IBM內幕
????帕米薩諾的宏偉目標是讓這個收入達千億美元之巨的公司重現增長并再度輝煌
????作者：David Kirkpatrick
????薩姆?帕米薩諾（Sam Palmisano）感覺良好并非全無道理。兩年前，他接手了美國商界最重要的崗位之一，同時也接過了原首席執行官郭士納（Lou Gerstner）的衣缽。如今已是傳奇人物的郭士納身居此位長達九年，在此期間，他所做的一切就是讓 IBM 免于自我毀滅。他改變業務焦點，進行重組，使得業務增長了 40%。要延續這樣的表現本已非常不易，而帕米薩諾就任之際，一些外部因素使他的工作更加艱巨。2000 年初，郭士納任命帕米薩諾擔任 IBM 總裁和首席運營官，開始向他移交權力，此時網絡泡沫破裂。等到帕米薩諾成為首席執行官，公司的營業收入已猛降 50 億美元，而且跌勢不減。IT 業處于有史以來最低迷的時期，他卻在此時執掌一家 IT 公司。
????現在，事情的進展似乎出人預料的順利。自 2000 年以來，公司去年首次實現增長，營業收入躍升 10%。大部分的增幅是緣于匯率有利，但即使不考慮這個意外的收益，IBM 依然增長 3%。持續經營利潤增長了 43%，達到 76 億美元。帕米薩諾還在 IBM 涉足的所有主要領域都奪取了市場份額：在服務器市場上痛擊惠普（HP）和 SUN 公司，在數據庫市場上打敗了甲骨文公司（Oracle），在 IT 服務領域中也正在從埃森哲（Accenture）、EDS 和惠普手中奪取地盤。 這樣的業績也許還不足以讓首席執行官當上超級英雄，但帕米薩諾還沒有到此為止。在一個寒冷的春日，帕米薩諾從紐約州阿蒙克市的會議室里的鉻金皮椅上欠身，為 IBM 提出了一個大膽的計劃：他決心讓公司每年至少以 5% 的速度增長，利潤以兩位數的速度增加。他還要讓 IBM 的資本投資收益率──衡量股東資金和長期債務的使用效果的重要指標──遠遠高于標準普爾 500 平均指數。
????利潤率的指標極為重要，但讓我們先說一說帕米薩諾的首要目標。對于一個技術企業來說，增幅超過 5% 是不是聽起來微不足道？可你要想到，這意味著帕米薩諾打算每年都創造出一個美國 500 強公司。舉個例子說，假設今年他達到了最低目標，那么新增的營業收入就是 45 億美元。如果這個數字單獨列出，它將在美國 500 強中排名 390 位。到 2005 年底，IBM 將成為 IT 業第一個年收入達 1,000 億美元的公司。沒錯，從前郭士納必須讓 IBM 增長，但他那時公司的增長基數根本沒有帕米薩諾現在設定增長目標時這么大。
????在前進的道路上，公司面臨著比大數法則（指在隨機事件的大量出現中往往呈現幾乎一致的規律──譯注）更嚴重的各種障礙。首先，IT 業依然不景氣，沒有幾個專家認為今年乃至近幾年能實現大大超過 4% 的增幅。同時，郭士納在上個世紀 90 年代初的競爭對手如今的規模更大，它們在技術繁榮時期勝出，又挺過了衰退階段，在競爭中越戰越強。惠普是 IBM 全面的對手，與 IBM 實力最接近，年收入達 730 億美元，比 2001 年時多了將近三分之二，并且成功吸收了康柏公司（Compaq）。還有微軟（Microsoft）：這個年銷售額 320 億美元的軟件巨人雖然增長日益放緩，但囤積的現金高達 560 億美元，比郭士納剛加盟 IBM 時增加了 28 倍。戴爾（Dell）則從奧斯汀發起攻勢，它使硬件銷售日益艱難。戴爾以薄利多銷的價格銷售越來越先進的產品， 而且它還和 EMC、甲骨文等 IBM 的對手結盟，向大企業進一步滲透。戴爾去年增幅達 17%，比任何一家大技術公司都要快，銷售收入超過 410 億美元。以此增長速度，不出五年，戴爾就會大過今日的 IBM。
????從個人的角度來說，帕米薩諾也面臨競爭。在信息技術這種由明星推動的行業中，他的主要對手都有一個得到投資者認可的名字：卡莉、蓋茨和戴爾。這在某種程度上說明了為什么華爾街對 IBM 總是不感冒。自帕米薩諾接任以來，IBM 的股價下挫了 14%，而標準普爾指數僅下跌 1% （同期戴爾上升了 33%，惠普上揚了 5%，微軟下跌了 15%）。近來，IBM 的股價格為每股 89 美元，比 1999 年的最高位低 36%。因此，帕米薩諾的任務還要再增加一項：贏得尊重。
