????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是國資委下屬一家大型企業的企業發展部總監，最近國資委提出了提高集團公司“管控力”的新要求。公司老總要求我們立項具體研究并提出相關舉措。請問專家，我們應當從哪些角度切入分析，才比較科學和可行？

????答: 你所說的管控力，實際上指的就是集團公司針對下屬企業的管控模式。國資委之所以提出增強“管控力”的新要求，實際上是為了改變目前很多國企集團大而不強的現狀，是為了更好地增強國企集團的整體競爭力。

????具體到采用哪種管控模式，這是一個系統化的工程，我建議你應當重點把握如下三方面的要點。

????第一，管控模式有狹義和廣義之分。狹義的管控模式，是指集團總部對下屬企業實行的管控模式。而廣義的管控模式除此之外，還包括公司治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式、對集團重要資源如人、財、物的管控方式，以及績效管理體系的建立。

????第二，按總部集權程度的不同，可以將總部對下屬企業的管控模式分成“直接操作型”、“戰略管理型”和“財務控制型”三種。

????直接操作型是集權度最高的管控模式，強調“過程控制”是其鮮明特點。總部從戰略規劃的制定到實施幾乎無所不管。相應地，集團的各種職能管理非常深入，總部職能人員規模龐大。GE 在 1984 年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達 2,000 人，直到韋爾奇上臺后才轉變為戰略管理型，將總部參謀人員削減為 200 多人。此外，此種管控模式要求集團下屬企業業務的相關性很高，否則集團領導惟有是個全才，才有可能運籌帷幄、決勝于千里之外。簡而言之，此模式帶有鮮明的家長制作風，可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。總部體現濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣的色彩，而下屬公司不過是一切行動聽指揮的執行機器而已。在很大程度上，是“總部決定成敗”。

????戰略管理型是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調“流程控制”是其突出特點。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃，并給予有價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要圍繞綜合平衡、提高集團綜合績效做工作，如平衡各企業間的資源需求、協調各企業之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳實踐的分享，等等。目前，大多數跨國集團公司都采用或傾向于這種管控模式。簡而言之，此模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。它的優點就在于集團內部的各級組織責任分明、角色清晰，從而能夠把指揮和積極性較好地結合在一起。

????財務控制型是最為分權的管控模式，強調“結果控制”是其明顯特點。集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的購并工作。下屬企業每年只要達成財務目標即可。這種管控模式對集團下屬企業業務的相關性要求也較低。和記黃埔是此中典型代表。它在全球 56 個國家經營多項業務，雇員超過 22 萬人，核心業務涵蓋港口及相關服務、地產及酒店、零售、能源及基建、電訊等五大門類。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。

????第三，有效的管控模式應是一個有機體系。在此體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。因此，從嚴格意義上講，管控模式應是一個“集成的管控體系”。

????綜上所述，不存在最佳的管控模式，企業也不要單純照搬他人的做法。相反，必須根據集團自身的實際情況來選擇最適合自己的管控模式。