著眼長遠
——訪博世（中國）投資有限公司總裁陳玉東
????今年1月1日，博世公司宣布，原博世中國區執行副總裁陳玉東博士出任博世中國區總裁。陳玉東是一位本土出身的高管。在他的帶領下，博世中國在汽車領域的銷售3年翻了一倍多。2010年，博世中國的年銷售收入達373億元，比上年增長36%，中國已經成為博世繼德國和美國之后的第三大市場。陳玉東此前帶領的汽車事業部的貢獻率達63%。
????今年50歲的陳玉東出生于江蘇蘇州，上世紀80年代初畢業于重慶大學電機系。在工作一段時間后，他赴美留學，并取得密歇根州立大學機械制造專業博士學位。他的職業生涯從工程師開始，先是在底特律的一家上市公司工作，擔任首席工程師。1993年，由于工作關系，陳玉東開始接觸到中國的業務。中國經濟的活力和高速增長勢頭讓他心潮澎湃，做出了人生中的一個重大決定：回到中國。不過，他并沒有立即行動，而是邊工作，邊攻讀MBA。
????1998年取得MBA學位后，陳玉東正式加入一家國際化汽車零部件公司。“雖然我是美籍，但我沒有選擇做總部外派的員工——從一開始我就打算在中國長期干下去，所以一到上海我就買了房子。”2007年，陳玉東同樣作為一名本土成員加入博世中國公司。說到加入博世的理由，他總結了三點：公司產品的先進性、公司策略的長遠性和個人職業生涯的長期性。最近，在博世中國總部上海辦公室，陳玉東接受了《財富》（中文版）特約編輯秦晨的采訪。
????《財富》（中文版）問：從經營業績上看，2010年是博世創造歷史紀錄的一年。請您分析全球經濟危機后，博世取得如此業績有哪些內因和外因？
????陳玉東答：早在今年初，博世公司管理委員會主席菲潤巴赫（Franz Fehrenbach）先生就已經透露，2010年博世全球的收入達473億歐元，同比漲幅達24%，為博世125年歷史的最高值。2011年，博世的銷售額預計將首次突破500億歐元。
????之所以在2010年取得如此業績，我認為從內因來講，最重要的是博世長遠的戰略眼光和對市場的信心。2008年金融危機以來，博世2009年的銷售業績遭受了重創，年銷售額同比下降了15%。即使在這樣惡劣的情況下，我們也沒有大面積停止投資或減少研發投入。2009年，博世的研發投入比例仍然占到了銷售額的8%。這為我們后續的恢復做好了積淀。在博世的汽車事業部，從接到客戶項目到最后投產通常平均周期為2年。如果我們那時候停止投資，就不可能有今天的業績。
????其次，在金融危機和全球各大公司紛紛裁員的大環境下，博世通過縮減工作時間的方式留住了員工。我們知道，如果把員工裁掉，再讓他們回來是很難的。由于博世并非一家上市公司，所以面對的公眾壓力相對較小，我們也把目光放得更遠。此外，在財務上，我們還做了結構成本改進，通過降低盈利平衡點來讓公司更好地度過難關。
????從外因來看，全球經濟復蘇，尤其是亞太地區新興經濟市場的復蘇，對我們幫助很大。2010年，亞太地區銷售額首次超過100億歐元，占博世集團全球銷售總額的23%。
????問：博世中國在2010年的業績如何？您如何看待中國市場在未來5年的增長空間？
????答：博世中國在2010年也取得了佳績，銷售額的年增長率超過全球平均水平和行業平均水平。中國已經成為博世繼德國、美國之后的第三大市場。但我們清楚地認識到，博世在中國的基數還比較小。
????以汽車業務為例，2010年全球汽車的生產量達7,000萬輛，中國1,800萬輛，已經是全球最大的汽車生產國。但我們不是以數量為考量標準，而是以公司在全球平均為每臺車的價值貢獻率為標準。與博世在全球范圍內的貢獻率相比，我們在中國的貢獻率目前較低，而如何提高價值貢獻率是我們在中國市場的主要目標之一。當然，博世在全球之所以擁有較高的價值貢獻率，主要是源于博世一些高附加值的領先產品在歐洲和北美廠商中的大量使用，比如ESP系統（一種電子穩定裝置）在歐美已經相當普及，但在中國的使用才剛剛開始，因此這里的發展空間還非常大。
????除了汽車業務，我們的另外兩塊業務——工業技術與消費品和建筑智能化技術也在中國取得了快速發展。可以說，目前博世在中國呈全面進入的姿態，幾乎所有的產品和服務都已經在中國扎根。從長遠來看，博世在汽車之外的兩塊業務可能增速更快。
????問：博世一直非常強調本土化的策略，博世中國在生產、銷售和管理的本土化方面有哪些體現？