????你是不是覺得這些就已經足夠一個首席執行官應付了？還有呢！帕米薩諾又給自己提出了更高的要求。這個要求既充滿熱情，又帶有個人色彩：他想讓 IBM 在高技術行業重獲昔日的主導地位。帕米薩諾大膽地提出，要讓 IBM 再度輝煌，恢復他 31 年前在巴爾的摩加盟 IBM 做銷售員時 IBM 的地位。那時，誰也比不上“藍色巨人”。它發明了商業計算技術，有能力“確立并實現別人認為絕對屬于瘋狂的宏大目標”，這是管理學暢銷書《從優秀到卓越》作者、長期研究 IBM 的吉姆?柯林斯（Jim Collins）的說法。帕米薩諾深知，要想讓這個有 93 年歷史的公司再度成為 IT 業最重要的公司，單是靠多銷售些服務器和軟件還不行，必須為行業找到新的增長點。
????帕米薩諾的戰略就是推動 IT 用戶乃至整個工業界采用全新的商業模式，以此擴大技術領域。而 IBM 得到的回報就是獲得巨額的潛在收入（帕米薩諾估計為每年 5,000 億美元），而這些收入是技術公司從未能染指到的。目前，這些錢都被企業內這的人力資源部把持著，被市場營銷和產品設計人員賺走了，在跟蹤客戶上花掉了。帕米薩諾認為這類業務應當外包給 IBM，它有能力更高效地處理它們。更重要的是，IBM 具備徹底改造這些業務的智慧。
????帕米薩諾這番努力已初見成效。去年，他對美國最大的零售商之一說：“把你們最難對付的問題交給我們吧”[帕米薩諾不愿說出這個公司的名稱，但不難猜到它是 IBM 的大客戶沃爾瑪（Wal-Mart）。沃爾瑪拒絕發表評論]。他說，這家公司的首席執行官和首席財務官后來又來找他了，他們“希望每輛購物車能帶來更多的營業收入”。IBM 隨后組織了一個由管理和運營顧問、研究實驗室的軟件專家組成的團隊，開始研究這個問題。結論之一是：超市里的顧客迷失在貨架間的過道里，時間都耽誤在四處游蕩，沒有花在購物上。現在，IBM 正在試驗一種帶掃描儀和液晶顯示屏的智能購物車。這些購物車能顯示商店平面圖，逐筆記下購貨費用，商品一被放在車中，購物車就會報出這些商品的價格。顧客在店里穿行，購物車一邊向顧客提供指導，一邊鼓勵他們多購物。
????對其他客戶，帕米薩諾的 IBM 不僅僅是接管數據中心，還搶占原本由管理顧問和內部職工控制的領域。例如，它說服了英國石油公司（BP）把全球的財務和會計職能交出來。這家年營業額 2,360 億美元的石油巨人把數據存儲在IBM 七個數據處理中心的計算機中，中心分布在世界各地，包括美國的塔爾薩、葡萄牙的里斯本和印度的班加洛爾。中心的 IBM 員工處理著英國石油公司的應收賬、應付賬以及財務報表。在美國明尼蘇達州羅切斯特市，IBM 與馬約診所（Mayo Clinic）結成了更密切的伙伴關系，他們的合作項目被馬約診所稱為“宿夢”，這將開創新的行醫方式。
????這些做法只是良好的開端。要使之成為 IT 業的規則而不是特例，帕米薩諾必須讓 IBM 的行動符合他所說的當前客戶對連貫性和速度的要求。做到這一點極不容易。前首席執行官郭士納把挽救 IBM 的工作比喻成教大象跳舞，他獲得了成功。現在該輪到帕米薩諾出場了。他需要教會 IBM 一整套全新的舞步。
????大多數人在帕米薩諾身上注意到的第一件東西就是他的眼鏡。那副眼鏡很大，戴上去很像貓頭鷹，好像從上個世紀 80 年代他就沒換過眼鏡。他真的沒換過。這家伙非常自得其樂，他認為沒必要拋棄已經為自己效力了幾十年的東西。每逢有人勸他換一副，他都一笑置之。他生性謙和，跟碰到的幾乎每個人都能攀談一番，因此，無論是在客戶還是在員工眼里，都顯得很平易近人。公司內外的人都叫他薩姆。許多人都能講述諸如此類的軼事：帕米薩諾壓根兒不管職位高低就把人家拉到一旁，透過哈里?波特式的眼鏡睜大眼睛 問：“你覺得我們干得怎么樣？”
