如果你詢問大多數善意的人，他們也許能夠指出自己的一些偏見。然而我們并不總是意識到或愿意談論我們所有的偏見。因此，要讓一個人放下警惕，承認他們可能沒有意識到的消極態度，可能會難得多。

凱洛格學院的管理與組織學助理教授及變革實驗室的主任特莎·查爾斯沃思表示，對于企業領導人而言，正視自己和組織內部的隱性偏見不是可有可無的選擇，而是責無旁貸的義務。

通過多樣化的員工來解決偏見的商業案例早已確立：具有不同背景和觀點的團隊表現更好，也可以讓公司更好地服務于多樣化的客戶群。這意味著領導人要確保營造一種環境，使每個人都覺得能夠在自己的崗位上取得成功。

她說：“包容性領導實際上是大多數人的內在目標，無論他們的政治立場如何。這不僅僅是宣稱‘歡聚一堂’，而是‘我想成為富有同情心和強大的領導人，確保每個人都可以盡力工作。’”

查爾斯沃思分享了五種識別和解決工作場所隱性偏見的方法，以確保組織能夠蓬勃發展。

觀察周遭環境

在任何組織中，領導人都要肩負起創建包容性文化的責任，為此，企業領導人需要反省自己的偏見。但是考慮到這可能令人極為不快，查爾斯沃思建議他們從環顧四周開始。

她說：“通常我給人們的第一條建議，就是注意周遭環境中的偏見，甚至是其他人表達的偏見。在我們開始捫心自問，看到自己的缺點和決策之前，通常更容易注意到他人的缺點。”

查爾斯沃思列舉了一家連鎖酒店的例子：一位客人在其一處分店使用自動手巾和皂液器時，發現傳感器無法使用。該客人認為，這可能是因為他們的皮膚是黑色的，對紅外傳感器反射光線的方式與白人皮膚不同。查爾斯沃思回憶道：“當時管理層恍然大悟：‘天哪，我們從來沒有想過這個問題。’”這是一種無意的結構性偏見，卻影響了酒店的員工，無疑也影響了酒店的客人。

雖然我們不知道酒店管理層做何具體處理，但在最好的情況下，這個發現將鼓勵高層領導檢查他們的運營和決策中可能還隱藏著哪些其他形式的偏見。衛生間是否方便行動不便的人士進出及使用？他們的招聘流程如何？皂液器的啟示可能會引發該連鎖酒店在全公司進行一系列問題的審計。

然而，查爾斯沃思警告稱，這些努力仍然無法讓領導人就此高枕無憂。

她指出：“我總是說，從結構開始，因為人們很不情愿審視自己的內心并發現自己的缺點。但是不要在結構上止步，因為它們可能會成為你的拐杖。”

找一位值得信賴的同事來指正

識別偏見不一定是獨自行為。查爾斯沃思說：“它不是只要我們坐在黑暗的房間里，沉思自己的所有缺點。”事實上，對于這樣一個心理上充滿挑戰性的過程，找一位值得信賴的同事從旁助力會有幫助。

“人們不喜歡改變自己的想法，反思自己的缺點和盲點確實很不舒服。”她繼續說道。“因此，找一個你相信是誠實又真誠的朋友，讓他們開始挑戰你的一些信念、你在會議上說的話，或者你做出招聘決策的方式。”

只有當人們覺得自己是在一個心理上安全的工作場所工作，并且可以提出不同的觀點或對信息進行駁斥時，這一步才有可能實現。但是結果可能出乎意料。

查爾斯沃思從自己的生活中舉了一個例子。她喜歡運動，從小就是一名競技舞者。當她建議同事進行的團隊建設練習往往是體力活動，比如徒步旅行或沖浪。她沒有考慮到，對于那些身體狀況、能力或與體力活動關系不同的同事而言，這些選擇可能沒有吸引力，或者根本做不到。同事對她的假設提出質疑，告訴她：“你知道，不是每個人都能做到。”這讓她有機會發現自己的隱性偏見。