????答：博世公司一直強調“Local for local”（本土服務本土）的策略，在中國尤其如此。早在1995年，我們就合資成立了聯合汽車電子公司，現在它已經是全球領先的汽車零部件生產基地，這是我們深耕中國市場的成果。去年，我們還增持了威孚高科股份，以加強我們在柴油系統及零部件方面在中國的本土化過程。此外，去年10月，我們還在江蘇東海投資3.6億元建設汽車測試技術中心。我們的工程質量、服務水平和性價比都是行業領先的，這跟我們與本土伙伴的合作以及緊緊圍繞本地客戶的理念密不可分。
????盡管博世在中國的工廠生產的零部件也出口到全球各地，但我們并非把中國作為一個低成本的生產制造基地看待。對我們來說，中國是個巨大的市場，滿足本土需求是首要目標。
????在銷售方面，我們對待本土客戶和國際客戶的態度是一致的。在我加入博世以后，將服務本土品牌和服務國際品牌的部門合并在了一起，只是在區域上進行了劃分，在服務方面沒有區別。本土品牌對于我們的發展至關重要。可能很少有人知道，博世中國最大的單一客戶就是一個本土品牌。
????在管理方面，我們在中國已經擁有超過2.6萬名員工，其中外籍員工只占不到1%。他們當中相當一部分是資深工程師。當我們要啟動一個新項目時，往往需要他們的參與和加入。當這個項目進入軌道以后，他們再逐漸退出，所以外籍員工基本處于一個流動的狀態。大家都知道，德國公司在技術和品質方面的追求是非常出色的，這也是博世公司好的基因——我們需要努力保留。我們十分注重本土化人才的培養，未來5年我們需要大量的管理人才，所以現在就已經開始招收管理培訓生，儲備管理力量。公司內部員工到全球各地輪崗的機會也很多。在管理職位招聘時，一般會優先考慮內部員工，在沒有合適人選時，才從外部聘用。
????問：創新對于一個公司的發展尤為重要。在中國，創新的話題也日漸引人注目。請您為我們分享博世在創新方面的作為，博世在中國的創新又有哪些特點。
????答：博世在研發和創新方面的投入一直處于行業和全球領先。我們在全球擁有約3.5萬名研發人員，每年誕生的專利數以千計，累計已經達到近10萬項。在汽車技術的專利方面，博世一直處于領先地位。
????在我們看來，創新分為不同的層面，既有新產品方面的創新，也有新市場的創新。博世的口號是“科技成就生活之美”。創新不是跟時髦。不計成本的創新可能很容易，但如果能夠通過創新將現有產品的成本降低一半，也是一種創新，而且對企業發展相當重要。在中國，我們鼓勵研發工程師擁有創新的思路。
????在中國，我們大約有2,000名研發工程師，他們所做的事情基本都與創新有關。比如，他們每天都在研究如何降低成本，如何縮短研發周期。又比如，我們的產品原先擁有5,000個變量，工程師對這些變量一個個地研究，看看如何將其整合為1,000個，從而大大縮短研發周期。中國市場是一個快速變化的市場，如果能將研發周期縮短，我們的客戶就不需要等2~3年才能見到某種產品投產。
????在新產品創新方面，我們正在研究如何將汽車中的零部件產品遷移到摩托車、電動車上，讓這些不同類型的交通工具既有很強的功能性，又能有很好的性價比。
????問：環保節能是當下最熱門的話題。作為汽車行業的重要零部件廠商，博世在環保節能領域做了些什么？您如何預測新能源汽車的未來？
????答：節能環保是博世最為注重也最為擅長的領域。我們在全球擁有800多名工程師專門致力于電動汽車的研發，在電動汽車和混合動力汽車方面的研發投入每年已經達到4億歐元。在中國的聯合汽車電子公司，我們有一個專門針對電動汽車和混合動力車的零配件研發小組，這個小組的成員也有近40名。我們德國的工程師會時常來到中國，參與到這些項目的研發當中。
????汽油的價格在不斷上漲。未來幾年，漲到每升10元以上是必然的趨勢。基于這種判斷，我們未來主要著眼于兩條技術路線：一是新能源，二是柴油動力。柴油動力的汽車可以比汽油汽車節約30%的能源，而且與汽油動力車在使用性能上幾乎一致，但一次性投入成本較高。然而，當油價上漲到一定程度，使用者的一次性投入能夠在一年左右時間內回收時，柴油動力的乘用車就會有明顯的優勢。就我們所知，目前國內所有的汽車廠商都有一、兩款柴油動力的汽車處于研發待產狀態。當然，最終柴油動力乘用車走向市場，還必須依靠政府政策上的推動。