????IBM 的人都知道，他很在乎別人的回答。他總是拿著電話機，滿世界地給人打電話：你這個季度怎么樣呀？我們達成這筆交易了嗎？我們怎么解決這件事呀？IBM 出售一種叫“蓮花同步”（Lotus Sametime）的無線即時信息發送軟件，帕米薩諾老是用它給人發送信息，結果同事們都把它叫做“Samtime”。軟件業務主管斯蒂夫?米爾斯（Steve Mills）稱帕米薩諾為“執行狂”，公司其他人則用“執行天才”這個詞稱呼他（他戴眼鏡，用這個詞形容他正合適）。這種一味注重結果的秉性，正是兩年前帕米薩諾被郭士納選為接班人的一個重要理由。美林公司證券分析師和 IBM 的熱心擁護者斯蒂夫?米盧諾維奇（Steve Milunovich）說：“現在讓薩姆來管理 IBM，真可謂適得其人。他外表出眾，從內在氣質上說，又像一名勇猛的戰士。”
????帕米薩諾的風格與態度生硬、咄咄逼人的郭士納大相徑庭，但在那個時代，郭士納的作用不是當老好人，而是避免 IBM 走向分裂。前任首席執行官為取悅把 IBM 視為百足之蟲的華爾街，試圖要把 IBM 分成 13 個聯系松散的分公司，減少對大型機業務的投入，把這項生意拱手讓給更專業的競爭對手。郭士納就是在這個時候走馬上任的。他在美國運通（American Express）和雷諾茲－納比斯科公司（RJR Nabisco）任職時就是 IBM 的用戶。他不認為肢解公司對客戶有利，而讓 IBM 各個部門作為一個整體運營。
????他最有價值的洞見就是，服務不僅能彌補大型機銷售不可避免的下降，而且還會帶來更多的效益。于是，他和在 90 年代末期主管服務業務的帕米薩諾一起組建了一支 18 萬人的服務大軍，拼命地營銷服務。這個計劃取得了成功。在 1993 年，也就是郭士納加盟 IBM 的那一年，硬件占營業收入的 49%，而 10 年之后卻只占 32%。IBM 不僅遠沒有萎縮，反而擴大了。今天的 IBM 已經比郭士納接任時大了 40%。僅服務部門就實現了 430 億美元的營業收入。除惠普之外，這個數字比任何一家獨立的公司都要大。帕米薩諾不無夸耀地說：“我們基本上是用一組業務代替了另一組業務，而公司卻沒有出問題。”
????郭士納無疑是個了不起的首席執行官。從來沒有哪家這樣大規模的公司能像 IBM 那樣從分裂的邊緣走了回來。但在帕米薩諾看來，郭士納的最珍貴遺產不是令人驚嘆的大轉折，“從某種程度來說，大轉折只是一時的。因為我也能讓企業振興，或許別人也能做到，”帕米薩諾說。“最持久的影響是他的戰略方向，它促使 IBM 開始聚焦客戶。”
????最后這兩個字很重要。帕米薩諾是一個喜歡推敲措詞的人，在兩次與記者的長談中，他不厭其煩地給自己的措詞下定義，常常停下來糾正自己的錯誤。在談到 IBM 的收入來源時，他再三斟酌使用“clients”。IBM 的收入來源是“客戶”（clients），絕不是“顧客”（customers）。在法律或會計領域，贏得一個客戶（委托人）可能意味著終身都能從他那兒收費。帕米薩諾希望在計算領域也能做到這一點。他希望那些雇用 IBM 的人能認為，他們所雇的公司不是在賣東西給他們，而是要改變他們，甚至是幫助他們贏得競爭。
????帕米薩諾的策略與 IBM 的發展史緊密相連，這個戰略是建立在 IBM 公司與世界最大的公司之間幾十年的關系之上，而且這種關系仍在鞏固。IBM 20% 的收入來源于 100 個用戶，其中多數為全球性公司。不少諸如美國運通、寶潔和沃爾瑪這樣的企業，每年在 IT 方面的支出高達 10 億美元。目前的市場分為高價位定制 IT 和大眾化計算兩大塊，帕米薩諾情愿讓戴爾占據市場的低端，銷售大眾化技術，而 IBM 則占據高端。從高端出發，他計劃應用 IBM 的技術驅動戰略，配合研究實驗室的成果，給公司的運作方式帶來前所未有的深刻變化。結果會怎樣？就像 IBM 熱情洋溢的技術與戰略副總裁艾爾文?沃拉達斯基－伯杰（Irving Wladawsky-Berger）所說的：一定要成功！他說：“這和從工業社會向信息化社會的重大轉變比起來，一點也不遜色。”