“那些挑戰的時刻真的很好，敦促我思考，這些偏見是從哪里來的？根源是什么？我要怎樣開始根除這些偏見，而不總是需要有人來指正？”

承擔責任

在查找整個組織的偏見時，結構很重要。但也要記住，這些結構是由個人組成的。查爾斯沃思以無法識別黑皮膚的皂液器為例，當人們決定安裝時，并沒有先在不同的膚色上進行測試。

隨著企業在運營中采納自動化和人工智能，確保問責（即便是對于看似結構性的偏見）也將變得更加重要。例如，自動簡歷篩選可能會導致候選人庫中沒有任何女性或少數族裔背景的人。

“盡管這些算法是結構的一部分，但還是有人決定如何訓練算法以及使用什么數據來訓練。”查爾斯沃思說，比如為算法提供一份好簡歷的示例。她表示，指出結構性偏見可能比較簡單，也不太可能讓員工產生防御心理，但是“我們不能停在那種舒適的狀態過久。我們必須記住，結構是由個人組成的。”

將其融入文化結構中

為了消除偏見，領導人還可以通過將多樣化努力融入公司文化的結構，把握一切機會來強調多樣化是組織的一項核心價值觀。這可以采取多種形式，包括視覺提醒、使命宣言，以及納入公司運營的多樣化努力。

也許一家公司已經在招聘流程中采取了具體措施來招募多樣化的團隊。但對于一家面向客戶的公司，領導人也能夠談論服務對象的多元化。查爾斯沃思建議，他們可以提醒同事，公司的使命是為不同信仰、能力或性別的消費者群體提供服務。

公司還可以使用視覺提示，例如用彩虹色的公司徽標來象征同志驕傲，以傳達廣泛認同的價值觀。查爾斯沃思說：“這些提示可能只在表面作用，但卻是反映更深層次價值觀的象征。”

領導層還能夠利用他們的個人網絡來確保這些價值觀滲透到整個公司。

“如果你是領導一個團隊的高管，那么讓團隊開始利用他們的網絡，將這些信息也傳播到他們的每個團隊中。”她說。“所有這些都是微妙的組織提示，經過多次重復，就會成為組織結構的一部分。”

保持消除偏見的動力

對于各種年齡的領導人，發現并解決偏見的能力都很重要，但是對于年齡較大、任職時間較長的領導人來說，可能尤其重要。

查爾斯沃思指出：“隨著年齡增長，我們的習慣變得更加根深蒂固，原因有很多。”包括執行功能和流體智力的變化。“我們更依賴習慣，而不是新的體驗。”

任職多年的高管可能還覺得，他們的經驗可以讓他們自動行事。但這種心態很容易讓人忽視偏見。

查爾斯沃思說：“他們不會注意到皂液器對黑人同事不起作用，因為他們會想：‘30年來它一直對我有用。’這些領導人甚至可能抵制改變。”

她再次鼓勵領導人從審視結構入手，但當需要進行內心反思時，他們可以與年輕的團隊成員搭檔，進行“反向指導”。例如，最近兩年入職的員工能夠對組織提供不同的視角。這種指導應該在正式的規則下展開，以獲得有用的見解，同時確保年輕員工有足夠的安全感，可以坦率直言。

查爾斯沃思說：“構建一個制度流程，其中較年長的經理，也就是在公司工作了30年的領導人，必須向僅在職兩年的員工提出問題。”這個過程不必是對抗性的，或者甚至不必是明確的批評。它可以包括一些簡單的問題，比如：你注意到了什么？我應該改變什么？你看到什么模式？如何更新這些模式以解決無意識的偏見？

“即使他們沒有直接質疑導師的做法，只要說出一種在組織中完全不同的經歷，就足以讓擁有30年經驗的導師開始自我反省。”（財富中文網）