翰?布朗把裝備好的通氣管掛在墻上，這樣每個員工都能看到，你面臨著溺水的危險。因此，員工都努力工作，避免得到這個通氣管。

????斯瑞克的年度部門評估大會包括享用董事長的早餐。那些完成20英里征程的部門可以去約翰?布朗的餐桌享用早餐，而未達到目標的部門只能去別的地方吃早餐了。布朗說，“他們都吃得很飽，但實際上他們可不是為了去我那里享用早餐的。”

????如果你的部門連續兩年落后，布朗就會介入施以“援手”，不分晝夜地“幫助”你回到正軌。“我們將就如何解決問題達成一致意見”，低調的布朗如是說。員工很清楚，他們不希望得到約翰?布朗的幫助。《投資者商務日報》（Investor's Business Daily）報道，“約翰?布朗不想聽任何借口。市場不景氣？外匯匯率侵蝕業績？這都不重要。”一位分析師在描述斯瑞克因外匯匯率面臨的挑戰時指出，“很難確定‘問題’在多大程度上是由外部因素造成的。但是在斯瑞克，這毫無意義。”

????從1977年約翰?布朗就任CEO至1998年期間（在此期間，對比組的上市公司醫療器材生產商USSC破產），除1990年取得卓越的收入以外，斯瑞克在90%的時間里完成了它20英里征程的目標。但是，除有自我施加的壓力外，斯瑞克還給自己施加了限制——在一年中，不能走得太遠，不能增長太多——這一點同樣重要。設想一下，當你的直接競爭對手增速高于你的公司，華爾街會向你施加提高增長速度的壓力。事實上，斯瑞克在一半時間里的增速都遠遠低于USSC。《華爾街實錄》（Wall Street Transcript）報道，有些觀察員批評布朗缺乏進取心。但是布朗無視敦促他在繁榮時期加速斯瑞克增長的批評，并堅持貫徹20英里征程理論。

????約翰?布朗認為，如果想實現持之以恒的業績，20英里征程理論的兩個方面非常關鍵：下限和上限，即可以躍過的障礙和不能超過的上限，這是實現抱負和自我控制以保持速度的核心所在。

西南航空公司的極端限制

????當我們開始課題研究時，我們認為，我們會看到10X成功企業在這個動蕩不安、快速變化、充滿新機遇的世界里，通過快速增長，做出極端、大幅變革，從而又一次成為下一個弄潮兒。是的，它們確實實現了增長，并在增長的同時尋求良好的機遇。但是，對比組企業更多的是尋求激進的增長，采取的措施比10X成功企業規模更大，變革更激烈。10X成功企業證明了我們所謂的20英里征程的理論，通過長期持之以恒的增長，穩健地實現業績目標，而這是對比組企業無法企及的。

????20英里征程不僅僅是一個哲學概念，它的核心在于，擁有一個具體、清晰、聰明、嚴格執行的績效標準，從而確保正常進展。20英里征程導致兩種自我施加的不適：（1）在處境艱難的情況下，因為堅持高業績水準而帶來的不適，以及（2）在良好的形勢下抑制發展所帶來的不適。

????例如，即使整個行業遭受虧損，西南航空公司依然制定了每年的收益目標。從1990年至2003年的14年間，美國航空業只有六年處于盈利狀態。在20世紀90年代初期，美國航空業損失高達130億美元，有10萬名員工失業；但西南航空公司即始終保持著盈利的態勢，而且未解雇一名員工。盡管航空業長期面臨困境，甚至有主要航空公司破產，但西南航空公司還是連續30年保持年年盈利的良好發展態勢。

????同樣重要的是，西南航空公司制定了嚴格的規則，將處于好形勢下的發展速度限制在自己的能力范圍之內，以保持穩定的盈利和其自身的企業文化。西南航空公司在成立近八年后，才將營業范圍擴展至德克薩斯州以外的地區，但僅僅向新奧爾良邁出了一小步。西南航空公司以從容的步伐，走出德克薩斯州——俄克拉荷馬市、塔爾薩、阿爾伯克基、菲尼克斯、洛杉磯——直到成立25年后，才將業務延伸至美國的東海岸。到1996年，有100多個城市希望獲得西南航空公司的服務。但西南航空當年只新增了四個服務城市。

????乍看起來，這似乎沒有特別之處。但是，請再考慮一下。在其他航空公司失利的情況下，有一家航空公司為自己制定了持之以恒的業績標準。如果一個人說他可以連續30年在低迷的航空業做到年年盈利，他肯定會招來嘲笑。這看似不可能，但是西南航空做到了。同樣，作為一家上市公司他愿意放棄增長。有多少上市公司的領導人愿意這樣做？特別是在繁榮時期，其他競爭對手都在提速發展時。同樣看似不可能的事，西南航空公司也做到了。

????有些人認為，這個充斥著激烈變革和破壞性因素的世界，不再青睞那些長期堅持20英里征程理論的人。但是，最大的諷刺意義在于，當我們評估這個失控的、快速發展的環境時，我們發現被作為研究對象的每個10X成功企業與未成功的業內同行最大的不同在于，它們都是20英里征程理論的典范。