????薩姆打算怎樣推動這場革命呢？從他在 IBM 總部寬敞的高級會議室中可以找到線索。大型落地窗上展示的是森林和山巒的風景。帕米薩諾愛吃甜食，在他的糖碗旁邊有一個大理石橡木書柜，上面赫然放置著一張照片，這是整個辦公室里唯一的一張照片，照片中的這位首席執行官與面帶微笑的萊納斯?托瓦爾斯（Linus Torvalds）并排站立。托瓦爾斯是芬蘭一位反正統的工程師，Linux 開放源代碼操作系統的發起者，是因提供免費軟件而壓低了軟件價格的最大“罪人”。那么，一個追求增長和卓越的家伙與一個追求自由與閑散的人走到了一起，要干些什么呢？
????對于 IBM 來說，答案就是：Linux 提供了一條道路，讓計算機領域的壞分子轉變為只會幫助別人進步的公司。照片是 2001 年 1 月份拍攝的，就在拍攝的那一天，當時任總裁的帕米薩諾宣布 IBM 將在 Linux 上投資 10 億美元。公司的銷售人員突然有了好的理由來打消消費者的疑慮。消費者原來認為 IBM 只想鎖定他們，讓他們只能買 IBM 的東西。有了 Linux，帕米薩諾就能夠向人們宣傳并讓他們相信 IBM 的開放承諾。當然，還有其它好處：Linux 是一種功能強大的操作系統，可以讓類似的應用軟件都能在 IBM 的各種硬件產品上運行。作為 Windows 的替代選擇，Linux 就對主要競爭對手微軟的最重要收入來源構成了威脅──這可不是件壞事。
????帕米薩諾認為他能夠利用 IBM 的智慧、廣泛的產品線和服務來幫助企業變革，但他仍然缺少一個要素──把這些資源整合起來的人。因此在 2002 年年中，他宣布以 39 億美元的價格收購普華永道（PricewaterhouseCoopers），這是 IBM 有史以來最大的一次收購（這是網絡經濟崩潰帶來的一筆好交易。 不到兩年前，惠普曾與普華永道談過，涉及的金額據稱達 180 億美元）。現在，帕米薩諾可以向消費者兜售這樣的理念：IBM 具備了幫助他們改造組織的條件，而不僅僅是運行他們的 IT。他把 IBM 全球服務部（大約有 2.5 萬名精通 IT 的咨詢人員）與普華永道（人數相當）合并為 IBM 企業咨詢服務部（IBM Business Consulting Services），同時裁減了 3,500人。新部門的年收入高達 130 億美元，幾乎占整個服務集團的三分之一。普華永道按所服務的行業組建部門，而且現在 IBM 也越來越多地這樣做。這種把咨詢顧問同銷售員、研發人員和工程師組合起來的做法已經初現成效。 我們簡單說一下這種安排是如何運作的。你要是組合投資出了問題，或是在嘉信理財（Charles Schwab）有賬戶，它就會對你有所幫助。嘉信理財是一家證券經紀行，為客戶免費評估退休投資組合，公司的股票經紀人使用一種名為“預測者”的軟件，它是功能強大的投資選擇軟件，可以根據個人情況推薦調衡資產的方法。按理說，“預測者”的推薦方案可以促進交易和傭金的增加，但這個軟件卻讓客戶感到厭煩。因為投資組合的評估非常復雜，計算機要運行數個小時，客戶通常要到第二天才能見到結果。 嘉信理財需要加快“預測者”的速度，于是打電話給 IBM 全職派駐公司的銷售主管史蒂夫?葛洛夫（Steve Grove）。葛洛夫從軟件和服務集團抽調專家，組建了一個小組。他們想了個主意：把嘉信公司所有的計算機組織成一個網格，這樣就可以把它當作巨型機管理。這樣做的好處是：像“預測者”這樣的應用軟件再也不用依賴專用服務器了。專用服務器在業務繁忙時會死機，而現在，程序可以自動從整個嘉信理財的任意一臺計算機獲取所需的計算能力。
????鑒于嘉信理財將是安裝網格的首批商業用戶，葛洛夫把包括軟件集團研發實驗室主管威利?丘（Willy Chiu）在內的研發人員全都帶過來了，并與派駐到此專職從事銷售工作的 IBM 首席軟件工程師馬吉?阿奇博爾德（Maggie Archibald）合作，而她也反過來與 IBM 研究隊伍的工程師們廣泛磋商。此外，他們還與 IBM 咨詢部門的企業戰略專家安東尼?卡里米（Anthony Karimi）開展合作。