????電動汽車從節能環保的角度來看是未來發展的必然趨勢。但是，純電動汽車在技術方面需要克服的瓶頸還較多，集中體現在電池方面。電池的容量限制、電池重復使用過程中產生的效率衰減等問題，都會對純電動汽車的發展產生一定影響。我們預計實現革命性的改進可能需要5年。因此，電動汽車目前比較適合在公共交通中大力發展，而對于家庭來說，目前還很難成為第一輛車的首選。相比之下，混合動力車的優勢比較明顯，但目前仍然面臨價格挑戰。作為家庭乘用車來說，它是比較恰當的“第二選擇”（第二部車）。
????問：汽車零部件市場的競爭目前越來越激烈，尤其是在中國，博世面對很多充滿活力的本土競爭對手。在您看來，博世有哪些特別的競爭優勢？
????答：擁有125多年歷史的博世公司是在激烈競爭的環境中生存下來的。不僅僅在中國，在全球，每天都有很多公司加入到這個行業中來。但是，在我看來，博世最大的競爭優勢在于長期的投入和孜孜不倦地深耕市場。我們的機制決定了我們更加著眼于未來，不會因為短期市場變化或者短期虧損而影響大局。
????在市場上，不斷有新的競爭對手加入，在面對競爭伙伴時，我們會明確自己的優勢，差別發展。對于有些陷入惡性競爭的產品，可能會縮小發展規模，而某些有著明顯優勢和高附加值的產品，會大力投入，加大與競爭對手的差距。這是一種“取舍之道”，因為我們站得更高，目光更遠。
????問：四年多前，是什么原因讓您選擇加入博世？您信奉的管理風格是怎樣的？您在新的職位上，希望帶領博世（中國）達到怎樣的目標？
????答：在加入博世之前，我曾經有很多選擇。當我舉棋不定時，咨詢過身邊的幾位跨國公司高管好友，他們居然一致幫我選擇了博世。原因大致有三點。其一，博世的產品很先進，全球領先。作為工程師出身的我相信，做有技術門檻的產品能更大程度地實現自己的價值。其二，博世公司策略的長遠性。德國公司的穩扎穩打，在制定策略時謹慎而長遠的考慮，給我印象深刻。他們不會隨意改變自己的方向。其三，個人職業生涯的長期性。我不是一個喜歡跳槽的人，希望在一個公司長期、穩定地干下去，所以博世成了我的最終選擇。當然，在加入博世之前，我對歐洲公司應對市場的靈活性表示過懷疑，但加入以后，發現公司的管理層時時刻刻都在思考如何讓公司變得更好，如何更加適應市場的變化，所以我感覺在這個公司工作很開心。
????同事們都知道，日常管理中的我是很隨和的。我曾經在兩次員工大會上說過，讓大家不要叫我“陳總”或者“老板”，直接稱呼名字就好。我跟員工平時關系都很好，在公司里我不是“孤家寡人”，大家吃飯的時候都愿意叫上我。在管理中，我相信人的態度決定一切，所以努力很重要。但我從來不主張員工加班，希望他們開心地工作，同樣開心地生活。工作不能成為一種負擔，否則最好不要做這項工作。
????現在做了博世中國區總裁，需要擔負更大的責任。我想我的目標很簡單，就是帶領大家按照我們的規劃，讓員工快樂開心地達到目標，同時也讓中國的團隊不斷壯大，幫助中國的汽車行業發展和社會就業做出些貢獻。
????問：從美國回到中國，您有哪些感悟？您個人有哪些興趣愛好？
????答：雖然離開美國可能讓我遠離了新鮮的空氣、免費的公園，還有駕車的樂趣，但我親身經歷了中國的高速發展。在我看來，經歷比金錢或其他東西都更重要。剛回到中國時，奇瑞還沒有投產，我還親眼目睹了比亞迪的成長。這些都是讓我心潮澎湃的事情。
????在個人愛好方面，我比較喜歡旅游，尤其是喜歡貼近原生態自然的旅游。上世紀80年代初九寨溝還沒有被開發為旅游區時，我就去體驗了它最美的風光，開發了以后就再沒去過。我還去過5次昆侖山，兩次西藏，都是在很多年前沒有開發成旅游點之前。
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博世集團（Bosch Group）
總部所在地：德國斯圖加特
銷售收入：473億歐元（2010財年）
世界500強排名：第129位
公司簡介：創立于1886年的博世集團是世界領先的技術及服務供應商，業務涉及汽車技術、工業技術、消費品和建筑智能化技術領域。集團包括羅伯特 博世有限公司及其遍布60多個國家的 350多家分公司和區域性公司。博世每年在研發方面的投入超過38億歐元，在世界范圍內申請約3,800項專利。通過其產品和服務，博世為人們提供創新有益的解決方案，從而提高他們的生活質量。
網址：www.bosch.com