????所有這些努力取得了成果：“預測者”現在可以在股票交易時使用的計算機上運行，當機器的處理能力沒有被滿負荷使用時，就可以出借處理能力。嘉信理財公司的經紀人在 20 秒的時間內就能從“預測者”中得到建議，投資者不必掛斷電話。這大幅增加了交易收入。嘉信理財公司的首席信息官杰夫里?潘尼（Geoffrey Penney）談到 IBM 時說：“他們尋找各種辦法，同時努力了解我們和我們的當務之急，再把所有這些整合起來。”
????帕米薩諾喜歡琢磨措辭，而在 IBM，積極進取的團隊組織方式也應有專門的稱謂：它叫做“解決方案”。IBM 的人都想成為“解決方案”的一部分，因為參與“解決方案”就證明他們符合公司戰略的需要。獲得“解決方案”的地位實在不易：項目要想得到具備“解決方案”的資格，必須涉及到 IBM 企業咨詢服務部、軟件和硬件，還要涉及到 IBM 合作伙伴（如企業軟件巨人 SAP 或銷售軟件領袖 Siebel Systems 公司）的軟件應用。IBM 去年從金融服務業獲得的銷售收入總計達 220 億美元，而至今為止，在來自金融服務業的銷售收入中，“解決方案”的比例大約占 1/3。帕米薩諾需要繼續增大這個比例 這些臨時的團隊是新利潤的主要來源。四年前，IBM 在生物技術領域的影響微不足道。雖然如此，公司的研發實驗室也有大約 150 名科學家專門研究計算生物學。一位名叫卡羅爾?科瓦克（Carol Kovac）的研究員受命組建一個業務部門，以生物技術和醫療研究領域的客戶作為服務目標。不到三年，這個新業務部門的年銷售額就超過了 10 億美元，員工來自 IBM 的各個部門。一個搶手的新產品是價格 10 多萬美元的醫療圖像存儲硬件裝置。去年，科瓦克被委以重任，負責 IBM 公司 48 億美元的醫療健康產業業務。她雇用了 1,200 多名保健專家，幫助 IBM 尋求在醫療領域采用 IT 的新途徑。
????于是，IBM 向醫療健康服務領域大舉挺進。數十年來，馬約診所一直保存著新老病人的資料，其數量之大，內容之全，在世界上屈指可數。現在，馬約診所已雇用 IBM 把所有的數據匯集成檢索方便的單一數據庫。科瓦克工作組承接了這項任務，而且還提出了新的想法。IBM 和診所的醫生們正在進一 步改進數據庫，設計病人信息與遺傳檔案交叉索引的辦法，使用 IBM 的“藍色基因”（Blue Gene）超級計算機來完成繁重的工作。IBM 和馬約診所的醫生們看到了這樣的可能性：推動醫療由直覺世界轉變成數據引導的決策世界，使得治療方案更有針對性。IBM 還看到了另外一個可能性：把服務再賣給醫療健康業的其他客戶。單是在美國，這項業務一年就能獲得 1.6 萬億美元的收入。
????當然，因為有了這些服務，IBM 的顧客（噢，對了，應該是客戶）要轉而使用 IBM 競爭對手的服務就更加困難了。然而，這種服務占很大比重的做法也有弊端：它可能會把利潤水平拉下來。這種服務需要大批咨詢人員參與，同 提供硬件或程序相比，成本要高得多。服務的毛利率是 25%，而硬件的毛利率則為 29%。還有，你可別吃驚，軟件集團的毛利率高達 86%。既然服務是帕米薩諾最大的業務部門，也是增長最快的，要想實現每股收益增長超過 10% 的目標，就必須找到辦法來提高效率。辦法之一，就是將原為某客戶專門設計的解決方案稍加修改后轉賣給同行業的其它客戶。
????服務回報的提高，是促進今年春天管理層大調整的動力。帕米薩諾分派首席財務官約翰?喬伊斯（John Joyce）接管這部分業務，責令他拿出嫻加利潤率的新辦法。他的前任道格?伊利世（Doug Elix）是帕米薩諾的紅人，也是一位銷售大師。自 1999 年至今，伊利世把服務部門的規模擴大了 33%，他現在負責管理 IBM 所有的銷售（并不是因為帕米薩諾把所有的增收工作都留給服務集團。在過去幾年中，他已經放棄了包括 IBM 磁盤驅動操作部門在內的好幾個大業務部門，這些部門雖然每年合計產生 50 億美元的營業收入，但獲得的利潤卻很少）。
????在努力提高服務領域利潤水平的過程中，帕米薩諾進一步向外包這個雷區的深處推進：外包這個趨勢讓從工會到政界的每個人都非常惱怒。帕米薩諾談論的遠遠不止是像 IBM 十多年來一直做的那樣，只是接管數據中心。IBM 現在管理著寶潔公司人力資源部門的大部分職能，還為包括思科（Cisco）、飛利浦消費電子（Philips Consumer Electronics）在內的各家公司提供產品售后服務支持。這些項目在 IBM 內部叫做“轉行外包”，即 BTO（公司正在重新建設品牌，由于顯而易見的原因，放棄了使用“外包”這個詞）。這些項目需要雇用客戶的工作人員，他們同時作為 IBM 的員工，通過引進新技術來提高他們的效率。一旦 BTO 部門建立起來，帕米薩諾就能夠再招徠其他客戶，再讓同一批 IBM 員工來運營。 IBM 自己也享用自己的成果：它把自己的人力資源、財務、采購和客戶服務方面的大部分業務轉移到了向客戶推銷的那些中心。這些中心的業務量越大，運作的效率就越高。這不僅增加了 IBM 從客戶處獲得的利潤，也降低了 IBM 的內部成本。4 月份，IBM 以 1.5 億美元收購了印度第三大尋呼中心運營商達克什公司（Daksh），其結果也將有助于削減外包的成本。IBM 的 BTO 交易合同金額已由 2003 年一季度的兩億美元猛增到四季度的近 30 億美元。
????相對于其他業務，這類外包雖然可能帶來更大的利潤，但利潤率還是遠遠達不到帕米薩諾希望達到的水平，因此，他對 IBM 的軟件和研究部門重新部署，集中力量研究計劃和流程，以降低服務的勞動密集度。在 IBM 51 億美元的研發預算中，服務相關的研究預算占 20%。新的軟件使客戶數據中心實現了自動化管理。IBM 研究部門開發的語音識別軟件，減少了呼叫中心和產品支持的勞動力需求。功能強大的搜索工具，即 Webfountain，通過掃描宏大的數據庫和環球網來幫助客戶回答重要的業務問題，實現了公司研究的自動化。除了具有搜索引擎的功能外，它還能讀取和理解大量網頁上的文本和識別意義模式。一家大型銀行使用 Webfountain 來創建信貸申請人的綜合檔案。一家能源公司最近也使用 Webfountain 來預報股東大會上可能會出現的問題。
????在帕米薩諾的心目中，他正在孵育自己的成長業務──他需要許多這樣的業務，才能實現年增長逾 5% 的目標。IBM 每年從 Linux 相關業務中獲得的營業收入已經達到 20 億美元。各種軟件業務也在迅速擴大。其中最主要的 WebSphere 是 IBM 的套裝軟件，從用于創建公司內部業務應用程序的工具到開發安全的電子商務門戶網站基礎設施，所需一切應有盡有。保健科學團組繼續發展，現在甚至于承擔像 Celera Genomics 公司運行超級計算機這樣的工作。對中小企業的銷售是 IBM 數十年來努力要出人頭地的領域，去年增幅達 14%，達到 198 億美元。另外，發展中國家也為這個全球化程度最高的公司提供了巨大的增長機遇。對華銷售額以 15% 的速度增長，去年超過 20 億美元。
????在帕米薩諾的這臺增長機器中，有一個地方依然讓分析家琢磨不透，這就是 IBM 數十億美元的芯片制造部門。它是一個輝煌的創新者，在芯片領域取得過無數次行業領先的技術突破。IBM 已開始制造含有兩部計算引擎的第三代微處理器，而英特爾公司（Intel）才剛宣布要把其首批這類芯片投放市場。近來，IBM 的這個部門在市場上也大獲成功。像微軟、任天堂（Nintendo）和索尼（Sony）這樣的電子游戲業界大公司都選用了 IBM 的力晶芯片，用來生產下一代游戲機，達到接近電影質量的真實感。此外，位于紐約費西基爾的 IBM 龐大芯片制造部門一直是花錢單位，近些年來虧損嚴重。美林證券（Merrill Lynch）分析師梅倫諾維奇（Milunovich）等人一直聲稱 IBM 應當退出這一行業，而帕米薩諾則反駁說在 2004 年這個部門將會盈利，而且對于 IBM 硬件部門來說，芯片制造是必不可少的重要武器。經理人聲稱，如果 IBM 的所有部門都參與設計芯片，就能制造出功能甚至更強大的計算機。現在，力晶芯片正支持著 IBM 的各類機器，包括超級計算機。
????盡管帕米薩諾為 IBM 帶來了驚人的變化，IBM 依然面臨強大的競爭對手。在法庭上，IBM 必須了結 SCO 軟件公司提出的數十億美元的訴訟。該公司指控 IBM 竊取其技術用于建立 Linux，而在法庭之外的市場，事情更加棘手，特別是面對比爾?蓋茨的競爭。去年，微軟公司的規模大約只有 IBM 的三分之一，但其利潤為 100 億美元，比 IBM 多三分之一。這家財大氣粗的軟件公司不止一次地被 IBM 的管理層稱為與 IBM 勢均力敵的潛在對手。微軟承諾，如果客戶只使用其軟件平臺，他們不僅能達到類似于 IBM 所承諾的效率，而且所需時間更短。這種推銷辦法已經使微軟在向小企業銷售軟件方面取得了進展。
????最可能動搖 IBM 根基的事，就是微軟與 IT 戰略咨詢業另一個大玩家埃森哲聯手的隱憂，這足以形成與 IBM 類似的影響力。微軟首席執行官巴爾默（Steve Ballmer）已經出任埃森哲的董事，這兩家公司還建立了一家小型的合資企業（微軟和埃森哲都拒絕發表評論）。
????還有惠普公司，它一直夢想能像 IBM 一樣龐大，其業務范圍也幾乎與 IBM 一樣廣泛。惠普首席執行官卡莉?菲奧瑞娜說，公司的優勢就在于其產品功能與 IBM 一樣強勁，但卻更便宜。她稱惠普公司是“高技術、低成本”的計算技術公司。在 1 月份的一次采訪中，她說，相比之下，“我認為 IBM 是高技術、高成本的公司”（她稱戴爾公司為“低技術、低成本”）。惠普公司在信息技術繁榮時期未能成功購買一家大管理咨詢公司。現在，首席技術官夏恩?羅賓遜（Shane Robison）聲稱那場未成功的收購歸根到底是件好事，惠普能夠建立與 IBM 一樣良好的 IT 系統。然而，他同時聲稱“沒有理由認為我們就不可以和埃森哲、凱捷（Capgemini）、畢博（Bearing Point）或德勤公司（Deloitte）結盟。”帕米薩諾的挑戰就是要證明比起在世界其他地方，硬件人員、軟件人員和服務人員在 IBM 公司里能夠更好地相得益彰，并且還要證明 IBM 能讓客戶獲得明顯的利益。
????最后，還有一個最大的問題：世界是否已為新一輪 IT 劇變做好了準備？因特網革命已使計算機業擴大了 3 倍，達到了每年 1 萬億美元的規模。薩姆認為還有 5,000 億美元的增長空間，如果薩姆正確的話，那么 IT 還可以在現有的基礎上再增長 50%。而且，隨著 IT 的迅速發展，將會再次出現公司經營方式、公司與客戶互動模式的重大轉換。
????帕米薩諾知道自己確定的目標很高，高得會讓許多人認為難以達到。他的 對策是不停地促進 IBM 各個部門最緊密地合作。他承認，在 IBM 的大客戶中，只有不到 20% 的顧客是真正的“客戶”，即那些相信 IBM 能夠幫助解決諸如如何從每位用戶那里增加收入這類事關成敗的業務問題的顧客，而不是僅僅購買 IBM 的數據庫或 Linux 服務器的顧客。他說，IBM 與大約 60 家主要客戶建立了這樣的深層次關系。他希望今后兩年內這個數字能上升到 100 家，但他也承認，在轉變客戶的過程中，IBM 不同部門的人常常合作得不夠好，不能創造出足夠的解決方案。他說：“眼下這項工作還不夠系統。現在就開展這項工作，是因為它已成為關鍵的項目，有具體的客戶、有資深的 IBM 人員參與。每當我談到執行，我就會這樣說：要讓這項工作具備系統性。”
????真正意義上的卓越標準很高，令人望而生畏。“卓越公司的一般性定義是什么？”管理學作家柯林斯問。“第一是業績，不是和你的同行相比，不僅僅是和你的過去相比，而是投資你的公司帶來的收益要遠遠高于投資市場上的一般企業。對于生存不易的行業，這絕不能有任何折扣。其次，你得有獨特的影響。你所做的事是否有這么大的價值？比如說如果你的公司一旦撤出是不是會留下無法填補的空缺？”柯林斯說，在過去十年中，能像 IBM 一樣重振雄風的公司肯定都能達到上述兩條標準。他問道：“但它們會成卓越公司嗎？搗就要看他們自己了。”
????IBM 的管理層普遍具備一種不同尋常、令人感動的堅定決心。帕米薩諾及其大多數助手早在 25 年以前就已加盟 IBM ──當時的計算技術之王。他們熬過了黑暗的歲月，痛苦的經歷磨練了他們。他們敢于談論 IBM 的過失。軟件主管米爾斯說：“我們錯過了市場時機，IBM 想努力保護自己的地盤，結果走錯了方向。”長期擔任服務主管的伊利世說，90 年代初期“讓人感到恥辱”。他還說：“要知道，你永遠不能認為自己很安全。”高級副總裁尼 克?杜諾弗里歐（Nick Donofrio）也這樣說：“我們沒能擺脫自己的老路，這幾乎要了我們的命。從某種意義上說，這是我們自己的錯。現在，推動著我們的正是｀決不重蹈覆轍＇的強烈愿望。”至于老板本人，他一說起這事竟然有點哽噎：“我們還記得 IBM 曾被認為是世界最偉大的公司，后來我們就不行了。現在，人們在退休之時容易回想起昔日的感受。”聽著他們的感悟，你不能不相信，這些家伙一定會竭盡全力實現目標的。
????譯者：劉作永
????IBM 案例研究：嘉信理財公司
????帕米薩諾正在憑借 IBM 的能力，組織一個由硬件、軟件、服務、研究和銷售人員組成的特警隊，解決客戶的難題。去年，嘉信理財公司遇到了軟件的麻煩，惹惱了客戶，影響了銷售。隨后發生的事情請看下文
????每一天，IBM 都有 30 名員工在嘉信理財公司上班。這 6 個人是其中最資深的員工。有好幾名員工，如 IBM 優秀工程師馬吉?阿奇博爾德在這家投資公司全職工作。她最近的一項工作是幫助嘉信理財公司安裝“預測者”。預測者是一種用于分析客戶股票組合的高級軟件，但運行速度太慢，用處不是很大。這就成了問題。高級銷售經理斯圖亞特?列布里希（Stuart Lieblich）受雇排除故障：他的工作就是確保 嘉信理財公司從 IBM 買來的所有東西都能良好運行。愛德華?哈柏（Ed Harbour）是 IBM 稱為即時計算部門的專家，責任更大，他幫助嘉信理財公司這個雄心勃勃的客戶采用最先進的技術。在“預測者”軟件項目中，該團隊認定問題出在硬件上：其采用的服務器能力不足。IBM 并沒有再把機器賣給嘉信理財公司，而是提出了一個最先進的解決方案。史蒂夫?葛洛夫統管 IBM 與嘉信理財公司合作的全面事宜，把哈柏、IBM 咨詢人員和戰略專家安東尼?卡里米和軟件業務副總裁威利?丘召集到一起。威利?丘帶頭建立一個“網格”，將嘉信理財公司的所有計算機作為一臺機器運行，這樣各種程序就能夠獲得所需的計算能力。后來，他返回自己的軟件開發實驗室后，又把自己摸索出的該項目技術應用到其它產品中去。
????薩姆如是說
????在兩次話題廣泛的采訪中，首席執行官帕米薩諾就新 IBM 及信息技術的變化談了自己的看法
????關于 IBM 擺脫鎖定市場的情結
????我們已甩掉了過去，就像一個戒了酒的酒鬼。我們舊有模式包括創建專屬架構，這讓我們能把持巨大的市場份額和控制定價。在這個行業中，這種模式再也不會重演了
????關于 2001－2002 年間技術領域的衰退
????我們決定利用衰退這個機會，大量聚積資產。趁著別的公司的價值下跌，我們大膽出手。在信息技術的不景氣時期，我們在每個核心業務領域都奪取了大量市場份額
????關于技術標準
????世界上每個行業都有標準。我們的標準還很年輕，但正在走向成熟
????關于 IBM 對外包的態度
????這與收購呼叫中心、把它搬到新地方和降低勞動力成本沒什么關系。我們是在實實在在地改變客戶的價值定位，幫助其改善顧客忠誠度或提供更先進的產品
????關于與戴爾的競爭
????他們業務的勢頭已經有所下降。他們堅持自己的戰略，而且他們的執行特別好
????結束采訪時說了什麼
????我得去賣點東西了
